задание по дисциплине ИТУП 2 семестр

Очевидно, что обеспечение сложной системы коммуникации меж­ ду исполнителями проекта и управляющими лицами на стадии органи­ зации его выполнения потребует автоматизации. По целям автомати­ зации коммуникации логично разделить на два вида:

Уобеспечение доступа и оперативный обмен информацией в сво­ бодной форме;

Ууведомление участников и исполнителей о планах и фактиче­ ском ходе работ по проекту в формализованном виде.

Необходимо продумать и наладить надежные каналы связи, рабо­ ту баз данных, оперативный разделенный доступ в почтовые системы и к ПО УП с учетом интеграции с другими информационными систе­ мами, используемыми в компаниях-участниках. Предстоит также организовать рабочие места для различных типов пользователей та­ кой системы. Не исключено вводное обучение задействованных на проекте лиц для обеспечения эффективности использования ими в проекте средств автоматизации. Более подробно по этим вопросам см.

и.21.2.

Вбольшинстве случаев коммуникационное планирование завер­ шается в самом начале проекта обычными обзорами, гарантирующи­ ми, что все требования лиц, заинтересованных в результате проекта, учтены и выполнены. План коммуникаций — составная часть плана проекта.

Как и другая документация по планированию проекта, план ком­ муникаций, согласованный с его куратором и основными участниками, обеспечивает следующие возможности:

• позволяет основным Л П Р проекта наглядно представить и со­ гласовать общую картину коммуникаций, а также свое место в ней;

• является основой, на которую может ссылаться любой участник проекта, обосновывая определенные взаимодействия с другими

участниками.

Процедура сбора и распространения информации направлена на

своевременное обеспечение участников проекта необходимой инфор­

мацией. Данная процедура включает исполнение плана коммуника­ ций, а также порядок реагирования на неожиданные информационные запросы.

Для обеспечения более полной информированности участников проекта необходимо осуществление различных видов коммуникаций, включая:

1)внутренние (внутри команды проекта) и внешние (с руковод­ ством компании, заказчиком, внешними организациями, с потребите­ лями, прессой, общественностью и т.д.);

2)формальные (отчеты, запросы, совещания) и неформальные (напоминания, обсуждения);

3)письменные и устные;

4)вертикальные и горизонтальные.

Системы сбора и распределения информации должны обеспечи­ вать потребности различных видов коммуникаций. Для этих целей могут использоваться автоматизированные и неавтоматизированные методы сбора, обработки и передачи информации.

Неавтоматизированные методы включают сбор и передачу данных на бумажных носителях, проведение совещаний.

Автоматизированные методы предусматривают использование компьютерных технологий и средств связи для повышения эффектив­ ности взаимодействия, обеспечивая доступ к электронным базам дан­ ных, электронной почте, видеоконференциям и специализированным веб-порталам.

Менеджер проекта и другие его участники должны обладать опре­ деленными коммуникационными навыками для эффективного ис­ пользования различных каналов связи. Отправитель отвечает за то, чтобы информация была ясной, недвусмысленной и полной, чтобы по­ лучатель мог правильно ее воспринять. Для уверенности в правильном ее понимании получатель должен подтвердить, что информация полу­ чена полностью и понята. Различные каналы связи обеспечивают раз­ ные уровни надежности, точности, искажений (табл. 21.2). Это надо учитывать в процессе осуществления коммуникаций.

Таблица 21.2

Относительные характеристики передачи информации по различным каналам коммуникации

Важная форма рабочего взаимодействия менеджера и исполнителей проекта — совещание. Так, по статистике, совещания могут занимать от 30 до 80% времени контакта руководителя проекта с участниками команды. Без применения специальных навыков подготовки и проведе­ ния совещаний существует серьезная опасность неэффективного расхо­ дования рабочего времени участников, а в итоге — снижения эффек­ тивности взаимодействия и ухудшения морального климата в команде.

Параллельно выполняется документирование хода работ — сбор, обработка и организация хранения формальной документации по про­ екту.

Основные промежуточные результаты хода работ должны быть задокументированы. Документация проекта может включать пере­ писку, докладные записки и т.д. Эту информацию нужно содержать, насколько это возможно, в систематизированном виде. Члены коман­ ды проекта могут вести персональные записи в единой книге записей по проекту. Документирование результатов хода работ включает:

•оформление и верификацию окончательных данных;

•сохранение результатов с целью дальнейшего использования. Компьютерные системы ведения электронных архивов позволяют

автоматизировать процессы хранения и кодирования текстовых и гра­ фических документов, значительно облегчить доступ к архивной ин­ формации.

