Спенсер Компетенции на работе[1]

Например Американская ассоциация университетских бизнес-школ предло­ жила тестировать студентов и аккредитовывать бизнес-школы в соответствии с их способностью развивать «некогнитивные навыки, такие, как лидерство и способ­ ность справляться со стрессом.16 Ассоциация определила 19 компетенций в шес­ ти категориях: административные навыки (способность принимать решения), ста­ бильность исполнения (терпимость к неопределенности), мотивация в работе (уровень энергии), межличностные навыки (лидерство), ценности бизнеса (эти­ ка) и общие умственные способности (концептуальное мышление). Это предло­ жение было отвергнуто традиционным преподавательским составом бизнес-школ, который хотел обучать детей содержательной части знаний, а не реальным навы­ кам управления.

Несколько бизнес-школ (одна из них — бизнес-школа Case Western Reserve's Weatherhead School of Business) приняли подход, основанный на компетенциях. Компетенции студентов оцениваются в течение первых двух недель первого года обучения, затем в конце второго года. Получатели МВА имеют диплом не только с оценкой за курсы по бухучету, маркетингу и производству, но и за компетенции уверенности в себе, мотивации достижения и лидерства.17

Проблемы обучения, измерения и сертификации неакадемических компетен­ ций объективно в основном решены. Есть масса доказательств, что эти компетенции прогнозируют успех в жизни и работе. Трудность заключается в том, чтобы изменить отношения преподавателей и общества, чтобы они приняли и оценили компетен­ ции как неидеологические, объективно измеряемые и обучаемые навыки, нужные для достижения успеха в жизни. Такие компетенции, как мотивация достижения и сотрудничество, должны рассматриваться точно так же, как предметы вроде чтения и арифметики. Отчеты «Рабочие места для будущего» и SCANS — шаг к достижению именно такого результата.

Семья

Большинство преподавателей считают, что основная роль родителей и семьи зак­ лючается в когнитивном и эмоциональном развитии детей.18 Исследования обуче­ ния мотивации19 предоставили методы, с помощью которых родители смогут раз­ вивать компетенции своих детей. К примеру, практика воспитания детей, которая повышает у них мотивацию достижения, подразумевает предоставление ребенку большого (в разумных пределах) «жизненного пространства» и обеспечение детей элементами «микрокоучинга».

Жизненное пространство - это расстояние, на которое ребенку в разном возрасте разрешают отходить от родителей или пропадать из виду. Родители детей с высокой мотивацией достижения поощряют детей любого возраста пользоваться жизненным пространством наибольшего размера, которым ребенок реально способен управлять. (Разрешение детям идти на неоправданный риск — бродить по улице или по городу — не способствует развитию мотивации достижения). Ожидалось, что эти дети будут ходить в школу, рисковать (разумно) при занятиях спортом или хобби и нести ответ­ ственность за работу по дому раньше, чем большинство детей. Микрокоучинг связан с небольшими эпизодами обучения ребенка владению некоторыми аспектами окружа-

344 Приложения подхода, основанного на компетенциях

ющей его обстановки. Изучение матерей детей из бедных слоев общества, демонстри­ ровавших те же результаты, что и школьники из семей среднего класса, показало, что эти матери предлагали детям намного больше наставнического взаимодействия, при­ чем с объяснением причин, чем матери менее успешных детей.

К примеру, в одном записанном на видеопленку эпизоде мать замечает, что ее ребе­ нок наощупь ищет ручку ящика для одежды. Она (мать) подходит, садится на колени рядом с ребенком, помогает ему ухватиться за ручку, затем, держа свою руку поверх его, несколько раз плавно двигает ящик вперед-назад. Мать убирает свою руку, как только ребенок «схватывает» суть процесса, и его лицо озаряется неподдельной радостью — получилось! Малыш закрывает и открывает ящик, и так много раз. Мать отходит, что­ бы ненароком не лишить ребенка радости «победы».

Вот другой пример: сравниваются две матери на предмет того, как они просят ребенка не выходить на улицу без ботинок. Оба ребенка спрашивают: «Почему?»

