- •Оглавление
- •1. Исторические, экономические и идеологические предпосылки возникновения менеджмента
- •2. Эволюция теории и практики менеджмента
- •3. Роль организационной культуры в повышении эффективности управления, понятие «философия фирмы», его место в практике менеджмента
- •4. Стили руководства, определение, критерии, виды
- •5. Содержательные теории мотивации а. Маслоу, д. Мак-Клелланда, ф. Герцберга и возможность их применения в практике управления
- •6. Роль и значение коммуникаций в управлении организацией, пути повышения эффективности коммуникаций
- •7. Социально – психологические методы управления, их применение в условиях рыночной экономики
- •8. Эффективность менеджмента, критерии эффективности, поиск оптимальных управленческих решений.
- •9. Инструменты современного микроэкономического анализа и их применение в управлении.
- •10. Монополии в рыночной экономике. Современные тенденции в антимонопольной политике, их учет в управлении.
- •11. Рынок труда как особое подразделение товарного рынка
- •12. Валюта и валютные курсы. Международная валютная система
- •13. Причины, цели и конкретные формы экономической интеграции в мире. Управление в условиях глобализации экономики.
- •14. Миссия и цели организации. Целевая иерархия организации
- •15. Организация как функция менеджмента, ее смысл и содержание
- •16. Современное состояние и тенденции развития российского менеджмента.
- •17. Особенности формирования и использование моделей менеджмента в развитых странах мира
- •1. Американский менеджмент
- •2. Японский менеджмент
- •3. Европейский менеджмент
- •18. Организационные ресурсы: понятие и виды. Информация как организационный ресурс.
- •19. Дивизиональная структура организации, ее разновидности и преимущества
- •20. Матричная организационная структура, ее особенности и области применения
- •21. Организационные коммуникации и их виды. Основные элементы и этапы коммуникационного процесса
- •22. Макроэкономическая нестабильность и инфляция
- •23. Цены и ценообразование в рыночной экономике
- •24. Государственная экономическая политика, ее цели и основные направления
- •25. Экономические основы инвестиционного процесса. Рынок ценных бумаг и его регулирование
20. Матричная организационная структура, ее особенности и области применения
История создания адаптивных структур начинается в 50-х гг. ХХ в., когда в средних по размеру аэрокосмических и компьютерных фирмах США стали возникать проблемы более эффективного использования трудовых и финансовых ресурсов. Они были слишком малы, чтобы была эффективной дивизиональная структура, но и достаточно велики, чтобы была эффективной функциональная, когда интеграция управления происходит на самых верхних уровнях иерархии. Тогда была сделана попытка совместить функциональную и дивизиональную департаментализацию, то есть наложить дивизиональную структуру на функциональную.
Так получилась одна из наиболее популярных разновидностей адаптивных структур — матричная.
В организации есть отделы, которые организованы традиционным для функциональных структур способом. Кроме того, имеются три продуктовых группы — A, Б, и В. Каждая из них управляется менеджером продукта, который подчиняется дирекции продуктов, который также координирует деятельность всех остальных продуктовых команд. Члены групп подчинены функциональным руководителям и продуктовым менеджерам.
В таком двойном подчинении — главное отличие матричной структуры от любой конфигурации, которую мы рассматривали ранее.
Инспектор по качеству, например, является сотрудником функционального отдела (производство) и подотчетен высшему должностному лицу этого отдела (главному инженеру, например). В то же время, он включен в продуктовую группу (на нашей схеме — группу продукта В), и подотчетен менеджеру этой группы.
Менеджеры и работники — постоянные члены своих отделов, поскольку они — члены компании, изначально организованной по функциональным линиям. Они включаются в продуктовые группы время от времени, по мере возникновения потребности. После завершения работы над одним продуктом они могут быть назначены на другой или продолжить работу в функциональном отделе.
Но временные команды могут создаваться не только по продуктовому критерию но и по другим основаниям: региональному (вместо продуктовых групп — региональные) или клиентскому (команды ориентированы на группу потребителей).
Поскольку матричные структуры сейчас очень популярны, то остановимся более подробно на их характеристике.
Распределение власти и полномочий в матричных структурах
В некоторых случаях проектные менеджеры имеют очень небольшие полномочия. По существу, они полагаются на функциональных менеджеров, а сами управляют главным образом с помощью убеждения или других, косвенных способов.
В других случаях проектные менеджеры могут обладать достаточно большой властью. Они управляют большой частью всей производственной деятельности компаний. Компания постоянно участвует в одном проекте за другим, и роль функционального менеджера главным образом состоит в экспертизе или в том, чтобы держать резерв квалифицированного персонала, способного работать на любом проекте. Здесь работа функционального менеджера в большой степени напоминает работу начальника отдела персонала в чисто функциональных организациях.
Ситуации и сферы применения матричных структур
Окружающая среда подвержена значительным изменениям и достаточно сложна. Отделы в этом случае будут взаимозависимы и должны быть хорошо скоординированы. Чтобы освободить высшее управление от бремени анализа и принятия решений по всему спектру проблем, процедура принятия решения децентрализуется и распределяется между функциональными и проектными менеджерами.
Необходимость координации выпуска старых и новых продуктов в сочетании со специализированной экспертизой. Это условие связано с рыночной динамикой и оценкой возможностей компании.
Высокая потребность в персонале и/или оборудовании для множества продуктов или проектов. Но при этом у организации нет достаточного количества ресурсов, чтобы одновременно вести большое число проектов. Эти ресурсы нужно разделить. Причем так, чтобы они перемещались из одной команды в другую (не все ресурсы используются одинаково интенсивно в конкретный момент времени). Различные проекты находятся на различных стадиях функционирования и в разной степени завершения. Организация манипулирует персоналом и оборудованием, распределяет их, чтобы поддерживать каждый проект в работоспособном состоянии.
Преимущества матричных структур
Высокая степень гибкости и адаптивности.
Лучшая координация работ (через руководителя проекта, осуществляющего взаимодействие между функциональными сферами).
Возможность быстрого и безболезненного перераспределения ресурсов между проектами.
Сосредоточение внимания, управления и ресурсов на конкретных целях в сочетании с возможностями квалифицированной и специализированной функциональной экспертизы и помощью.
Малые потери информации и более эффективное регулирование коммуникации.
Недостатки матричных структур
Высокая сложность структуры.
Проблемы, обусловленные наложением вертикальных и горизонтальных полномочий (подрыв принципа единоначалия, конфликты по поводу компетенций, борьба за власть, конформизм в группах).
Относительно высокие административные и накладные расходы, большие траты времени на организационные мероприятия (собрания, организация команд, распределение полномочий).
Основные условия эффективности матричных структур
Точное разделение компетенций и полномочий
Высокие коммуникационные способности руководителя группы и сотрудников.
Высокоразвитые системы управления персоналом, учета и контроля.
Достаточно большое число сотрудников.