Раздел 2. Анализ мотивации труда на примере Демьянской дистанции пути.

2.1 Характеристика организации.

В суровых условиях Тюменского севера железнодорожный транспорт, круглогодичный и всепогодный, надёжно обеспечивает жизнедеятельность региона, способствует развитию его экономического потенциала.

Стратегическая цель: нашего предприятия качественная работа и безопасность перевозок.

Основной вид деятельности данного предприятия – текущее содержание пути.

Путевое хозяйство является одной из ведущих подотраслей железнодорожного транспорта. Оно включает в себя железнодорожный путь с его многочисленными сооружениями и обустройствами, комплекс хозяйственных предприятий для обеспечения нормальной работы пути.

Дистанция пути организована в 1978 году. Она обслуживает участок пути главного хода Свердловской железной дороги от 227 по 546 километра направления Тюмень- Сургут. Также дистанция пути обслуживает подъездные пути промышленных предприятий.

Для определения эффективности работы дистанция пути использует следующие показатели:

- производительность труда - по использованию рабочей силы;

- рентабельность - по формированию финансового результата;

- себестоимость - по степени использования расходов;

- фондоотдача - по использованию основных производственных фондов.

На предприятии согласно наблюдениям применяются следующие методы управления трудовой мотивацией персонала:

1. Экономические:

- заработная плата работника = оклад + доплата за выполнение плана;

- практика премирования работников за объем, качество и сроки

выполняемой работы.

2. Организационно-административные:

- применение постоянного совершенствования регламентирования

(определения организационных структур управляющей и управляемой систем, всех задач, функций, полномочий и т.д.);

- осуществление нормирования деятельности (соблюдение стандартов и алгоритмов рабочего дня в каждом подразделении);

- дисциплинарное воздействие, заключающееся в установлении

ответственности и ее практической реализации.

3. Социально-психологические:

- социальное регулирование;

- обмен опытом,

- критика,

- создание условий труда, которые оказывают благоприятное воздействие на психику работающего: санитарно-гигиенические условия, организация рабочих мест, исключение монотонности труда.

На данный момент на предприятии существует такая проблема:

На мой взгляд, в результате постоянного материального подкрепления интерес человека смещается с самой деятельности на деньги. То есть работа, которая ранее была привлекательна, воспринималась как увлечение, со временем становится только средством заработка. Деньги могут подрывать интерес к содержанию и процессу деятельности, меняя иерархию мотивов личности. Заработная плата для большинства людей является доминирующим фактором.

Теоретические положения, лежащие в основе побуждения человека к труду,

представлю двумя группами – 1. «Человека экономического» и 2. «Человека социального». Первая группа – это человек по природе своей ленив и безынициативен, стремится к удовлетворению собственного интереса, выраженного в деньгах или сводимого к деньгам. Трудовые усилия проявляет лишь тогда, когда они обусловлены стремлением личной выгоды, личного обогащения, ростом собственного благосостояния. Увлекаемый перспективами материального вознаграждения, он приспосабливается в своем поведении ко всем изменяющимся условиям труда не только на предприятии, а и в компании в целом. Глубокое влияние денег на человека заставляет его проделывать необходимые расчеты, сопоставлять между собой затраты труда и величину вознаграждения за труд, определяя решения и поступки. Ориентация на материальный результат – вот та движущая сила, для данной группы. Следуя ей, преодоление внутреннего сопротивления человека к труду возможно лишь через систему личной материальной заинтересованности, что на практике привело к тому, что каждый работник на предприятии практически идет с лозунгом – зачем работать хорошо, когда можно работать плохо и получать не меньше?!

Само по себе желание заработать много денег не может негативно характеризовать человека. Но в управлении такими работниками необходимо особое внимание обращать на их профессиональную компетентность. Кроме того, нужно иметь ввиду, что такие сотрудники, в погоне за деньгами, могут игнорировать соблюдение технологических или контрактных требований, а иногда даже совершать незаконные действия. В этом случае целесообразно предусмотреть соответствующие контрольные процедуры, которые позволят предотвратить или выявить нарушение корпоративных норм и требований законов. В то же время, если действия руководства воспринимаются таким сотрудником как угроза дополнительному заработку, он начинает им активно сопротивляться. Выражается это и в звонках на «Горячую линию» руководителей любого ранга, где жалобы сформулированы и изложены так неграмотно, а порой и беспочвенно, что начинаешь задумываться о качественном составе работников.