Первая мама отвечает: «Потому что если выйдешь, я тебе наподдам!» Вторая объясняет: «Если ты выйдешь на улицу, не одев ботинки, то можешь

наступить на осколок бутылки и пораниться... а если ты поранишься, то мне при­ дется отвести тебя к доктору... а если ты пойдешь к доктору, (то) он может сделать тебе укол, а ты их терпеть не можешь...» Эта мама повторением учит своего ребенка понимать причинную связь «если то».

Мамы детей, ориентированных на достижение, учат своих детей с помощью миниуроков коучинга от 30 до 100 раз в день. Такое использование «компетенций развития других» напоминает обучение менеджерскому стилю с помощью эффективных супервайзеров, цель которых - повысить у сотрудников мотивацию достижения.

Движение за компетенции встречается в последних опубликованных книгах, разработанных в помощь родителям в развитии компетенций их детей. К примеру, в книге «Меганавыки» Дороти Рич20 есть множество упражнений по обучению 10 основным компетенциям: уверенности в себе, мотивации, усилиям, ответственнос­ ти, инициативе, упорству, заботе, командной работе, здравому смыслу и решению проблем. Как и отчеты «Рабочие места для будущего» и SCANS, Рич призывает к более прямому измерению и обучению мотивации, Я-концепции, когнитивным и межличностным навыкам.

ПРИМЕЧАНИЕ

1 Выдержки из этапов, использованных в исследованиях, проведенных фирмой МсВег and Company and Jobs for the Future for the State of Connecticut. Jobs for the Future (1986), Executive report of jobs for Connecticut's future, Somerville, MA: Jobs for the Future.

2Boyatzis, RE. (1984), Identification of skill requirements for effective job performance, Boston: McBer.

3Jobs for the Future, op. cit. pp. 23, 25.

4Jobs for the Future, op. cit. p. 33.

5Pennington, H., Austin, J., & Flynn, E. (1991), Creating a market in education and training: The case of missing demand. Somerville, MA: Jobs for the Future.

6Secretarys Commission on Achieving Necessary Skills (SCANS) (1991), What work requires of schools: A

SCANS report for America 2000, Washington, DC: U.S. Department of Labor.

7SCANS, op. cit, Appendix D, Jobs Analysis, p. D-l.

8Coded from competencies listed on pp. 2 - 4 to 2 — 7, Secretary's Commission on Achieving Necessary Skills (SCANS) (1991), Skills and tasks for jobs: A SCANS report for America 2000, Washington, DC: U.S. Department of Labor.

"General information and numerous publications on Great Britain's NVQ initiatives are available from the National Council for Vocational qualifications, 222 Euston Road, London NWI, UK.

12Примеры обучения мотивации достижения в школах можно найти в работе Alshuler, A.S. (1973), Developing achievement motivation in adolescents, Englewood Cliffs, NJ: Education Technology Publications; de Charms, R. (1976), Enhancing motivation: Change in the classroom, New York: Irvington; McClelland, D.C. (1972), What is the effect of achievement motivation training in the schools? Teachers College Record 74, 129 - 145.

13See Block, J.H. (Ed.) (1971), Mastery learning: Theory and practice, New York: Holt, Rinehart & Winston; and Bloom, B.S. (1976), Human characteristics and school learning, New Jork: MacGraw-Hill.

14See Carkhuff, R.R. (1973), The art of helping, Amherst, MA: Carkhuff Associates; and Carkhuff, R.R., & Benenson, B.G. (1976), Teaching as treatment. Amherst, MA: Human Resource Development Press.

15See Raven, J. (1981), The most important problem in education is to come to terms with values, Oxford Review of Education, 7, 3; and Raven, J. (1987, Fall). Values, diversity and cognitive development, Teachers College Record, 89, 21 - 38.

16A plan to rate B-schools by testing students (1979, November 19), BusinessWeek, 171 — 174.

17See Boyatzis, R.E., Cowen, S.S., & Kolb, D.A. (1992, May), Implementing curriculum reform in higher education: Year one of the new Weatherhead MBA program, Selections; Boyatzis, R.E. (in press), Developing the whole student: An MBA required course in managerial assessment and development, Journal of Management Education; Boyatzis, R.E., (1979), The impact of an MBA programme on managerial abilities, Journal of Management Development 8, 66 - 76.

