Маркетинг_Панкрухин А.П_Учебник_2005 -3-е изд -656с

рает «за черных», копируя ходы противника; в таком случае она обязательно столкнется с ситуацией, когда это станет невозможным, а при активности конкурента первой получит «мат».

5.Методмаксимальныхрасходовутверждает, чтона маркетингнадо расходовать как можно больше средств. При всей видимой «прогрессивности» такого подхода, его слабость — в пренебрежении способами оптимизации деятельности. Более того, с учетом значительного временного «лага» между осуществлением затрат и достижением результатов этот метод может слишком быстро привести фирму к трудно преодолимым финансовым затруднениям, а значит, и к отходу от маркетинговых позиций.

6.Метод «цель — задание» предполагает, что любое маркетинговое усилие должно строго соответствовать конкретным целям работы, при этом затраты на каждое маркетинговое действие соотносятся с ожидаемыми выгодами в движении к намеченной цели. Аналогичный механизм уже был продемонстрирован ранее, при оценке эффективности различных стратегий маркетинга. В данном случае существует опасность превратить бюджет и саму маркетинговую деятельность в мозаику нестыкующихся фрагментов. Необходимая ориентация на общий план, целостную стратегию маркетинга с трудом прослеживается при использовании этого метода.

Чтобы удобнее было применять метод «цель—задание», цели маркетинга обычно обособляются друг от друга, дробятся по временным интервалам и ступеням достижимости, в том числе в отдельных рыночных сегментах, с использованием четко определенного набора маркетинговых средств. В целом этот подход больше отвечает задачам и принципам оперативного, а не долгосрочного планирования; на перспективу его действенность ограничивается в момент произнесения сакраментальной фразы: «Больше, к сожалению, денег нет», что фактически сводит и этот метод к уже известному финансированию «от возможностей».

7.Метод«маржинальногодохода»возвращаетнаскориентациина «прошлый опыт». Но он использует не такой обобщенный показатель, как объем продаж (в случае метода фиксированного процента), а фактически сложившиеся нелинейные зависимости между его изменениями и затратами на маркетинг. Сопоставление различных вариантов позволяет найти оптимум. При этом методе финансируется в основном то, что дает наибольшую отдачу. Метод «маржинального дохода» предполагает значительные исследовательские и экспертные работы, хорошо сочетается с методом «цель — задание» и уравновешивает метод максимальных расходов.

221

8. Метод учета программы маркетинга сочетает два предыдущих метода: «цель — задание» и «маржинального дохода». Он близок функци- онально-стоимостному анализу и предполагает тщательный анализ издержек на достижение конкретных целей, но не самих по себе, а в сравнении с затратами при других возможных комбинациях средств маркетинга, т.е. при реализации других «цепочек», альтернатив маркетинговой стратегии.

Выбор конкретного метода формирования маркетингового бюджета во многом определяется степенью серьезности подхода фирмы к оценке эффективности маркетинга. Ключевой термин здесь — функция реакции сбыта, т.е. прогноз вероятного объема продаж при разных уровнях затрат на маркетинговое действие, программу. Вопрос о том, как и в каких пределах могут финансироваться маркетинговые усилия, — один из наиболее сложных. Если маркетинг финансируется по методу «от возможностей», то их, как правило, на такие нетрадиционные направления не хватает в первую очередь. Если в процентах от величины прибыли (метод фиксированного процента), то маркетингу обеспечено развитие на процветающих фирмах, но уделом остальных так и останется прозябание. Если использовать метод конкурентного паритета, т.е. финансировать маркетинг так же, как это делают конкуренты (предположим, что мы вдруг узнали, как это делается у них, и их возможности и цели совпадают с нашими), то мы никогда не сможем опередить их. Наиболее продуктивными можно признать метод «цель — задание» и метод учета программ маркетинга.

Вместе с тем маркетологам хорошо знакома общая закономерность, определяющая характер поведения кривой объема сбыта в зависимости от затрат на маркетинг. При низком уровне затрат сбыт почти не растет даже с их приростом: действия фирмы просто остаются не замеченными рынком, поскольку не пройден «порог чувствительности рынка». Чрезмерно высокие затраты также не дают желательного эффекта, хотя и по другим причинам: во-первых, общий потенциальный спрос все равно имеет свой естественный предел, и приближение к нему дается лишь ценой неимоверных усилий; во-вторых, с увеличением наших затрат конкуренты начинают вести себя аналогично, и рынок ощетинивается, зашумливает подаваемые фирмой сигналы.

