- •Стратегическое управление на предприятии
- •Методологические основы стратегического управления Проблемы руководителей предприятий
- •Понятие и сущность стратегического управления
- •Стратегическое управление исходит из следующих предпосылок:
- •Условия появления методологии стратегического управления.
- •Методологические основы стратегического управления.
- •Стратегическое управление на предприятиях основывается на следующих положениях.
- •Взаимосвязь и содержание основных понятий стратегического управления
- •Потенциал предприятия
- •Потенциал предприятия.
- •К особенностям потенциала предприятия можно отнести:
- •Стратегия предприятия.
- •Краеугольными вопросами разработки стратегий являются:
- •Основные стратегии развития бизнеса:
- •Конкурентоспособность предприятия.
- •Что делает предприятие конкурентоспособным?
- •Основные этапы стратегического управления
- •Состав и содержание работ по проведению анализа
- •2.2. Схема процесса стратегического управления на предприятии
- •Миссия и цели предприятия
- •Классификация целей предприятия
- •Стратегический анализ предприятия (анализ среды)
- •Анализ внешней среды предприятия. Анализ макроокружения
- •Анализ внешней среды предприятия.
- •Анализ макроокружения.
- •Пример анализа макроокружения.
- •Анализ экономической составляющей макроокружения (фрагмент)
- •Анализ угроз и возможностей макроокружения (фрагмент)
- •Внешние проблемы развития предприятия
- •Анализ среды непосредственного окружения предприятия.
- •Характеристика состояния и перспектив развития отрасли, анализ движущих сил.
- •Анализ конкурентной среды в отрасли.
- •Ключевые факторы успеха (кфу).
- •Анализ внутренней среды предприятия Основные составляющие анализа внутренней среды предприятия
- •Оценка действующих стратегий предприятия
- •Анализ использования потенциала предприятия, его сильные и слабые стороны.
- •Последовательность возможных сочетаний характеристик рыночной ситуации с сильными и слабыми сторонами предприятия
- •Оценка конкурентной позиции предприятия (его положения на рынке) как результат стратегического анализа.
- •Особенности предприятий в зависимости от их позиций на рынке
- •5. Определение стратегических альтернатив
- •Методы определения стратегических альтернатив предприятия. Модель м.Портера.
- •Возможные стратегии конкуренции
- •Возможные стратегии конкуренции по модели «продукт рынок»
- •Возможные стратегии конкуренции по модели «рост рынка доля рынка»
- •Возможные стратегии конкуренции по модели «привлекательность рынка преимущества в конкуренции»
- •6. Оценка и выбор стратегии предприятия
- •6.1. Методы оценки и выбора стратегии предприятия
- •Состав факторов, учитываемых при выборе стратегии
- •Выбор стратегии на основе обязательных критериев
- •6.2. Выбор стратегии предприятия по критериям ситуационного управления
- •Исходные данные для примеров 1÷8
- •Ранжирования экспертами вариантов развития производства
- •Отклонения оценок экспертов от максимального значения
- •Норма прибыли от капитальных вложений
- •Нахождение оптимальной стратегии предприятия в 1-ю и 2-ю зоны
- •6.3. План и стоимостная оценка выбранной стратегии предприятия, оценка риска Разработка стратегических планов
- •Стоимостная оценка выбранной стратегии предприятия и оценка риска.
- •Концепция приемлемого риска (кпр) в управлении предприятием.
- •Методы выявления факторов хозяйственного риска.
- •Классификация факторов хозяйственного риска (фхр).
- •Внешние факторы риска производственного предприятия.
- •Внутренние факторы риска производственного предприятия.
- •Методы управления хозяйственным риском.
- •Методы управления хозяйственным риском на промышленных предприятиях
- •Методическое обеспечение деятельности предприятия по управлению хозяйственным риском
- •Некоторые оптимизационные подходы к управлению хозяйственным риском.
- •7. Реализация стратегии предприятия
- •Возможные результаты реализации стратегии
- •Особенности организации управления в зависимости от условий рыночной среды
- •Разработка плана реализации стратегии предприятия.
- •Состав подразделений, участвующих в достижении целей
- •Организация учёта и контроля выполнения плана реализации стратегии предприятия.
- •Направления совершенствования механизма реализации стратегии предприятия
- •Хозяйственный механизм управления
- •Структура хозяйственного механизма
- •Структура хозяйственного механизма как система (совокупность) отдельных механизмов.
- •Экономический механизм включает следующее:
- •Социально-психологический механизм включает следующее.
- •Организационный механизм включает следующее.
- •Структура хозяйственного механизма как совокупность элементов единого механизма.