18See Goodson, В., & Hess, R. (1975), Parents as teachers of young children: An evaluative review, Palo Alto, CA: Stanford University Press; Clark, R. (1983), Family life school achievement: Why poor black children succeed or fail, Chicago: University of Chicago Press.

19Rosen, B.C., & D'Andrade R.G. (1959), The psychological origins of achievement motivation, Sociometry, 22,185 - 218; Also see McClelland, D.C. (1989), Human motivation, Cambridge, UK: Cambridge University press.

Rich, D. (1988), MegaSkills, Boston: Houghton Mufflin.

водству. Много работы будет делаться уполномоченными работниками интеллекту­ альной сферы в составе временных многофункциональных команд.

КОМПЕТЕНЦИИ, ВАЖНЫЕ В БУДУЩЕМ

Ниже приведены компетенции, которые, по мнения авторов2 и других исследовате­ лей3, становятся все более важными для менеджеров, топ-менеджеров и работников «компаний будущего»:

Для топ-менеджеров:

•Стратегическое мышление. Способность понимать быстро меняющуюся обста­ новку, возможности рынка, угрозы со стороны конкурентов, а также сильные и слабые стороны своей компании — чтобы определить оптимальную стратегию

•Изменяющее лидерство. Способность передавать видение стратегии компании, которая делает адаптивные реакции и выполнимыми, и желанными для много­ численных акционеров, пробуждая у них истинную мотивацию и преданность; способность действовать в качестве движущей силы инноваций и предприим­ чивости; а также размещать ресурсы своей компании оптимально, чтобы вне­ дрять частые изменения

•Управление взаимоотношениями. Способность устанавливать взаимоотношения и воздействовать на сложные сети контактов других людей, чье сотрудничество не­ обходимо для успешного функционирования компании и в отношении которых у исполнительного директора нет официальных полномочий: лучшие произво­ дители, клиенты, акционеры, представители рабочих, государственные чиновни­ ки всех уровней (местные, штата, федеральные), законодательные власти, группы по интересам, — во многих странах.4

Для менеджеров:

•Гибкость. Готовность и способность изменять управленческие структуры и про­ цессы, если нужно внедрить стратегии изменения компании

•Внедрение изменений. Способность к изменяющему лидерству (похоже на таковое топ-менеджеров), чтобы передать коллегам потребность в изменении; также навыки «управления изменениями»: коммуникация, тренинг, фасилитация груп­ пового процесса, необходимость внедрить изменение в свои рабочие группы

•Предпринимательская инновация: мотивация борьбы за победу новых продуктов, услуг и производственных процессов

•Межличностное понимание. Способность понимать и оценивать действия других людей

•Наделение полномочиями. Менеджерские типы поведения — обмениваться инфор­ мацией, допускать к обсуждению идеи коллег, поощрять развитие сотрудников, делегировать разумную ответственность, обеспечивать обратную связь как коуча, выражать положительные ожидания в отношении подчиненных (независимо от

их различий), награждать улучшение качества исполнения — все это заставляет сотрудников почувствовать себя более способными и мотивированными для принятия на себя большей ответственности

•Фасилитация командной работы. Навыки группового процесса позволяют раз­ личным группам людей эффективно работать вместе во имя достижения общей цели: постановка цели и прояснение роли, контроль за излишне «болтливыми», вовлечение «молчунов» в участие, а также разрешение конфликтов

•Портативность. Способность быстро адаптироваться и эффективно функцио­ нировать в любой иностранной среде (при быстром переводе менеджера на работу в Найроби, Джакарту, Москву или в любую другую точку земного шара). Как показывает исследование, эта компетенция связана с такими компетенциями, как любовь к путешествиям и новизне, сопротивляемость стрессам и межкуль­ турное межличностное понимание.5

Для сотрудников:

•Гибкость. Способность видеть изменение как существующую возможность, а не угрозу, например, принятие новой технологии как «возможность поиграть с тех­ ническими новинками, последними и лучшими!»