В любом случае ясно, что увеличение расходов на маркетинг в условиях нестабильного рынка требует весьма значительного мужества со стороны предпринимателей. Но попытки сэкономить на маркетинге в ситуации, когда успехами на рынке хвастать не приходится, — дело безусловно недальновидное, быстро ведущее к банкротству. Финансирование маркетинговой деятельности — это плата за будущее рыночное здоровье фирмы.

222

Приложение. С чего начать?

Рекомендациипоорганизациимаркетинга

1.Убедитеруководство,начальство.

1.1.Покажите директорату фирмы, организации, что успехи последних лет (а начать надо именно с успехов, как бы малы они ни были) — это результат хотя бы и стихийного, фрагментарного, но фактического проявления начал маркетинга на фирме.

1.2.Продемонстрируйте, что эти успехи могли бы быть гораздо более значительными, если бы маркетинг использовался целенаправленно, организованно, на системной основе.

1.3.Покажите, что в перспективе переход на принципы маркетинга повысит престиж, реноме фирмы.

1.4.Проанализируйте успехи конкурирующих фирм и выявите, что они стали возможны также благодаря маркетингу.

1.5.Покажите, что цели фирмы, декларируемые вашим руководством, станут легче достижимыми, если использовать маркетинг. Не исключено, что при известной внимательности с вашей стороны, вам удастся показать, что маркетинг позволит удовлетворить также личные устремления, амбиции и ориентации вашего руководства.

1.6.Обоснуйте тезис, что организация и осуществление маркетинговой деятельности не только позволит опередить конкурентов, но и вполне по силам вашему руководству и коллективу, особенно если иметь в виду их высокую активность в этом отношении.

1.7.Продумайте и представьте руководству соображения относительно того, чем развитие маркетинга в вашей фирме, организации могло бы стать полезным региону, отрасли в целом (в информационном, экспертноконсультационном планах, в качестве эксперимента и т.п.). Дайте своему руководству козыри для разговора с теми, кто определяет внешние условия работы вашей фирмы и заинтересован в повышении эффективности

ееработы.

Укажите, что для этого вашей фирме потребуются, может быть, не столько финансы, сколько информация, маркетинговые технологии и квалифицированные кадры.

223

2.Выявитекадры для осуществлениямаркетингаипомогитеим.

2.1.Определите степень психологической готовности, настрой сотрудников, неформальных лидеров в отношении переориентации на маркетинговые подходы к работе и развитию вашей фирмы, организации.

2.2.Найдите инициативных сотрудников фирмы, имеющих опыт согласования предложения разработок и услуг вашей фирмы с потребностями конкретных клиентов, а также выявите сотрудников, обладающих знаниями практической психологии и экономики. Обопритесь на них в развертывании своей инициативы в отношении маркетинга; пусть эта инициатива станет их инициативой.

2.3.Объясните сотрудникам фирмы, организации важность маркетинга для успеха коллектива и для их собственного благополучия, сообщите о его поддержке со стороны руководства, отраслевых, региональных органов управления. Дайте сотрудникам понять, что маркетинг на фирме невозможен без их активного участия в нем.

2.4.Посоветуйтесь с сотрудниками о том, чем они уже сейчас могут и хотели бы помочь становлению маркетинга на фирме, в организации и чем это тормозится; нейтрализуйте влияние тормозящих факторов.

2.5.Определите, какие разрабатываемые на фирме, в организации направления ведущихся работ, какие коллективы и группы сотрудников могли бы стать ведущими в разработке практических проблем маркетинга для вашего учреждения. Вместе с тем постепенно помогите осмыслить сотрудникам, что эффективный маркетинг предполагает смену приоритетов в направлении ориентации на потребности целевых групп потребителей.

2.6.Вместе с коллегами определите, какие знания, консультации каких специалистов по конкретным маркетинговым проблемам были бы им полезны, нужны в первую очередь.

2.7.Разработайте примерную программу внутрифирменного обучения (возможно, и за пределами вашей фирмы, организации) и консультирования. Подберите учебно-консультационную фирму, согласуйте содержание, условия и сроки проведения этих работ, организуйте и обеспечьте их оплату.