Но есть работники, которые всегда придерживаются идеальной схемы рационального поведения. Они редко предельно четко ориентируются в условиях экономической среды, не всегда способны предвидеть ее изменения, но часто располагают конкретным образом действий. Это работники со значительным стажем работы на предприятии, для которых существует система сравнения: что было и как стало. Я не говорю, что деньги таких людей не интересуют, но работают они не только ради денег.

Возьмем для примера выплату за преданность компании (которая существует на данном предприятии) : первая группа расценивает данную выплату как дополнительный доход, говоря на молодежном сленге (а именно молодежь в основном и составляет 1 группу) – «халявные деньги», и считает, что ежедневный приход на работу - это есть преданность предприятию и компании. Вторая же группа, работники с достаточно продолжительным стажем работы, для которых выплата за преданность – это своего рода старая и добрая выплата за выслугу лет (опять же в сравнении).

Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей.

Система мотивов и стимулов труда должна опираться на определенную базу – нормативный уровень трудовой деятельности. Факт вступления работников в трудовые отношения предполагает, что он, за ранее оговоренное вознаграждение, должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования еще нет места.

Возьмем для примера трудовой договор, который определяет функциональные обязанности работника вкупе с должностной инструкцией. На сегодняшний момент обязанностей работодателя в трудовом договоре в стократ больше, чем у работника.

Для работников путевого комплекса предусмотрена система прохождения медицинского осмотра, при поступлении на работу. Но большая часть принимаемых, не могут, например, сопровождать дефектоскопные тележки, ограждать места производства работ, проводить осмотры пути т.к., имеют запись «работа в очках, без права работы в одно лицо и т.д.». Тогда, сфера их деятельности сводится пока, только на производство простейших и простых работах по ТСП. А разряд работника, уже достигнут тех пределов, когда уже можно и бригадира заменить, и мастера поддержать, и направить свои навыки в нужное русло. Премирование же не предусматривает мотивацию работников по разрядам. Если премирование и депремирование внести в обязательные пункты трудового договора, тем самым сработают мотивы, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ, может быть, как минимум, два: частичная выплата обусловленного вознаграждения либо разрыв трудовых отношений. Человеческий фактор построен так, что трудовой договор, а в частности его расторжение, пугает работника сильнее, чем применение Положения о премировании.

Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования – не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше то, что обусловлено трудовыми отношениями.⁴

Предприятие добивается успеха на рынке, если при прочих равных условиях персонал трудится более производительно, повышает квалификацию, поддерживает дисциплину. Но каким образом можно помочь самым разным людям, отличающимся друг от друга уровнем образования, возрастом, жизненным опытом, интересами и многим другим, достичь общей цели? Должно быть так:

Мотив - это внутреннее желание человека удовлетворить свои потребности – тогда никаких мотиваций!

Стимул - это возможность получения средств удовлетворения своих потребностей в обмен на выполнение определенных действий – вот одно из направлений соответствующих мотивам работников и направляющая их деятельность в общее русло.

Ощутимую выгоду предприятию даст учреждение приза «здоровье», награждаются те работники, которые меньше всех отсутствовали на работе из-за болезней.

На данный момент в нашем предприятии в основном действуют только материальные стимулы труда, а не материальные отсутствуют.

Например: можно было бы на производственных совещаниях оценить профессионализм работника, путем вынесения благодарности; осуществлять чествование сотрудника в связи с днем рождения или иным значимым событием; так же вручать памятные подарки, чаще применять меры морального стимулирования публично.

Пользуясь метафорой одного директора крупного предприятия, хочется сказать, что мотивация – это морковка, которая висит перед сотрудником. Понятно, что морковка отдаляется, когда он к ней бежит. Как говорил этот директор, человек все-таки должен время от времени от этой морковки откусывать, но не должен съесть ее полностью!

