Спенсер Компетенции на работе[1]

Планирование замещения и продвижения

Плохое соответствие человека четвертой работе в роли менеджера показано на рис. 18-1 и обозначает, что кандидат вряд ли добьется успеха на руководящей позиции, а также что его не следует продвигать.

Алгоритмы соответствия человека работе на основе компетенций имеют массу применений в планировании замещения. Кандидатов можно систематически сравнивать по «уровню соответствия» работам, которые они могут выполнять в будущем. Например практическое правило закона Вебера гласит, что разница в 15% (плюс или минус) между компетенцией человека и требованиями работы к компетенциям будет по определению «едва заметным различием» и должна прогнозировать успешное продвижение или назначение на должность. Разница от 15 до 32% (два едва заметных различия) предполагает трудное продвижение (или то, что человек занимает неадекватно низкую для себя должность). Соответствия человека работе выше трех едва заметных различий (32% — 52%) станут для человека «настоящими напрягами», со значительным риском быть уволенным, если требования работы выше компетенций человека, или как следствие скуки, если способности человека выше требова­ ний работы.

Развитие — тренинг и карьера

Сравнение компетенций человека с требованиями к компетенциям со стороны четвертой работы, показанное на рис. 18-1, обозначает, что этот человек должен быть отправлен на тренинг межличностных навыков, назначен на должность, которая требует межличностных компетенций и навыков оказания влияния (например, раз­ вивающая работа в сфере человеческих ресурсов или трудовых отношений) или «на практику» к наставнику, который известен всей компании как «мастер корпоратив­ ной политики»).

Основанный на компетенциях карьерный путь и развивающие (тренинг и/или развивающие назначения) программы основаны на разнице между компетенциями сотрудника и компе­ тенциями, нужными для настоящей или будущей работы, что определяется компетенциями, демонстрируемыми лучшими исполнителями этих работы. Как показано на рис. 18-1, требо­ вания к компетенциям со стороны работы определяют «шаблон» развития. Сотрудники, которые оцениваются как не обладающие достаточным уровнем определенных компетен­ ций, могут быть направлены на конкретные развивающие занятия, разработанные для того, чтобы обучить их недостающей компетенции, улучшить их исполнение на существующей работе или подготовить к продвижению на работу более высокого уровня в будущем.

Управление эффективностью работы

Этот человек должен ставить перед собой конкретные цели для развития межлично­ стных компетенций и компетенций влияния в течение каждого периода исполне­ ния, а также должен оцениваться по развитию этих компетенций при каждой оценке исполнения. •'

Оплата на основе компетенций

Этот человек должен поощряться за развитие межличностных навыков и навыков оказания влияния в виде бонусной «платы за навыки», поощряющей развитие и демонстрацию этих компетенций.

ПРИМЕРЫ: ВЛИЯНИЕ ОТБОРА, ОСНОВАННОГО НА КОМПЕТЕНЦИЯХ НА УРОВЕНЬ ИСПОЛНЕНИЯ И УДЕРЖАНИЕ ПЕРСОНАЛА

Эксперименты, в которых продавцы, отобранные на основе компетенций, оценен­ ных с помощью ИПП, сравнивались с контрольной группой, отобранной с исполь­ зованием других методов, говорят о том, что отбор на основе компетенций может обеспечить значительно больший эффект вложений в виде повышения эффективности работы и удержания персонала (снижения текучести), как показано в таблице 18-4.

В случае с коммерческими продажами 33 продавца были наняты с использовани­ ем ИПП и модели компетенций; контрольная группа из 41 человека была отобрана без помощи поведенческих интервью. В течение последующих трех лет только пять человек из группы, отобранной на базе компетенций, ушли или были уволены, по сравнению с 17-тью в контрольной группе.

Продавцы, отобранные с помощью компетенций, повысили продажи в среднем на 18,7% за квартал по сравнению со средним увеличением в 10,5% у продавцов в контрольной группе. В течение года отобранные на основе компетенций продавцы продали на $ 91 370 в расчете на продавца больше, чем контрольная группа продав­ цов, а общий доход от продаж был больше на $ 2 558 360 ($ 91 370 х 28 продавцов).

