- •Курсовая работа
- •Содержание
- •Введение
- •1. Кадровый потенциал: понятия, сущность, основные характеристики
- •1.1 Понятие кадрового потенциала в современных условиях
- •1.2 Оценка эффективности кадрового потенциала
- •2. Анализ производственно - хозяйственной деятельности Пенсионного фонда рф
- •2.1 Общая характеристика организации
- •2.2 Стратегический анализ организации
- •2.3 Анализ системы управления организацией
- •2.4 Анализ подсистемы управления развитием персонала организации
- •3. Совершенствование процесса управления развитием персонала в Пенсионном фонде рф
- •3.1 Мероприятия по повышению качества обучения кадров
- •3.2 Совершенствование программного обеспечения подсистемы развития персонала гу «Отделение пф рф по г. Москве и Московской области»
- •3.3 Формирование программы обучения кадров на основе систематизации сбора информации о потребностях в обучении
- •3.4 Рекомендации по мотивированию персонала к развитию
- •Заключение
- •Список использованной литературы Законодательные акты
- •Основная литература
3.3 Формирование программы обучения кадров на основе систематизации сбора информации о потребностях в обучении
Анализ выявил, что существуют определенные расхождения между потребностями руководящих кадров в обучении и предлагаемыми направлениями обучения со стороны отдела кадров.
Предлагается систематизировать сбор информации о потребностях в обучении.
В целях обеспечения персонала ГУ «Отделение ПФ РФ по г.Москве и Московской области» квалификацией, необходимой для должного выполнения возложенных обязанностей и достижения необходимых рабочих результатов, необходимо систематизировать потребность в обучении сотрудников ГУ «Отделение ПФ РФ по г.Москве и Московской области» на 2010 год.
Ответственный: начальник управления кадров.
Срок: до 25 мая 2010 г.
Руководителям всех подразделений ГУ «Отделение ПФ РФ по г. Москве и Московской области» подать в службу персонала заявки на обучение персонала подразделений.
Ответственные: руководители ГУ «Отделение ПФ РФ по г. Москве и Московской области» Срок: до 15 ноября 2010 г. Общий контроль за исполнением приказа возложить на начальника управления кадров.
На основе полученных заявок формируется план обучения руководящих кадров на следующий год.
3.4 Рекомендации по мотивированию персонала к развитию
Стремление к развитию персонала необходимо поддерживать соответствующей системой мотивации. Мотивирование сотрудников Пенсионного Фонда РФ эффективно только тогда, когда представляет собой систему, четко продуманное соотношение компонентов мотивации и стимулов с ясно обозначенными целями, которых предполагается достичь. Важен выбор и самой системы. Самым простым примером можно назвать две противоположные: систему, основанную на принуждении, и систему, базирующуюся на позитивной мотивации. В таблице 5 представлены компоненты развития, рассмотрены действия, которые необходимо совершить руководству Пенсионного Фонда РФ для того, чтобы эти компоненты эффективно работали, и результаты, которых надо достичь.