Отчетность об исполнении включает сбор информации и ее рас­ пространение участникам проекта. Это информация о текущем состо­ янии дел, прогноз по исполнению оставшихся работ, об использовании

ресурсов, рисках, проблемах, изменениях. Отчетность может вклю­ чать информацию, описывающую:

•в каком состоянии находится проект (например, соответствие фактических показателей по срокам и бюджету плановым);

•достигнутые результаты или степень достижения целей проекта в соотношении к произведенными затратами, или отношение того, что уже завершено, к тому, что все еще выполняется;

•прогнозы — моделирование будущего состояния и успешности

проекта с учетом достигнутых результатов.

Отчетность обычно должна представлять информацию о содержа­ нии, расписании, издержках и качестве проекта. Для многих проектов требуется также информация о рисках и поставках. Отчеты могут как отражать полную информацию по проекту, так и концентрироваться только на отклонениях.

Отчеты о выполнении суммируют и организуют собранную инфор­ мацию и представляют результаты аналитической работы. Отчеты должны представлять те виды информации и с той степенью подроб­ ности, которая требуется различным участникам проекта в соответ­ ствии с планом коммуникаций.

Значительное количество отчетов базируется на обработке факти­ ческих результатов состояния работ проекта, сравнении их с плановы­ ми показателями, анализе причин отклонений и тенденций к отклоне­ ниям в будущем, прогнозировании с учетом тенденций.

Анализ отклонений включает сравнение фактических результатов с плановыми или ожидаемыми. Наиболее часто анализируются откло­ нения по затратам и календарному плану, но отклонения от плана по содержанию, ресурсам, качеству и рискам часто также важны.

Анализ тенденций включает исследование зависимости результа­ тов проекта от времени, для того чтобы определить, улучшилось или ухудшилось исполнение.

В процессе реализации проекта менеджерам приходится опериро­ вать значительными объемами данных, которые могут быть собраны и организованы с использованием компьютера. Кроме того, многие ана­ литические средства, например расчет графика по методу критическо­

ющий эффективность проектного менеджмента в организации. Она может включать различные модули в зависимости от задач, решаемых

врамках КСУП.

21.2.1.Ключевые определения и потребность в ИСУП

Данные и информация. Информация — собранные, обработан­ ные и распределенные данные. Полезная для принятия решений ин­ формация должна быть предоставлена своевременно, по назначению и в удобной форме. Это решается с помощью использования совре­ менных информационных технологий в рамках системы УП.

Информационные технологии — совокупность процессов сбо­ ра, передачи, переработки, хранения и доведения до пользователей информации, реализуемых с помощью современных компьютерных средств.

Информационная система управления проектом (ИСУП) — организационно-технологический комплекс методических, техниче­ ских, программных и информационных средств, направленный на поддержку и повышение эффективности процессов планирования и УП в организации, настроенный с учетом корпоративных стандартов УП и потребностей участников.

ПО для УП — класс компьютерных программ, разработанных специально для поддержки основных процессов управления, включая планирование и контроль сроков, затрат, коммуникации и др.

Очевидно, что большинство управленческих процессов в рамках проекта подразумевают использование компьютеров и средств связи. Более того, можно утверждать, что от момента зарождения и до на­ ших дней развитие методов УП и их практическое применение во мно­ гом определялись развитием информационных технологий.

Создание и расчет математических моделей, которые легли в осно­ ву методов УП, стали возможными лишь с появлением компьютеров. Известный метод критического пути, который составил часть методи­ ки сетевого планирования, был разработан в 1956 г. в результате ис­

следований, направленных на повышение эффективности использова­ ния вычислительной машины Univac для планирования строительных работ.

Благодаря развитию персональных компьютеров, повышению их мощности и снижению стоимости, а также появлению недорогих паке­ тов календарного планирования средства автоматизации процедур УП стали доступны широкому кругу организаций.

Развитие систем УП для персональных компьютеров также про­ шло через несколько этапов. С увеличением мощности П К улучша­ лась функциональность систем, повышались их возможности. С по­ явлением операционной системы Windows, введением стандартов обмена данными между системами, распространением сетевых тех­ нологий открылись новые возможности для дальнейшего развития систем поддержки процессов УП и их более эффективного использо­ вания.