В случае с компьютерными продажами крупная компьютерная фирма решила превратить несколько тысяч сотрудников высшего уровня («людей, которые тра­ тят деньги», со среднегодовой компенсацией в размере $ 50 000 каждому) в про­ давцов, которые деньги зарабатывают.

Но не все «бюрократы» обладают компетенциями для эффективной работы про­ давцом: первоначальный отсев при обучении продажам составлял 30% или 210 из 700 сотрудников, которых ежегодно отправляли учиться продажам. Те обучавшие­ ся продажам, которые не прошли три теста подряд в конце каждого месяца, закончи-

Таблица 18-4 Влияние отбора, основанного на компетенциях, на исполнение и ротацию персонала

ли учиться после четырех месяцев. В терминах зарплат, каждая такая неудача сто­ ила компании $ 16 667 х 210 неудач = $ 3 500 000 в год. (Эта цифра не совсем точна, так как не были учтены сопутствующие выгоды для обучаемых и затраченные сред­ ства — тренеры, материалы и накладные расходы.)

Компания разработала модель компетенций для успешных продавцов и исполь­ зовала ее для тщательного отбора менеджеров, допущенных к обучению продажам. Отсев в группе, члены которой были выбраны на основе компетенций, составлял 3% или 21 человек, затраты сократились на 90%, то есть на $ 3 150 000.

В случае с розничными продажами 50% из 60-ти новобранцев были отобраны на основе компетенций, оцененных при помощи интервью поведенческих событий, и другие 50% были отобраны при помощи традиционных критериев биографических данных (одним их требований был «10-тилетний опыт продаж», что существенно ограничило выбор до белых мужчин среднего возраста, создав проблему дискрими­ нации). В течение года, следующего после отбора, текучесть персонала в группе выб­ ранных по компетенциям составляла 20% (ушло шесть человек), а средние продажи равнялись $ 5 000 в неделю. Ротация персонала в контрольной группе достигала 40% (ушло 12 человек), а средние продажи равнялись $ 4 200 в неделю. Выгоды от осно­ ванного на компетенциях отбора были следующими:

•Удалось избежать затрат на текучесть кадров — шесть удержанных продавцов по $ 20 000 за каждого, затраты на замещение = $ 120 000.

•Рост доходов — 30 продавцов х $ 40 000 дополнительных продаж в год х 50% валовой прибыли = $ 600 000 рост валовой прибыли в год

•Общий прирост доходов за год составил $ 720 000

Возврат $ 30 000, вложенных в изучение компетенций и обучение отбору, соста­ вил 2300%. Кроме того, система отбора на основе компетенций привела к найму в качестве продавцов большего количества женщин и представителей различных мень­ шинств (без предшествующего опыта продаж), решив тем самым проблему дискри­ минации.

ПРИМЕЧАНИЕ

1 Caldwell, D.F., & O'Reilly, C.A. (1990), Measuring person-job fit with a profile-comparison process, Journal of Applied Psychology, 75(6), 648-657; Caldwell, D.F. (1991, April 12), Soft skills, hard numbers: Issues in person-job/person-organization fit, Paper presented at the Personnel Testing Conference of Southern California Spring Conference, Ontario, CA.

2Locke, Е.Л. (1976), The nature and causes of job satiafaction in M. Dunette (Ed.), Handbook of industrial and organizational psychology, Chicago: Rand McNalfy, 1976, pp. 1328-30; Mowday, R.T., Porter L.W., & Steers, R.M. (1982), Employee-organization linkages: The psychology of commitment, absenteeism and turnover, New York: Academic Press; Caldwell (1991), op. cit.

3Cascio, W.F. (1982), Costing human resources: The financial impact of behavior in ogganizations, Boston: Kent Publishing; Smith, M. (1988), Calculating the Sterling value of selection, Guidance and Assessment Review, 4(1), Leicester, UK: British Psychological Society, provide methods for calculating the costeffectiveness of various selection methods given their costs of administration and criterion validity.