Таблица 5. Комплексная система развития персонала Пенсионного Фонда РФ
Компоненты мотивации |
Действия |
Результаты | ||
Культура Пенсионного Фонда РФ Система общих для всего персонала Пенсионного Фонда РФ ценностных ориентации и норм |
Разработка принципов руководства и организации, стиля руководства и доведение их до сотрудников |
Понимание и признание сотрудниками целей Пенсионного Фонда РФ; ориентация на перспективу; согласование интересов всех сотрудников; мышление и деятельность с позиции интересов Пенсионного Фонда РФ | ||
Образ Пенсионного Фонда РФ Представление об Пенсионного Фонда РФ и своем месте в ней |
Различные формы информирования о деятельности Пенсионного Фонда РФ и роли сотрудников |
Идентификация персонала с организацией; развитие у служащих чувства принадлежности к ПФРФ | ||
Принципы руководства Предписания и нормативные положения для регулирования отношений между руководителями и подчиненными в соответствии с концепцией управления |
Подготовка кадров и повышение их квалификации; создание перспективной программы формирования структуры кадров; планирование карьеры |
Ротация кадров; самостоятельность и инициативность сотрудников; творческая и инновационная деятельность | ||
Кадровая политика Планирование и выбор мероприятий по повышению квалификации с учетом потребностей, желаний и профессиональных способностей служащих |
Подготовка кадров и повышение их квалификации; создание перспективной программы формирования структуры кадров; планирование карьеры |
Ротация кадров; самостоятельность и инициативность сотрудников; творческая и инновационная деятельность | ||
Привлечение к принятию решений Согласование с работниками определенных решений, принимаемых на рабочем месте или в рабочей группе |
Делегирование ответственности; определение форм ответственности; использование принципа добровольного участия в принятии решений |
Принятие эффективного решения; вовлеченность сотрудников в экономическую политику Пенсионного фонда РФ; принятие на себя ответственности | ||
Информирование персонала Доведение до служащих сведений о делах Пенсионного фонда РФ, необходимых для эффективной деятельности |
Тематические издания и выпуск справочников Пенсионного фонда РФ; собрания коллектива; совещания служащих; написание отчетов о работе |
Информированность о делах Пенсионного фонда РФ; интерес к информации, выходящей за пределы функциональных обязанностей; мышление и деятельность с позиции интересов Пенсионного фонда РФ | ||
Оценка персонала Система планомерной и формализованной оценки служащих по определенным критериям |
Использование различных методов оценки результатов труда и потенциальных возможностей служащих; оценка рабочего поведения |
Ответственность сотрудников за рабочее поведение; положительное влияние на поведение и развитие личности работника; самокритичная оценка трудовых достижений | ||
Обеспечение персонала Все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам независимо от их положения и результатов работы |
Обеспечение безопасности труда; создание условий для отдыха и психологической разгрузки, занятий спортом; помощь особо нуждающимся работникам |
Социальная защищенность сотрудников и интеграция с компанией; социальная ответственность руководителей по отношению к сотрудникам; повышение трудовой активности |
Для того чтобы оптимизировать систему мотивации государственных служащих, необходимо иметь информацию, какие стимулы в настоящий момент наиболее востребованы. С этой целью рекомендуется внедрить технологию проведения мотивационного аудита.
Мотивационный аудит является формой приложения технологии аудита к области развития персонала.
При проведении мотивационного аудита используется достаточно традиционное для социологических исследований его разделение на следующие этапы:
. подготовительный;
. сбор информации;
. анализ и обработка данных;
. формирование выводов и заключений, представление полученных результатов заинтересованным лицам.
Подготовительный этап. Проведение в организации мотивационного аудита всегда ограничено определенными временными рамками, поэтому предварительной подготовке следует уделять значительное внимание. В рамках подготовительного этапа изучается вся доступная информация о деятельности подразделения Пенсионного фонда РФ. На данном этапе можно проводить предварительную диагностику корпоративной системы мотивации. При подготовке к проведению мотивационного аудита возможно предварительное интервьюирование руководителей подразделения Пенсионного фонда РФ в целях уточнения круга проблем и предстоящих задач, а также содержания основных терминов из области мотивационного аудита.
На подготовительном этапе уточняется формулировка основной цели или целей аудита системы управления персоналом, составляется план-график проведения мероприятий, выбираются методы исследования, а также формируется проектная команда аудиторов.
Этап сбора информации. На этом этапе осуществляется сбор всей необходимой для эффективной работы аудиторов информации, как из внутренних, так и из внешних источников. Эта информация позволяет определить картину исследуемой ситуации и сформировать выводы, подтвержденные фактическими данными. Очевидно, что в процессе проведения мотивационного аудита формируются рабочие гипотезы, которые потом подтверждаются или не подтверждаются по результатам анализа работы агентства-клиента.
Для сбора информации и проверки гипотез используются различные методы, такие как анализ документов, анкетирование, интервью, наблюдение и создание «фотографии рабочего дня», экспертные оценки и т.д. Определение точного набора и последовательности использования технологий сбора информации зависит от целей и особенностей проведения каждого конкретного аудита.