•Мотивация к поиску информации и способность учиться. Истинный энтузиазм в от­ ношении возможностей учиться новым техническим и межличностным навыкам (например, секретарша, которой предлагают научиться пользоваться программой для электронных таблиц и заняться подсчетами для отделения, воспринимает это как «обогащение работы», а не как дополнительную обузу). Эта компетенция выхо­ дит за пределы компьютерной грамотности и прочих конкретных технических на­ выков, которые, как полагают, потребуются рабочим в будущем; это стимул к посто­ янному обучению любому знанию и навыку, который нужен в связи с меняющимися требованиями работ в будущем.

•Мотивация достижения. Стимул к инновации и «кайзен», постоянное повыше­ ние качества и продуктивности, необходимые для того, чтобы удержаться (или, лучше, лидировать) в постоянно усиливающейся конкуренции.

•Рабочая мотивация в условиях недостатка времени. Некоторые сочетания гибкос­ ти, мотивации достижения, устойчивости к стрессам и обязательств перед компа­ нией позволяют индивидуумам работать в условиях увеличивающихся требова­ ний к (новым) продуктам и услугам в крайне сжатые сроки — зачастую выраженные в виде утверждения: «Лучше всего мне работается под давлением — трудности действительно заставляют мою кровь быстрее течь по жилам!»

•Сотрудничество. Способность работать совместно в многофункциональных груп­ пах с различными коллегами: положительные ожидания от других, межличност­ ное понимание, преданность компании.

•Ориентация на обслуживание клиента. Истинное желание помогать другим; меж­ личностное понимание, достаточное, чтобы услышать потребности клиентов и почувствовать их эмоциональное состояние; достаточное количество инициа-

тивы, чтобы во имя решения проблем клиентов преодолевать препятствия в своей собственной компании.

БУДУЩИЕ НАПРАВЛЕНИЯ ИССЛЕДОВАНИЙ КОМПЕТЕНЦИЙ

Будущие исследования компетенций будут ускоряться как минимум по четырем направлениям развития:

1.Быстрый рост мировой базы данных компетенций. Обеспечит более точные об­ щие модели наилучшего исполнения в наиболее важных с экономической точки зрения работах, а также обеспечит больше подробностей о культурных различиях в выражении компетенций.

2.Прогресс в измерении. Более точное масштабирование компетенций и более проактивные тесты нетрадиционных способностей должны дать лучшие методы оцен­ ки и взвешивания компетенций.

3.Лучшее понимание компетенций — ситуационные взаимодействия и комбина­ торные правила. Психологи, подобно физикам и химикам, давно ищут «периоди­ ческую таблицу» основных «элементов» личности.6 Мы обнаружили, что «атомная» модель полезна при обдумывании темы компетенций.

Поведенческие индикаторы, наименьшие единицы, пригодные для наблюдения за компетенциями, аналогичны «атомам». Как говорилось при обсуждении Словаря компетенций, поведенческие индикаторы можно расположить на шкале в порядке возрастания интенсивности или завершенности действия, во многом подобно орби­ тальным электронам на более низких или высоких энергетических уровнях.

Компетенции аналогичны «элементам», составленным из или описанным с по­ мощью нескольких поведенческих индикаторов. Например Ориентация на дости­ жения содержит восемь поведенческих индикаторов «интенсивности», семь «воз­ действия» и пять «инновативности».

Компетенции также могут быть «молекулами»: комбинацией из нескольких ком­ петенций. К примеру, «профиль мотивации лидерства» — компетенция, которая про­ гнозирует долгосрочный успех менеджера в бизнесе, - состоит из двух мотивов: вы­ сокого уровня мотивации Достижения и мотивации Власти (выше, чем мотивация Аффилиации) и одной личностной черты - Самоконтроля.7 Эту компетенцию мож­ но описать с помощью «химической» формулы8:

пВласти — мотивация Власти пАффил — мотивация Аффилиации СМК - Самоконтроль

Нижние индексы от 0 до 4 обозначают количество или энергетический уровень по шкале: 0 - ни одного, 1 - от нижнего до среднего, 2 - средний, 3 - от среднего до высшего, 4 — высший.