4McClelland D.K., & Boyatzis, R.E. (1982), The leadership motive pattern and long-term success in management, Journal of Applied Psychology, 67 (6), 737 - 743. Also see Boyle, S. (1988), Can behavioral interviews produce results? Guidance and Assessment Review, 4 (1), Leicester, UK: British Psychological Society.

5Smith, М. (1988), Calculating the Sterling value of selection, Guidance and Assessmebt Review, 4(1), Leicester, UK: British Psychological Society; Boyle, S. (1988), Can behavioral interviews produce results? Guidance and Assessment Review, 4 (1), Leicester, UK: British Psychological Society.

6Janz, T. (1982), Initial comparisons of patterned Behavioral Description interviews versus unstructured interviews, Journal of Applied Psychology, 67, 577 — 580.

Opren, С (1985), Patterned behavior description interviews versus unstructured interviews: A comparative study, Journal of Applied Psychology, 70, 774 - 776.

Latham, G.P., Saari, L.M., Pursell, E.D., & Campion, M.A. (1980), The situational interview. Journal of Applied Psychology, 65, 422 - 427.

Latham, G.P., & Saari, L.M. (1984), Do people do what they say? Further studies on the situational interview, Journal of Applied Psychology, 69, 569 - 573.

Лэтэм и Саари описывают некий успешный опыт с «прогностическим» ситуационным интервью, где обследуемых спрашивали, как бы они поступили в рабочих ситуациях; верный ответ — то, что лучшие исполнители реально делали в тестовых ситуациях. Исследования компанией МсВег младших офицеров ВВС США и предпринимателей малого бизнеса не повторили данных Саари и Лэтэма. Мы по-прежнему все больше уверены в отчетах о реальном поведении, чем в гипотетических утверждениях о том, что может сделать обследуемый.

7Winter, D.G., & Healy, J. M. (1982), An integrated system for scoring motives in running text: Reliability, validity, and convergence, Paper presented at the American Psychological Association, Los Angeles,

1981; Department of Psychology, Wesleyan University.

8Boyatzis, P.E. (1982), The competent manager: A model for effective performance, New York: Wiley; Atkinson, J. W. (1958), Motives in fantasy, action and society, Princeton, NJ: Van Nostrand.

'Lawton, G.W., & Borman, W.C. (1978), Constructing stimuli with known true scores for determining validity

of rating scales, Proceedings: Sixth Annual Symposium on Psychology in the Department of Defense, Colorado Springs: U.S. Air Force Academy Department of Behavioral Sciences and Leadership.

10Siegal S. (1956), Nonparametric statistics for the behavioral sciences (p. 229), New York: McGraw-Hill.

11Rosenthal R. (1973), Estimating effective reliabilities in studies that employ judgesratings, Journal of Clinical Prychology 29, 1 — 4.

12A general reference for published tests is Mitchell, J.V. (1985), The ninth mental measurements yearbook (Vols, I and II), Lincoln, Nebraska: University of Nebraska Press. Приведенную там информацию о тестах на компетенции можно получить в фирме «МсВег and Company».

13Sternberg, R.J., & Wagner, R.K. (Eds.), Practical intelligence, Cambridge, UK: Cambridge University Press.

Sternberg, R.J. (1986), Intelligence Applied, San Diego: Harcourt, Brace Javanovich

Goleman, D. (1981, January), The new competency tests: Matching the right people to the right jobs, Prychology Today, 35 - 46.

14Atkinson, J. W. (Ed.) (1958), Motives in fantasy, action and society, Princeton, NJ: Van Nostrand; Winter, D.G. (1973), The power motive, New York: Free Press.

15Bandura, A. (1986), Social foundations of thought and action: A social cognitive theory, Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall: «self-efficacy» coding system; Seligman, M. (1991), Learned optimism, New York: Knopf:

«depressive explanatory style» coding system; Jacobs, R. (1991), Moving up the corporate ladder: A longitudinal study of motivation, personality and managerial success in women and men, doctoral dissertation, Boston University; Boston: McBer: «helplessness» (lack of power) coding system.