Реализация концепции распределенной интегрированной системы УП (или портфелем проектов), сбор и распространение актуальной информации в режиме реального времени стали возможны благодаря современным технологиям, обеспечивающим связь между участника­ ми проектов в локальных и глобальных сетях. Руководители проектов сегодня могут получать детальные отчеты по проекту и выдавать за­ дания, не покидая своего кабинета и без единого телефонного звонка. Таким образом, традиционные системы УП сегодня превратились из систем их моделирования в системы, реально поддерживающие про­ цессы управления.

Прежде чем переходить к описанию структуры ИСУП и рассмот­ рению ее основных элементов, определим, почему существует необхо­ димость в создании специализированной системы для УП.

В современной организации, как правило, функционирует целый ряд автоматизированных систем, обеспечивающих информационную поддержку текущей управленческой деятельности. Системы под­ держки принятия решений разрабатываются и используются для под­ держки специфических управленческих процедур. Структура данных систем обычно соответствует функциональной структуре организации

и уровням управления. Например, корпоративные финансовые прило­ жения могут включать системы автоматизации бухгалтерии, начисле­ ния зарплаты, планирования выплат поставщикам. Для автоматиза­ ции отдела продаж могут использоваться системы учета продукции на складах, планирования и учета поставок и т.п. Информационные сис­ темы для высшего руководства предоставляют обобщенную информа­ цию о результатах деятельности и состоянии компании в виде, удоб­ ном для принятия решений стратегического характера.

Руководитель проекта может использовать ту или иную информа­ цию, получаемую из корпоративных информационных систем. Одна­ ко в основном данные, структурированные для поддержки деятельно­ сти функциональных руководителей, оказываются избыточными и в конечном счете бесполезными для менеджера проекта.

Итак, следующие отличия ИСУП от корпоративных информаци­ онных систем являются принципиальными:

•если корпоративные информационные системы в основном раз­ рабатываются для поддержки отдельных функциональных под­ разделений, то ИСУП объединяет данные из различных подраз­ делений и организаций, относящиеся к конкретным проектам;

•если цикл сбора и анализа информации и выдачи отчетности в корпоративных информационных системах обычно привязан к календарным периодам (месяц, квартал, год), то в ИСУП уп­ равленческая информация собирается, хранится и анализирует­ ся в привязке к календарным планам и этапам жизненного цик­

ла проекта.

Попытки создать систему информационного обеспечения УП лишь на основе существующих функциональных информационных систем наталкиваются на проблемы:

Унедостаточной гибкости при планировании и низкой оператив­ ности получения и качества информации вследствие избыточ­ ности данных;

Унизкой степени интеграции информации вследствие разнород­ ности информационных систем, используемых разными отдела­ ми (и разными организациями), участвующими в проекте.

21.2.2. Структура ИСУП

Основная цель процессов УП — повышение эффективности:

•за счет разработки и оптимизации моделей проектов, программ и портфелей проектов;

•обеспечения единого информационного пространства, комму­ никаций, сбора, обработки и анализа данных о ходе выполнения работ по проекту;

•аналитических и прогнозных расчетов, а также моделирования ситуаций в ходе реализации проектов для обеспечения принятия управленческих решений.

ИСУП может быть структурирована по этапам проектного цикла, функциям управления, уровням управления.

На рис. 21.1 показаны обобщенный жизненный цикл проекта и уп­ равленческие функции, связанные с различными его стадиями. Для поддержки различных управленческих функций используется разное информационное и программное обеспечение.

Для укрупненного описания и анализа проекта на прединвестиционной стадии в большей степени подходит специализированное ПО бизнес-планирования, которое позволяет выполнить оценки основных показателей проекта в целом и обосновать эффективность инвестиций (см. гл. 10).

Для детального планирования и контроля за исполнением графика работ необходимо использовать ПО календарного планирования и УП, ПО бюджетирования, ПО управления рисками.

На стадии выполнения проекта особую важность приобрета­ ет обеспечение эффективного обмена информацией и оперативного взаимодействия между участниками проекта и соответственно ПО поддержки коммуникаций, документооборота и формирования от­ четов.

ПО УП может классифицироваться по основным функциональ­ ным областям проекта:

Увременным параметрам;

Устоимостным параметрам;