Кластеры компетенций соответствуют «макромолекулам» или химическим се­ мьям: компетенции, которые часто используются вместе или которые имеют об­ щий уровень. Например три компетенции (Управление другими, Развитие других и Командное лидерство) при изучении менеджеров обычно встречаются вместе, поэтому и обсуждаются вместе как кластер Менеджерских компетенций. Мотивы и личностные черты могут быть сгруппированы вместе в качестве глубоких характе­ ристик людей, которые направляют и движут поведение; научить таким компетен­ циям или изменить компетенции достаточно сложно.

Более точные измерения как компетенций, так и ситуационного контекста да­ дут больше алгоритмов, то есть вариант «ЕСЛИ рабочая ситуация S,, ТО восполь­ зуйтесь компетенцией С,, С2 и С3 (или объединенной «молекулой» компетенций CJCJCJ)», вероятнее всего, приведет к наилучшему исполнению. Несколько иссле­ дований находятся в процессе разработки топологии или периодической таблицы рабочих ситуаций, исследуется, как проявляются компетенции в различных ситуа­ ционных контекстах, и определяются алгоритмы и комбинаторные правила.

4. Более частое применение основанного на компетенциях отбора (на различных популяциях). Лучшие методы оценки компетенций лучше выявят, что могут сделать люди — вне зависимости от расы, возраста, официального образования, дипломов или предыдущих мест работы.

Например, 15-летний эксперимент, финансируемый Фондом по усовершенство­ ванию специального образования и проводимый Центром экспериментального об­ разования для взрослых, проверил использование компетенций для отбора нетра­ диционных студентов (из бедных семей, немолодые женщины, пришедшие учиться после того, как воспитывали детей дома) на базе компетенций, оцениваемых с по­ мощью интервью по получению поведенческих примеров. Компетенции прогно­ зируют успех в колледже, объясняют дисперсию в уровнях исполнения, не спрог­ нозированную традиционными тестами при поступлении в колледж, не ущемляют людей по причине пола или, возраста и вызывают меньше враждебных столкнове­ ний на расовой почве.'

Сейчас Центр экспериментирует с Программой потенциала сотрудника, которая применяет компетенции для отбора молодежи «из низов», имеющей невысоко развитые формальные рабочие или образовательные навыки, и с корректирующими образовательными программами по подготовке к трудоустройству. На основе Программы потенциала студента работодатели при отборе потенциальных сотрудников из неимущих слоев населения должны искать следующие компетенции:

•Мотивация к обучению. Мотивация достижения и инициатива

•Упорство. Настойчивость и внутренняя сила, необходимые для выполнения коррекционных образовательных и/или тренинговых рабочих программ

•Приверженность компании. Мотивация соответствовать (принять общепринятую рабочую одежду и поведение, например, пунктуальность) и остаться в компании, которая вложила средства и время в обучение сотрудников, вместо того чтобы воспользоваться новыми навыками для получения работы в другом месте

•Межличностные навыки. Понимания, гибкости, сотрудничества и ориентации на обслуживание клиента достаточно, чтобы эффективно работать с коллегами и

клиентами, которые могут оказаться сторонниками совершенно разных куль­ турных и поведенческих норм; а также социально приемлемых навыков власти и воздействия, необходимых при столкновении и изменении организационных установок или практик.

5. Использование компьютеров и программ искусственного интеллекта. Это разовь­ ется в «интегрированные информационные системы управления человеческими ресурсами», которые помогут:

•Определять требования к компетенциям со стороны работы

•Оценивать компетенции сотрудников (например, прогресс в распознавании го­ лоса в «естественном языке» компьютерной лингвистики может позволить ком­ пьютеру «слушать», ставить баллы и, возможно, даже проводить интервью по по­ лучению поведенческих примеров в режиме реального времени)

•Находить оптимальные соответствия человека работе с помощью все усложняю­ щихся алгоритмов соответствия паттернам