3.Подготовьте«Положениеослужбе(группе)маркетинга», предусмотрите в нем:

3.1.Общие положения, обеспечивающие увязку деятельности службы с действующим законодательством, приоритетными целями и стратегией фирмы, организации, прогнозами изменений в экономической ситуации и в структуре требований, запросов потребителей.

224

3.2. Цели, задачи и функции службы. В числе целей могут быть:

•увеличение (сохранение) рыночной доли (процента) в общем объеме потребления данной категории товаров, услуг в регионе действия, в отдельных целевых группах;

•расширение рынка благодаря активности в данном сегменте или путем завоевания других сегментов;

•достижение превосходства над конкурентами по качеству услуг, ценам и т.п. и в конечном счете — по рыночной доле.

Главной целью службы при этом должно стать выявление, формирование и эффективное удовлетворение потребностей, разрешение проблем целевых групп потребителей.

Задачи службы — это цели ее деятельности, осуществляемой в конкретных условиях, в том числе в условиях конкретного региона.

Среди функций выделяются:

•сегментация рынка по типам и параметрам услуг, по целевым группам потребителей, по наличию и силе конкурентов;

•определение емкости (в том числе потенциальной) рынка по сегментам и в целом, текущей и перспективной;

•анализ конкурентной ситуации, конкурентоспособности продукции

исамой фирмы;

•прогнозирование конъюнктуры спроса и предложения;

•разработка стратегии, адекватных ей планов и программ действий в отношении качества, ассортимента и сервиса продукции, ценообразования, рекламы и других форм коммуникаций на рынке данной продукции, форм ее продвижения и продаж;

•обучение и консультирование кадров.

3.3. Права службы:

•на разработку планов и программ, включая содержание, сроки и способы выхода на рынок и поведения на нем;

•на проведение экспериментов и другие способы получения рыночной информации, как первичной, так и вторичной;

•на корректировку планов и программ;

•на разработку и контроль выполнения рекомендаций в адрес науч- но-исследовательских, конструкторских, производственных и других подразделений фирмы, производящих товары, услуги и обеспечивающих их продвижение и продажу на рынке;

•на разработку предложений по перестройке организационно-управ- ленческих структур.

225

3.4. Ответственность службы:

• за обеспечение руководства фирмы и заинтересованных подразделений необходимой, достаточной и достоверной маркетинговой информацией, результатами анализа;

•за координацию планов и программ действий, их соответствие избранной стратегии и за вовлечение других подразделений фирмы в их разработку и осуществление;

•за своевременное обновление ассортимента, сервисную, ценовую, коммуникационную и сбытовую политику, а также за действия в конкурентной борьбе;

•за достижение установленных целевых показателей объема продаж, прибыли (ее нормы), доли рынка;

•за эффективное обучение и маркетинговое консультирование кадров.

3.5.Конкретный вариант организационной структуры и механизма управления службой маркетинга.

Речь может идти о функциональной (анализ информации, ассортимент, ценообразование и т.п.), товарной (по отдельным группам товаров), региональной (по географическим регионам) или рыночной (по целевым группам потребителей) структуре, составе групп в службе.

Определяется также статус руководителя службы (обычно на уровне заместителя директора по маркетингу) и штаты службы, полномочия по созданию временных коллективов и организации их работы, взаимодействия.

3.6.Сроки и порядок проведения оценки эффективности работы службы, а также финансового контроля (обычно 1—2 раза в год).

4.Проведите исследованиерынка.

4.1.Выявите фактических и потенциальных потребителей, клиентов вашей фирмы, их актуальные проблемы и возможные пути решения этих проблем.

4.2.Сегментируйте потенциальный рынок. Например, выделите различные категории потенциальных заказчиков продукции вашей фирмы, организации. Определите емкость выявленных сегментов, оцените их перспективность с позиции состояния и тенденций развития спроса на возможную продукцию вашей фирмы.

4.3. Проанализируйте положение, потенциал и перспективы фирм, организаций ваших конкурентов и предлагаемых ими видов продукции. Проведите позиционирование (сопоставление) среди них собственной продукции, фирмы в целом, в том числе по интересующим сегментам рынка. Не преувеличивая значимости и перспектив конкуренции, выявите сферы и возможности полезного сотрудничества с конкурентами, а в идеале постарайтесь найти, чем

226

ваша фирма может быть полезна для ваших конкурентов и как можно, выполняя их заказы, получать выгодыдля вашей фирмы и сохранять (усиливать) свое влияние на рынке.