16McClelland, D.C. (1975), Power: The inner experience, New York: Irvington.

17Lawrence, P.R., & Lorsh, J.W. (1967, November-December), New management job: The integrator,

Harvard Business Review, 45 (6), 142 - 151; Kolb, D.A., and Boyatzis, R.E. (1970), О динамике отношений помощи, Journal of Applied Behavioral Science, 6 (3), 267 — 289.

18Winter, D.G., McClelland, D.C, & Stewart, A.J. (1981), A new case for the liberal arts, San Francisco: Jossey-Bass.

19Piotrowski, Z.A., & Rock, M. (1963), The Perceptanalytic Executive Scale, New York: Grune & Stratton.

20Seligman M. (1990), цитируемое сочинение.

21Хороший обзор списков профессиональных интересов можно найти в книге Davis, R. (1991), Vocational interests, values and preferences, in M.D. Dunnette & L.M. Hough (1991), Handbook of industrial and organizational psychology (Vol. 2), Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press.

22Теории приспособления к работе говорят, что списки профессиональных интересов не должны быть связаны с исполнением, ибо по определению исполнение определенной группой людей, находящихся в рабочей категории, подчиняется закону нормального распределения. Однако

наши исследования часто обнаруживали, что лучшие исполнители имели более высокие стати­ стически значимые баллы по предпочтению профессий, чем средние. Мы предположили, что сравниваемые выборки средних исполнителей включали людей, не подходивших по темпера­ менту для данной работы, которые не останутся на ней. Эти люди снижали средние баллы по предпочтению профессии в выборках средних исполнителей, что приводило к статистически значимым различиям между группами средних и лучших исполнителей.

23Willey, R., (1990), MIS Managerial and technical jobs: measured competency differences, Boston: издательство Hay Management Consultants.

24Page, R.C., & DePuga, I.S. (1992, May 2), Development and cross-cultural applications of a Competency Assessment Questionnaire, Paper presented at the Seventh Annual Conference for Industrial and Organizational Psychology, Montreat, Quebec.

25Litwin, G., & Stringer, R. (1968), Motivation and organization climate, Boston: Harvard Business School Research Press.

26Rosenthal, R., Archer D., Koivunmaki, J.H., DiMatteo, M.R., &Rogers, P. (1974, January), Assessing sensitivity to non-verbal communications: The PONS test, Division 8 Newsletter, Washington, DC: American Psychological Association.

27 In Sternberg, R.J. (1986), Intelligence applied (pp. 303 - 315), San Diego: Harcourt, Brace Javanovich.

28Bray, D.W. (1991, April 12), Assessment center methodology in evaluating personal characteristics, Paper presented at the Personnel Testing Conference of Southern California Spring Conference, Ontario, CA.

29Mansfield, R.S. (1982), Review of empirical studies on overseas adjustment, in R.S. Mansfield (1982), Advanced Intercultural Relations Workshop, Boston: McBer.

30 Bales, D.F., & Cohen, S.P. (1979), SYMLOG, New York: Free Press.

31McBer. (1991), Organizational Climate Survey technical manual, Boston: McBer. См. также McClelland D.C., & Burnham, D.H. (1976, March-April), Power: The great motivator, Harvard Business Review, 159 - 166.

32McBer. (1991), Organizational Climate Survey technical manual, Boston: McBer. См. также исследо­ вания, описанные МакКлелландом Д.И. (1976). Цитируемое сочинение.

33Page, Л. (1991), Job-person similarity, Minneapolis, MN: Hay Management Consultants, Пейджрассмотрел 16 алгоритмов соответствия человека работе и пришел к выводу, что метод «наименьших различий» дает те же результаты, что и более сложные методы, такие как Евклидово расстояние — подход D2 — рекомендованный Cronbach, L.J. & Glesser, G.C. (1953), Assessing similarities between profiles, Psychological Bulletin, 50, 456 - 473.