- •Структура хозяйственного механизма как совокупность ряда основных категорий управления.
- •Механизм технико-экономического обоснования модернизации или обновления фондов предприятия
- •Механизм стоимостной оценки основных фондов предприятия
- •Механизм управления ассортиментом и качеством продукции Механизм управления ассортиментом продукции предприятия
- •Ранговый анализ ассортимента продукции швейной фабрики
- •Возможные методы изучения спроса продукции
- •Качество выпускаемой продукции на швейной фабрике
- •Основные составляющие механизма управления качеством продукции предприятия
- •Комплексный анализ хозяйственной деятельности предприятия
- •Составляющие комплексного анализа хозяйственной деятельности предприятия.
- •Содержание процесса и алгоритм комплексного анализа.
- •Построение «дерева целей».
- •1. Постановка цели.
- •2. Определение цели.
- •3. Декомпозиция цели.
- •7. Это важно!!!!
2.2. Схема процесса стратегического управления на предприятии
Миссия и цели предприятия
Любое предприятие (организация) создаётся для удовлетворения каких-либо потребностей. Эти потребности разнообразны, поскольку разнообразны интересы группы людей, работающих на предприятии или каким-либо образом связанных с ним. Так можно выделить следующие потребности, которые удовлетворяются с помощью предприятия:
общественные;
деловых партнёров;
сотрудников предприятия;
собственников предприятия.
Эти потребности объясняют причину функционирования и развития предприятия, его предназначение.
Миссия предприятия – понятие, раскрывающее смысл существования и определяющее, в общем, его сферу деятельности.
В чём состоит назначение и роль миссии.
Во-первых, она выполняет важную коммуникационную роль как во вне, так и внутри предприятия. Для внешних объектов (акционеров, потребителей, поставщиков и др.) – это информация о том, что представляет собой фирма, к чему она стремится, чем руководствуется в своей деятельности и т.д. Для работников предприятия – это представление об общих целях предприятия, осознания своего места в нём.
Во-вторых, миссия является основой для выработки целей и стратегий предприятия, обеспечивая их непротиворечивость.
В-третьих, в миссии отражаются этические, мировоззренческие позиции руководства предприятия, от которых зависит их отношение к целям общества, выбору средств решения задач и др.
Сейчас нет каких-либо чётких правил, которые следовало бы применять при выработке миссии. Между тем в ней, как считают специалисты, необходимо отразить:
целевые ориентиры предприятия (в чём состоит главная цель предприятия; какие потребности она призвана удовлетворять);
философию предприятия (какие ценности исповедует предприятие, каковы принципы его деятельности).
Миссия – дословно → «ответственное задание, роль», философия бизнеса.
Вопрос: «Какую пользу фирма может принести потребителям, достигая большего успеха на рынке?»
Для примера приведём миссию компании «Форд», сформулированную её владельцем Генри Фордом, - «предоставление людям дешёвого транспорта». В ней нашли отражение: сфера деятельности (производство транспорта), потребители продукции (люди), ориентация компании (широкий круг потребителей).
«Два века традиций – гарантия качества» - фольгопрокатный завод г.Санкт-Петербург.
«На шаг впереди спроса» - Камышинский ХБК (Волгоградская область).
«Мы помогаем жить там, где вам хочется!» - Агентство недвижимости (АН) «Визит» г. Самара.
«От копировальной техники к офису будущего» - XEROX.
«Мы хотим стать мировым лидером в химическом и электронном изображении» - Kodak.
Ответственность за формирование миссии лежит на высшем руководстве и не может быть делегирована. Миссия может отражаться в документах, имеющих особую важность для предприятия (например, бизнес-плане, годовом отчёте предприятия) или в выступлениях руководителей перед акционерами и др.
Отметим два главных момента.
Формулировка миссии не должна зависеть от текущего состояния предприятия. Миссия – это инструмент стратегического управления, определяющий целевые ориентиры предприятия, важные с точки зрения обеспечения долговременных конкурентных позиций.
Миссия не должна приобретать окаменелые раз и навсегда установленные формы. Вместе с ростом и изменением потребностей, по мере открывающихся новых возможностей предприятия могут пересматривать миссию.
Цели устанавливаются на основе: миссии; предпочтениях высшего руководства; позиций, занимаемых предприятием на рынке, и других факторов; и отражают желаемое состояние предприятия (прежде всего это относится к его «выходам»), которое следует достичь в ходе использования потенциала. Важность и необходимость формирования целей на предприятии объясняется тем, что без них становится вообще невозможным управление. Цель придаёт осмысленность любым действиям. Общая логическая цепь здесь такова: цель – задачи подразделений – планы – задания исполнителям – функции (работы) – контроль за исполнением.