4.4.Изучите действующие каналы продвижения и продаж продукции,

втом числе Ваши возможности в отношении их использования и целесообразность задействования, а также целесообразность создания (организации) новых каналов сбыта.

4.5.Проанализируйте возможности появления новых участников рыночных отношений в данной сфере, в том числе новых элементов инфраструктуры рынка.

5.Разработайте маркетинговую (рыночную) стратегию своей фирмы, организации.

5.1.Определите финансовые и маркетинговые цели фирмы, органи-

зации:

•желаемый объем продаж;

•скорость оборота (особенно если речь идет об использовании заемных средств);

•массу и (или) норму прибыли, другие актуальные для вашей фирмы, организации;

•величину рыночной доли, в том числе по типам продукции (исследованиям, обучению, консультированию и т.д.);

•желаемый уровень цен (в условиях инфляции — в стабильной валю-

те);

•широту охвата рекламой и другие конкретные маркетинговые цели, все — на определенный период времени (долго-, средне- и краткосрочные).

5.2.Оцените возможности своей фирмы, организации:

•финансовые (в том числе по привлечению бюджетных средств, беспроцентных и льготных кредитов);

•материально-технические;

•технологические;

•кадровые;

•организационные, включая создание новых структур и реорганизацию действующих;

•временные (имеющиеся в распоряжении интервалы времени, сроки для реализации стратегии);

•прогноз уровня сопротивления рынка вашим действиям (с учетом характера претензий на рыночную долю и уровня активности).

5.3. Выберите ключевые маркетинговые проблемы в отношении избранных вами сегментов рынка и потребностей возможных клиентов.

227

5.4.Сформируйте базовые варианты решения выделенных ключевых и адекватные им решения других маркетинговых проблем, оформите «дерево», цепочки решений.

5.5.Сформируйте команду экспертов. Включите в нее руководящих работников вашей фирмы, специалистов отрасли и маркетологов, с тем чтобы они оценили значимость целей и сложность использования ресурсных возможностей (ранжировали их) и, опираясь на это, дали прогнозы результативности каждой из полученных альтернатив стратегии (в отношении достижения целей) и прогнозы величины усилий, требуемых для реализации каждой альтернативы.

5.6.Сопоставьте полученные величины (суммы баллов) результативности и усилий по каждой альтернативе отдельно, а затем — полученные соотношения по всем имеющимся альтернативам и выберите наиболее эффективные.

5.7.С учетом того, что вам, вероятно, придется формировать стратегии отдельно по различным категориям продукции, проконтролируйте ваш стратегический выбор на предмет непротиворечивости с другими маркетинговыми стратегиями и тактическими действиями в различных сегментах рынка, по другим типам продукции. При необходимости скорректируйте выбранные цели, амбиции фирмы.

5.8.Заручитесь поддержкой выбранной стратегии со стороны руководства фирмы, а также введите в «курс дела» коллег, других сотрудников и партнеров. Организуйте утверждение избранного варианта стратегии.

5.9.Неплохо также (в том числе до утверждения) «обкатать» выбранную стратегию на наиболее близких вашей фирме клиентах, выяснить их оценки и предпочтения относительно вариантов решения проблем клиентов. Предложите им самим, сформировать вариант стратегии вашей фирмы как вашему партнеру. Это будет полезно как для выбора окончательного варианта стратегии, так и для налаживания более тесных отношений и взаимопонимания, уважения со стороны ваших будущих клиентов.

6. Спланируйтемаркетинговуюдеятельность.

6.1.Начните с годового плана маркетинга (хотя стратегия должна быть рассчитана на более длительный срок), с обязательной разбивкой по кварталам и с определением основных направлений движения на более долгосрочный период.

6.2.Привлеките к разработке плана коллег, руководство и работников других подразделений (особенно планово-финансового отдела и кадровой службы), а также ваших возможных посредников по продвижению и продажам вашей продукции. Заранее продумайте и объявите им меры поощ-

228

рения за участие в этой работе. Договоритесь со всеми о следующем: делать маркетинговый план надо, смотря на мир глазами ваших будущих клиентов.

