10. Организационные отношения в системе менеджмента
10.1.Принципы проектирования внутриорганизационных отношений
10.2.Модель рациональной бюрократии М.Вебера
10.3. Характеристика элементов организационных структур управления
10.4.Нормативная основа организационного проектирования
10.1.Принципы проектирования внутриорганизационных отношений
Организационная структура предприятия характеризуется совокупностью рабочих мест, должностей, органов управления и производственных подразделений, форм их взаимосвязей, обеспечивающих достижение стратегических целей предприятия. В рамках организационной структуры предприятия выделяют две составляющие: структура управления и производственная структура.
Под производственной структуройпредприятия понимается состав образующих его участков, цехов и служб, формы их взаимосвязи в процессе производства продукции.
Организационная структура управления- это совокупность взаимосвязанных органов, должностей и уровней управления, сформированная на базе принципов подчинения и функциональной специализации.
Структура управления определяется составом органов управления предприятия, характером их специализации, т. е. составом задач управления и формами координации их деятельности. Структура управления формально закрепляется уставом предприятия и документально оформляется специальными положениями об отраслях и службах, должностными инструкциями всех уровней управления.
Любая ОСУ строится на следующих принципах (слайд 2):
функциональность. Основана на идее разделения труда. Подразумевает выделение в организации различных сфер деятельности. Она основана на идеях Файоля о разделении управленческой деятельности на различные функциональные подразделения. Благодаря данному принципу в организации провозглашается необходимость функции специализации, т.е. помимо классических функций управления в любой организации выделяются функции специализации управленческой деятельности: сбыт, маркетинг, управление персоналом, финансовый менеджмент, управление качеством, инжиниринг, инновации, контроллинг и т.д. В зависимости от наличия функции специализации в организации выделяются различные отделы.
иерархичность подразумевает наличие должностной служебной лестницы (слайд 3),она обеспечивает облегчение процесса руководства, поскольку при возрастании кол-ва уровней или ступеней в управлении организации с одной стороны снижается кол-во людей, подчиненных одному руководителю и соответственно масштаб работ этого руководителя. С др. стороны рост уровней управления приводит к удорожанию стоимости аппарата управления и к недозагрузке отдельных управленцев. Кол-во уровней управления в иерархии определяется в каждом конкретном случае индивидуально в зависимости от специфики работы предприятия. Однако за рубежом принято считать нормой для ср. фирмы присутствие 8-12 уровней управления.
делегирование полномочий. Полномочие - право принимать решение и нести за него ответственность. Объем полномочий определяется положением руководителя в иерархии. Отсутствие данного принципа приводит к перегрузке руководителя вследствие чего он ориентируется на решение текущих проблем, что отвлекает его от стратегических вопросов.
обратная связь - это реакция на управленческое воздействие. По сути, это основа процесса управления, без которой управление неосуществимо. Проблема состоит в том, чтобы обеспечить чистоту каналов обратной связи.
Общие принципы и правила проектирования новых и совершенствования существующих систем управления и организационных структур:
Функции – первичны, организационная структура – вторична. Функции предприятия должны отражать приоритетные стратегические цели его руководства. Неудачи многих предприятий объясняются тем, что при смене приоритетов под воздействием изменяющейся рыночной конъюнктуры и конкуренции структура остается прежней, не рассчитанной на их достижения.
Не может быть идеальной типовой структуры и системы управления, с одинаковым успехом функционирующей в разных местах и условиях. Хотя бы в силу того, что будут задействованы разные люди.Признание этой закономерности обязывает осторожно подходить к оценке аналогов; копирование чужих образцов не делает чести разработчикам и часто ведет к неожиданным (для них) неудачам.
Организационный проект фирмы должен быть перспективным, рассчитанным «на вырост», то есть на достижение целей будущего.
Схемы организационной структуры следует проектировать снизу вверх, образуя сначала основные производственные подразделения фирмы (филиалы), потом ремонтные, вспомогательные и обслуживающие подразделения, работающие в режиме сервиса для всей фирмы.
Наглядную схему структуры надо выполнять с соблюдением определенных правил. Очередность расположения производственных или управленческих единиц по горизонтали слева направо должна максимально отражать их технологически последовательное участие в производственном процессе и кооперацию. Сплошные линии, означающие линейное подчинение, должны быть только вертикальными, штриховые – отражать функциональные связи, информационные – кооперацию производственных единиц и работников аппарата в выполнении определенных функций. Работники и единицы одного уровня, например, начальники отделов аппарата, располагаются на схеме на одной горизонтальной линии.
Признаком хорошего баланса ответственности, прав и компетенции работника является минимум его обращений к своему руководству: он знает, что и как делать, и его прав для этого хватает. Но если работнику для исполнения своих обязанностей нужны не подчиненные ему ресурсы или на пути их выполнения возникают не устранимые им препятствия, то соответствующими полномочиями должен быть наделен его прямой начальник. Если же последний такими правами не наделен, то он в действительности не начальник для подчиненного, а один из «погонял», коих разработчик организационного проекта должен выявлять и устранять из структуры.
При проектировании аппарата управления компании целесообразно максимально совмещать должности руководящих лиц по вертикали, например, вице-президент компании может быть одновременно директором одного их его филиалов.
В среднем звене управления следует практиковать совмещение должностей по горизонтали как внутри отделов, так и между отделами, имеющими тесные кооперационные связи (например, финансовый отдел и бухгалтерия). Подобное совмещение внутри отделов позволяет готовить заместителей на случай ухода с предприятия основного работника или его длительного отсутствия (например, по болезни). У каждого работника должен быть дублер. Причем набольший эффект достигается, когда они дублируют друг друга, обмениваясь при этом опытом и оказывая взаимопомощь.
При комплектовании рабочих мест и численности аппарата управления среднего звена следует руководствоваться «эффектом отсутствия». Его суть в том, что временное отсутствие работника сразу сказывается на работе подразделения вследствие разрыва производственных или информационных связей, из-за чего блокируется и останавливается производство. Чем быстрее это проявится, тем больше необходимость в данном работнике (или его рабочем месте). Если же без него производство действует, то данное рабочее место не очень нужно. Этот же принцип в отношении управляющих отделами и службами среднего звена и филиалами компании формулируется в виде афоризма: «отпуск у руководителя должен быть достаточно большим, чтобы его подчиненные почувствовали трудности в работе из-за его отсутствия, но не должен быть настолько большим, чтобы подчиненные почувствовали возможность справится и без него».