Важно отметить, что в ходе мотивационного аудита от аудиторской команды не требуется устанавливать достоверность абсолютно всех анализируемых данных. Однако приниматься как доказательства должны только те данные, достоверность которых не вызывает сомнения.
Сбор данных - самая трудоемкая часть мотивационного аудита. Любой аудит всегда обладает временным ограничением и не может длиться бесконечно, поэтому аудитор в своей работе вынужден использовать метод не сплошной, а выборочной совокупности данных. Это, безусловно, может в ряде случаев привести к так называемому риску, связанному с использованием выборочного метода. Это, в свою очередь, означает, что вывод аудитора, сделанный на основании отобранной совокупности, может отличаться от вывода, который мог бы быть сделан в том случае, если бы ко всей генеральной совокупности в целом были бы применены те же самые процедуры аудита.
Этап анализа и обработки данных. На данном этапе собранную информацию подвергают аналитической обработке. Он является самым сложным, поскольку не существует четких критериев для оценки. Эта проблема давно решена в области финансового (бухгалтерского) аудита, где за эталоны принимаются утвержденные на государственном уровне стандарты. Однако в сфере мотивационного аудита этого нет.
Для качественной оценки полученных при проведении мотивационного аудита данных аудитор должен привлекать экспертов, имеющих достаточный опыт разработки и управления эффективными системами развития персонала и являющихся компетентными по исследуемому вопросу.
Этап формирования выводов и заключений, представления полученных результатов заинтересованным лицам. На этом этапе проводится подготовка итогового материала - аудиторского отчета, т.е. заключения, являющегося отражением результатов аудита и содержащего оценку исследуемого вопроса, а также рекомендации по оптимизации проанализированных составляющих системы развития персонала,
Как пишет российский специалист в области управленческого консалтинга А.И. Пригожий, «...структура и содержание отчета, а также его объем очень зависят от типа клиентской организации и особенностей личности первого руководителя».
Типовое заключение по результатам проведения мотивационного аудита может складываться из описания следующих моментов:
цели аудита, а также гипотеза, изначально принимавшаяся за основу для построения всей аудиторской проверку-способ аудиторской выборки элементов для проверки и анализа;
инструментарий и подходы, использованные при аудите;
выводы и общее заключение, которые сформировались у аудиторской команды по результатам работы.
Аудиторский отчет - это итог всей процедуры мотивационного аудита. На основании результатов аудита строятся дальнейшие управленческие решения, оптимизируется система развития персонала. Как отмечают Ю.Г. Одегов и Т.В. Никонова, «наиболее важное свойство аудиторского заключения - это возможность его использования для определения направлений усилий в будущем. Знание о настоящем состоянии позволяет планировать, устанавливать цели, которые в дальнейшем можно использовать в качестве стандартов оценки».
Для того чтобы мотивировать сотрудников к процессу непрерывного образования, руководство организации должно не только предоставлять персоналу дополнительное время и возможность обучения, но и должным образом оценивать повышение ими профессионального мастерства по результатам аттестации, обеспечивая перспективу должностного и профессионального роста.
Необходимо в качестве мотивирующего элемента включить в систему оплаты труда дополнительный бонус за повышение квалификации и за использование новых навыков и знаний в работе.
Распределение данного фонда будет проводиться по итогам квартала, что позволит скорректировать руководителям свои перспективы в плане повышения квалификации.
Для мотивации сотрудника к обучению также необходима заинтересованность его руководителя в данном обучении.
Необходимо руководителю рассказать подробно о программах, об их пользе, попросить руководителей участников обучения интересоваться у подчиненного результатами обучения, задавать вопросы по материалу тренинга, отслеживать изменения в поведении и динамику применения того, что изучили.
Важно после обучения создавать среду для применения полученных знаний. Это наиболее сложный инструмент мотивации к обучению, но самый эффективный. Сотрудник видит перспективы карьерного роста внутри ГУ «Отделение ПФ РФ по г.Москве и Московской области», когда с новым этапом обучения он решает все более сложные задачи, берет на себя ответственность, и получает за это материальное вознаграждение.