6.3. Разработайте план по предлагаемой структуре, используя проведенные ранее работы и полученные данные, принятые решения:

•преамбула (она же — резюме) — краткие выводы из последующих разделов плана;

•миссия учреждения и объекты рыночной деятельности, маркетинга — чем и ради чего учреждение будет заниматься, какие и чьи потребности удовлетворять;

•маркетинговая ситуация и перспективы в отношении качественных

иколичественных параметров спроса, предложения и возможностей со стороны потребителей, конкурентов и посредников;

•возможности вашего учреждения;

•финансовые и маркетинговые цели и задачи;

•стратегия маркетинга — общий рисунок, базовый вариант с рядом возможных модификаций;

•программы и подпрограммы действий — ответы на вопросы: кто, что

икогда должен сделать, какие результаты предполагается получить и во что это обойдется, в том числе по отдельным функциям, проблемам маркетинга: ассортименту и сервису, качеству продукции, ценообразованию, коммуникациям, продвижению и продажам;

•бюджет маркетинга;

•меры контроля текущей ситуации, оценки выполнения и корректировки плана.

6.4.Добейтесь органичного включения маркетингового плана в общий бизнес-план фирмы. Только в этом случае он будет подкреплен адекватными планами исследований и разработок, производства (оказания услуг), организационным, юридическим и кадровым планами, оценкой риска и планом страхования, финансовым планом.

6.5.Предусмотрите и обязательно реализовывайте меры стимулирования участников маркетинговой деятельности.

6.6.Организуйте обсуждение и утверждение маркетингового плана, в том числе в составе бизнес-плана (плана бюджетных мероприятий).

7.Подберитенедостающиекадры,организации-соисполнители.

Подберите кадры и соисполнителей в соответствии с принятыми планами, организуйте их обучение, информирование и работу, обеспечьте поступление средств в запланированном режиме, в том числе по отдельным подпрограммам, и

НАЧИНАЙТЕ ДЕЙСТВОВАТЬ. УСПЕХОВ ВАМ !

229

Выводы

1. Организационная структура представляет собой внутреннее строение организации, логические соотношенияуровнейуправления и функциональныхобластей, организованныетаким образом, чтобы обеспечитьэффективное достижение целей. Особенности конкретных структур определяются выбранным уровнем централизации, вариантом разделения труда и управления, а выбор той или иной структуры — стратегией, задачами и условиями функционирования и развития организации. Наиболее адекватными современному состоянию общества выступают рыночно ориентированные структуры, и особенно те из них, которые предполагают информационную открытость, готовность к сотрудничеству и базируются на сетевом принципе их построения.

2.Эффективность функционирования маркетинговой службы фирмы определяется тем, способна ли фирма перейти от инструментального к концептуальному, стратегическому пониманию роли маркетинга как общей концепции, объединяющей все функции, связанные с выходом предприятия на рынок. Важно, чтобы лица и подразделения, ответственные за маркетинг, стали ответственными за рыночные цели предприятия и их достижение, при соответствующем расширении их полномочий.

3.Существуеттриосновныхспособаоптимизациимаркетинговыхрешений в условиях риска: получение дополнительной информации с целью уменьшениянеопределенностибудущейситуацииирезультатовдеятельности;расчет вероятности наступления различных событий и их последствий, базирующийся на создании моделей и прогнозов ситуации; диверсификация объектов бизнеса (работа с разными товарными группами, в разных сегментахрынка), а такжеразделениериска с партнерами по бизнесу, другими экономическимисубъектами.

4.Управленческую основу реализации маркетинговой стратегии составляют разнообразные планы: долго-, средне- и краткосрочные, включая планы исследования рынков, развития ассортимента, планы коммуникаций, продаж и др. Маркетинговые планы нужны фирме для того, чтобы своевременно и в заданных пропорциях обновлять ассортимент товаров и услуг, балансировать ценовые изменения, оптимальным образом рассредоточить во времени рекламные усилия, целенаправленно развивать сбытовую активность. В конечном счете маркетинговые планы дают четкие ответы на вопросы о том, что необходимо сделать, кто за это несет ответственность и является исполнителем, какие должны быть соблюдены сроки, какие будут получены результаты и в какую сумму обойдется фирме запланированная активность.

230