Сейчас все работники где-то учатся. Кто на курсах повышения квалификации, кто на подтверждении разряда или класса, кто на замещение руководителей любого ранга, кто на тренингах и семинарах и т.д. Чему они там учатся? Когда они возвращаются с обучения в свои предприятия, ничего не происходит. Наверное, это не их вина, а беда всей нашей системы образования, которая не заточена на реальные нужды производственного процесса и не стимулирует работников внедрять полученные знания. Это касается, вопросов управления  персоналом, в частности, системы оплаты труда, а если быть еще точнее, то премирования работников, которое было, есть и будет основной составляющей мотивации и стимулирования труда.

Это вопрос интересный, не оставляющий никого равнодушным. Когда затрагиваешь эту тему на собраниях в коллективах (да и вообще все, что связано с деньгами), люди оживляются, «просыпаются», начинают ее бурно обсуждать и не всегда в приятных выражениях по отношению к своему начальству. У каждого есть свое собственное мнение. И, как правило, оно одно на всех: «Премии маленькие, начисляют их неправильно, система премирования для …... В общем, все плохо, но ничего с этим не сделаешь, потому что так сложилось и никто ничего менять не собирается». Но, если мы все такие умные, тогда, почему - же не можем организовать по уму работу в своей организации?

Какие изъяны могут быть в системе мотивации, почему премиальный и мотивационный фонды – это «мертвый груз»,  который просто перетаскивается из бюджета предприятия в карманы сотрудников, но не влияют, ни на мотивацию, ни на лояльность, ни на производительность, ни на что. Таких ошибок много: и крупных, и мелких, и всяких. Предлагаю рассмотреть лишь основные, на мой взгляд, из них.

Первая ошибка: Премии не связаны или слабо связаны с результатами работы сотрудника.

- Премии выплачиваются автоматически всем сотрудникам как «приложение» к должностному окладу или определяются «на глазок» руководителями данного работника. Премия определяется не человеку, работнику в общем, а это сосед по этажу, по даче, сестра, кум, брат и т.д. (панибратство),

Вторая ошибка: Премия используется как инструмент устрашения и наказания работников.

- В случае невыполнения плановых, нормированных заданий или допущении каких-либо нарушений - сотрудник лишается премии полностью или частично. Подобная практика приводит к боязни ошибок, напряжению, стрессам, нездоровому психологическому климату, что опять же приводит к невыполнению, нарушению и т.д., а так же к демотивации персонала.

- Необходимо рассмотреть вопрос о жестком применении %% снижения премии за производственные упущения, в частности исключить такие размеры депремирования как, «до 50», «до 100», а конкретизировать: либо 50, либо 100. Хотя, если говорить о премии заработанной, то, скорее всего, и, актуальнее было бы 100.

Третья ошибка: Плановые (нормативные) значения показателей либо недостижимы, либо достигаются очень просто.

- И в том, и в другом случае у людей нет мотивации к интенсивной работе. Если норма труда завышена, тогда нет надежды ее не только, выполнить, но и перевыполнить. Если же норма занижена, то люди быстро ее выполняют, упираются в «потолок» и на этом успокаиваются.

Четвертая ошибка: Денежные вознаграждения не подкрепляются моральными поощрениями.

- Говорят, что хорошо бы моральные поощрения всегда подкреплять денежными выплатами. Конечно, это неплохо. Никто не откажется. Но не всегда есть такая возможность.

Но обратное тоже верно!

- Эффект от получения премии будет во сто крат выше, если руководитель хотя бы похвалит своего подчиненного за хорошую работу. Желательно, публично.

Вывод: С этими ошибками надо бороться. Они убивают мотивацию.

Они пожирают деньги. Они мешают организации быть эффективной.

Проведенный мною опрос еще раз подтверждает, что на предприятии самый главный Мотиватор труда - это заработная плата.

Как показал анализ проведенного опроса, при ответах на вопрос «Что наиболее важным и ценным является в вашей работе?» лидирует выбор «Заработная плата» (16 %), а «Признание» (10%) находится на втором месте по значимости. Следовательно, можно сказать, что материальные факторы мотивации работников лидируют.

На практике в качестве факторов мотивации наиболее широко используется денежное стимулирование (рост заработной платы, премии, бонусы и др.). Но это приводит к неудовлетворенности нематериальных потребностей персонала, ухудшению качества его работы и, как следствие, к снижению конкурентоспособности предприятия.