34Caldwell, D.F., & O'Reilly, CA. (1990), Measuring person-job fit with a profile-comparison process, Journal of Applied Psychology, 75 (6), 648 - 657.

СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ РАБОТЫ НА ОСНОВЕ КОМПЕТЕНЦИЙ

В последние годы в PMS делается упор на эффективности работы — «что» в поведении

-определенные количественные результаты в денежном выражении, продуктив­ ности или качественные результаты, достигнутые в недавнем прошлом. Основное внимание уделялось вознаграждению (бонусам за исполнение, денежным надбав­ кам за хорошую работу).

Сейчас многие компании заинтересовались управлением и оценкой компетент­ ности — «как» в исполнении. Они ищут количественную оценку, более ориентиро­ ванную на будущее и сфокусированную на развитии.

Подход на основе компетенций позволяет по-новому взглянуть на управление эффективностью работы. Исполнение рассматривается как проявление компетенций, которые используют сотрудники для достижения своих рабочих результатов.

PMS, которая совмещает в себе планирование, управление и оценку как резуль­ татов исполнения, так и типов поведения (из модели компетенций), называется «сме­ шанной моделью» РМ (Performance management — эффективностью работы) или подходом «тотального РМ». Смешанные модели оценивают и поощряют исполне­ ние и компетенции, как за то, что сотрудники действительно «выполнили основную работу» за прошедший год, так и за то, как они это сделали: проявленные ими харак­ теристики, которые прогнозируют лучшее исполнение текущей или будущей работы.

На рис. 19-2 показано, как исполнение и компетенции уравниваются в смешан­ ных моделях. В линейной работе достижение результатов исполнения может со­ ставлять 90%, а демонстрация типов поведения (из модели компетенций) — только 10%. Другая крайность — в форме оценки работ сферы обслуживания компетенции могут составлять 100%. Задачи исполнения штатных работников могут быть выра­ жены равно в терминах результатов и в демонстрации компетенций.

В наиболее смешанных моделях достижение результатов исполнения представ­ лено в количественной форме, ориентировано на прошлое и связано с целями под­ разделения, краткосрочно и используется для принятия решений о компенсации. Оценка компетенций более качественна (хотя шкалы едва заметных различий, пред­ ложенные в главах 3-9, могут измерять компетенции и в цифрах), долгосрочна, ори­ ентирована на будущее и используется для развития сотрудников и планирования их карьеры.

В «смешанных моделях» Исполнение (50 — 90%) и Компетенции (10 — 50%)

Рис. 19-2 Подходы к оценке, основанные на исполнении и компетенциях

ПРОБЛЕМЫ КОМПАНИИ

Проблемы в компании, которые свидетелвствуют о необходимости управления эф­ фективностью работы, основанного на компетенциях, могут быть следующими:

• Стандарты исполнения работы и критерии оценки считаются неравноценными или несправедливыми:

Чтобы получить высокую оценку или вознаграждение, одна группа рабочих дол­ жна достигнуть более высокого уровня, чем другая в той же самой работе. Рабочие грейдируются кривой нормального распределения, то есть большин­ ство рабочих считаются средними или ниже средних вне зависимости от абсо­ лютного уровня их исполнения.

Ожидаемые результаты не контролируются рабочими (например, использует­ ся такой индекс продуктивности, как «количество тонн стали на каждую сек­ ретаршу»).

•Сотрудники мало принимают участия в определении целей, устанавливаемых для них.

•Оценка эффективности работы расценивается руководителями и сотрудниками как бюрократическая «бумажная работа», которую они не воспринимают всерьез, ибо она почти не влияет на эффективность работы или развитие сотрудников.

•Сотрудники не видят в PMS ничего полезного для себя — оценки эффективности работы не касаются их интересов в развитии навыков или продвижении карьеры.

•Система управления эффективностью работы мало влияет на реальное управление; она не подталкивает менеджеров к лучшему исполнению их работы или к развитию

•Система управления эффективностью работы не отражает и не укрепляет стра­ тегию компании, ибо не в состоянии сосредоточить поведение сотрудника на стратегических приоритетах, таких как качество или обслуживание.