•Давать советы по развитию или тренингу, основанному на выявленных пробелах

вкомпетенциях, имеющихся у людей и требуемых для надлежащего выполне­ ния работы

•Предоставлять «справочную» информацию и помощь, включая примеры «мо­ делирования» того, как справиться с любой из множества трудных межличност­ ных ситуаций

Все эти услуги будут предоставляться он-лайн, будут постоянно доступными для менеджеров и сотрудников, где бы они ни находились. Компьютеры будут под­ держивать актуальные списки компетенций всех сотрудников компании, чтобы можно было немедленно узнать, каков ее «человеческий капитал» и реагировать на любую возможность или изменение окружающей обстановки.

ВЫВОДЫ

Управление человеческими ресурсами становится эффективным, помогая отдель­ ным людям и компаниям функционировать лучше, чем они действуют в данный момент. Методы компетенций, описанные в этой книге, сосредоточены на опреде­ лении тех измеряемых и развиваемых человеческих свойств, которые (при условии хорошего соответствия человека работе) прогнозируют наилучшее исполнение ра­ боты и удовлетворение — независимо от расовых, возрастных, половых, культурных или образовательных пристрастий. Подход на основе компетенций честнее, сво­ боднее и эффективнее. Компетенции дают общий язык и метод, который можно интегрировать во всех функциях управления человеческими ресурсами — отборе, оценке исполнения, планировании карьеры и замещения, компенсации, развитии и обучении, — чтобы помочь людям, компаниям и даже обществам быть более про­ дуктивными в грядущие непростые годы.

ПРИМЕЧАНИЕ

1Johnson, W.B., & Packer, A.E. (1987), Workforce 2000: Work and workers for the 21st century, Indianapolis: Hudson Institute.

2Spencer, L. M. (1991), Job competency assessment, in H. Glass (Ed.), Handbook of business strategy, Boston: Warren, Gorham & Lambert.

3Naisbitt, Т., & Aburdene, P. (1985), Reinventing the Corporation, New York: Warner Books, (see especially Chapter 4, The Skills of the New Information Society, pp. 119f); Howard, A. (1991, April 12), New Directions for human resources practice. In D. W. Bray, (Ed.), Working with organizations and their people: Aguide to human resources practice, New York: Guilford Press; and Howard, A. (1991), Personal characteristics for a post-industrial society, Paper presented at the Personnel Testing Conference of Southern California Spring Conference, Ontario, CA.

4 As anticipated by Kotter, J. (1985), Power and influence, New York: Free Press.

5Mansfield, R.S., & Mumford, S. (n.d.), A competency-based approach to intercultural relations, Boston: McBer.

6Идея «атомов» (элементов, которые нельзя разбить или разделить) человеческого ума традиционна для западной философии и берет свое начало как минимум от Демокрита (420 г. до н.э.). Эта идея нашла отражение у Джона Стьюарта Миллса в разделении ума на средства мышления, ощущения и действия и у Зигмунда Фрейда в ид (подсознании), эго и суперэго. Может быть, лучше всего известна концепция немецкого философа Готфрида Лейбница о «монадах»: абсо­ лютно простых объектах, первичных единицах живого, из которых состоят человеческий ум и душа. Лейбниц считал, что монады развиваются независимо, и любые взаимоотношения между ними происходят из-за случайных «гармоний», а не причинных взаимодействий. Наша точка зрения более «химическая» и социобиологическая. Компетенции группируются логически для возникновения поведений, имеющих адаптивную ценность: помогать людям эффективно дей­ ствовать, чтобы выжить и добиться своего.

7McClelland, D.C. (1975), Power: The inner experience, New York: Irvington; McClelland, D.C., & Boyatzis, R.E. (1982), The Leadership Motive Pattern and long term success in management, Journal of Applied Psychology, 67 (6), 737 - 743.

8Идеей выражать компетенции «химическими» формулами мы обязаны Джону Рейвену, доктору философских наук.

' Austin, A.W., Inouye, C.J., & Korn, W.S. (1986), Evaluation of the CAEL Student Potential Program, Los Angeles: University of California, Los Angeles.