Таким образом, необходимость выделения целей обусловлена следующим.
Цель – исходный момент любого управленческого действия.
Цель – основа построения критериев оценки деятельности предприятия (а также подразделений и исполнителей).
Так, если изобразить:
то можно считать (за некоторым исключением), что чем меньше разница между ними, тем лучше работает предприятие.
Цель – основа выявления проблем (разница между желаемым и достигнутым) и выработки решений.
Правильно сформулированные цели должны удовлетворять следующим требованиям:
Конкретность – означает, что при определении цели необходима точность отражения её содержания, объёма и времени. Пример точной, хотя и общей формулировки цели: «увеличить в таком-то году продажу продукции предприятия в 2,5 раза и достичь 10-процентной доли от общего количества ввозимой в Россию продукции иностранного производства». Конкретные цели:
Маркетинг → ежегодно предлагать на рынок новый товар; расширить число потребителей на 10%.
Финансы → увеличить рентабельность с 10 до 12% к концу года.
Кадры → ввести систему участия в прибыли к концу второго года.
Измеримость – означает, что цель должна быть представлена количественно или каким-либо другим способом для оценки степени её достижения;
Согласованность – означает, что цели следует рассматривать не изолированно, а во взаимосвязи;
Приемлемость – означает, что необходимо учитывать потребности, желания, традиции, сложившиеся в обществе ценности;
Гибкость – означает необходимость внесения корректировок по мере происходящих в среде изменений.
Сочетание указанных требований представляет собой сложную задачу, так как некоторые из них противоречивы (например, конкретность отвергает гибкость). Противоречивость можно устранить, если учитывать и анализировать единичные, двойные и другие влияния каждого из требований. Практически это сводится к установлению важности каждого из требований.
Цели строятся по иерархическому принципу, образуя иерархию целей, «целевой каркас предприятия». Они разделяются по уровням иерархии предприятия на цели вышележащего и цели нижележащего уровня. Цели нижележащего уровня выступают в качестве средств достижения целей более высокого уровня.
Целям присущи такие качества, как:
соподчинённость;
развёртываемость;
соотносительная важность.
Иерархия целей представляется обычно в виде «дерева целей» (Дц), то есть системы целей, изображённой направленным графом.
Универсальных рецептов построения Дц не существует. Способы построения будут зависеть от того, кто разрабатывает систему целей, как он представляет стоящие перед ним задачи, как он видит их взаимосвязь.
Основным правилом построения Дц является полнота редукции (сведение сложного явления к более простому): каждая цель данного уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, чтобы их совокупность полностью определила исходную цель.
Основные правила построения Дц.
На каждом уровне Дц совокупность подцелей должна быть достаточной для описания цели.
Разчленение цели на подцели на каждом уровне ведётся только по одному признаку декомпозиции.
Каждая выделяемая подцель должна относиться к организационно-обособленному субъекту деятельности – исполнителю, бюро, подразделению, отделу, подсистеме.
Признаком завершения процесса построения Дц является выделение уровня, на котором указаны альтернативные способы достижения цели, то есть состава мероприятий, необходимых для достижения цели. По сути, они уже не являются целями, а являются способами действий.
Деятельность предприятия носит многогранный и разнообразный характер и выразить её через какую-либо цель невозможно.
Так, например, долгосрочные и краткосрочные интересы предприятия не совпадают. Их противоречие проявляется в том, что в своём желании улучшить своё благополучие работники предприятия или акционеры заинтересованы в таком распределении прибыли, чтобы наибольшая её часть по мере получения сразу бы направлялась на повышение заработной платы, дивиденды, улучшение социальных условий и др.
Если неразумно следовать этим желаниям, средств на развитие предприятия, обеспечение его будущей рентабельной работы может не хватить, что удлинит процесс внедрения новшеств на предприятии, сократит возможности проведения экспериментальных, исследовательских, проектных работ, затруднит работу с кадрами и др. последствия неминуемо приведет к снижению потенциала предприятия в конкурентной борьбе.
Поэтому на предприятиях выделяют долгосрочные, среднесрочные и текущие цели и устанавливают компромисс между ними.
Компромисс следует устанавливать не только между текущей деятельностью и развитием предприятия, но и между различными её видами: маркетингом и производством, исследованиями и производством и др.
Поэтому в теории и практике стратегического управления используется многоцелевой подход.
Состав задаваемых целей, показатели, а также их количественные характеристики будут определяться сложившейся ситуацией и зависят от специфики отрасли, особенностей миссии среды.
Классификация возможных целей предприятия представлена в таблице 3.1.