•Рейтинги (оценки) исполнения завышены. Если 95% рабочей силы оценивается на 4 балла («очень хорошо») по шкале от 1 до 5, то рейтинги сотрудников бессмыс­ ленны с точки зрения решений о продвижении или планировании замещения.

Применение «смешанной модели» плюс PMS на базе компетенций особенно подходят при следующих обстоятельствах:

•Неопределенная среда. В неопределенной среде и быстро меняющейся обстановке, где сотрудник не контролирует результаты, задачи в виде конкретных результатов зачас­ тую оказываются неуместными по причине неконтролируемых событий (например, намеченные продажи нефти в год, если цена падает с $ 35 до $ 18 за баррель). В подобных ситуациях оценка должна основываться на том, сделали ли сотрудники все возможное, продемонстрировали ли правильное поведение, вместо того чтобы доби­ ваться намеченных результатов. Чем меньше сотрудники контролируют результаты, тем больше исполнение должно основываться на проявлении компетенций.

•Качественные/обслуживающие работы. В работах, где нет измеряемого результата, качественные навыки — компетенции — являются наилучшим индикатором эф-

фективности работы сотрудника. Для экипажа самолета результатом работы явля­ ются такие компетенции, как улыбка и неизменное подбадривание уставших, вор­ чащих пассажиров или сохранение самообладания в чрезвычайных ситуациях. Чем более субъективен результат работы, тем важнее оценить компетенции.

•Самоуправление команды. В командной работе индивидуальные результаты мо­ гут быть менее важны, чем вклад в групповой процесс. Компетенции командной работы и сотрудничества, способность хорошо работать с разными группами людей приобретают все большее значение для многообразной рабочей силы глобальных компаний. Даже в работах с техническим или профессиональным личным вкла­ дом «командность» прогнозирует отличное исполнение. Например при исследо­ вании компьютерных программистов три типа командного поведения в компа­ нии (например, готовность оставаться после рабочего дня, чтобы помочь коллеге закончить проект) объясняли 13% дисперсии в долларовой оценке исполнения работы (10 измерений технических способностей объясняли 63 — 68% дисперсии).2 Чем важнее командная работа, как противопоставление индивидуальной, тем важнее оценить компетенции командной работы и сотрудничества работников.

•Работы, предназначенные для развития будущего уровня исполнения. Чем более ра­ бота или задачи компании в отношении сотрудников подчеркивают развитие навыков (например, позиции менеджера-стажера), тем больше оценка должна базироваться на проявлении улучшенной компетентности.

•Изменения стратегии, сегмента или рынка. В меняющейся обстановке или органи­ зации потенциал сотрудника вносить в будущем свой вклад в работу компании может быть куда важнее, чем его прошлое исполнение. Например способность продавать новые продукты компании на рынке Европы может быть важнее, чем продажи более старых продуктов на внутренних рынках. Большинство систем управления эффективностью работы ориентированы на прошлое. Чем больший упор делает компания на будущее исполнение, тем сильнее ее PMS должна подчеркивать развитие и оценку компетенций.

ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ PMS, ОРИЕНТИРОВАННЫХ НА КОМПЕТЕНЦИИ

1.Определить компетенции, требуемые для наилучшего исполнение текущих и будущих работ (компетенции, нужные для внедрения желаемого стратегического изменения).

Чтобы добавить стоимость, PMS должна мотивировать сотрудников работать луч­ ше, чем при текущем исполнении. На рис. 19-3 показана матрица основанной на ком­ петенциях PMS, которая предоставляет сотрудникам шаблон для наилучшего исполне­ ния. Эта матрица сравнивает «реальные» результаты, приоритеты задач, поведение и уровни компетенций оцениваемого сотрудника с таковыми у лучших исполнителей (с «желаемыми»).

2.Разработать «смешанную модель» системы управления эффективностью работы для оценки результатов исполнения и компетенций, которые прогнозируют исполнение работы.