3. Стратегия предприятий зрелых отраслей

На стадии зрелости находятся очень разные отрасли: транспорт, строительство, машиностроение и т.д. М. Портер отмечает следующие особенности зрелых отраслей:

1. Замедление роста отрасли означает обострение конкуренции предприятий за долю рынка;

2. Фирмы в отрасли повторно продают товар опытным, уже приобретавшим товар покупателям;

3. Больший акцент в конкуренции придается уровню издержек и сервиса (обслуживания) покупателей;

4. Считается, что пройдена высшая точка роста численности персонала и производственных мощностей отрасли;

5. Методы исследований, производства, маркетинга, распределения и сбыта часто подвергаются изменениям;

6. В зрелых отраслях труднее находить новые товары и сферы применения существующих (модифицированных) товаров.

7. Усиливается международная конкуренция;

8. Отраслевая прибыль в переходный период часто падает, иногда временно, иногда постоянно;

9. Дилерские скидки (наценки) уменьшаются, но их влияние на взаимоотношения производителя со своими дилерами увеличивается.

Новые рынки

Новые/модернизированные продукты

Маркетинговые мероприятия Зрелые рынки

Правительственная поддержка

Рис.3.1. Направления оживления зрелого рынка

Основными опасностями или ловушками в зрелой отрасли являются:

• Неправильная оценка состояния отрасли, ее зрелости, ключевых факторов успеха и разработки стратегии как для растущей отрасли;

• Пренебрежение необходимостью поддержания доли рынка, недооценка стратегии совершенствования товара, нерациональный ответ на ценовую конкуренцию;

• Проблемы, вызванные избыточными производственными мощностями, а также бюрократизацией аппарата управления.

Самую значительную опасность в зрелых отраслях представляет международная конкуренция.

Основными конкурентными преимуществами в зрелых отраслях являются преимущества в издержках, стратегия расширения рынка, стратегия стабилизации прибыли.

Если предприятие находится в кризисном состоянии или рентабельность предприятия ниже среднеотраслевой, то необходимо действия по оживлению производства, в качестве которых могут выступать следующие меры:

• Значительные изменения в управлении, в том числе изменение структуры управления и степени самостоятельности подразделений предприятия;

• Усиление финансового контроля путем разработки оперативных бюджетов и контроля их исполнения;

• Сосредоточение на новых товарах и новых рынках, диверсификация деятельности;

• Активное проникновение на экспортные рынки;

• Улучшение качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг;

• Улучшение маркетинговой работы;

• Интенсификация усилий по снижению себестоимости;

• Приобретение других предприятий или слияния;

• Уменьшение долгов.

4. Отрасли, переживающие спад

Практически любая отрасль может попасть в полосу спада, за исключением отраслей, важных для жизнедеятельности людей (типа коммунального обслуживания, здравоохранение). Выделяют следующие преимущества отрасли, переживающей спад:

• Тесные связи с выгодными покупателями;

• Известная торговая марка;

• Гибкость в использовании активов и ресурсов;

• Значительная доля рынка, если имеется экономия на масштабе производства;

• Возможности уменьшения издержек, когда бизнес сокращается.

Выбор оптимальной стратегии при спаде зависит от анализа пяти факторов: перспектив рынка, взаимосвязи с другими направлениями бизнеса, интенсивности конкуренции, позиции фирмы, барьеров выхода из отрасли.

Стратегические проблемы в отраслях, переживающих спад.

Перспективы рынка Являются ли темпы спада в отрасли предсказуемыми? Существуют ли в отрасли рыночные ниши, где спрос не уменьшился? Каковы причины спада? Является ли он временным?

Интенсивность конкуренции Есть ли в отрасли доминирующие конкуренты с уникальными активами и сферами деятельности? Многие ли конкуренты не намерены продолжать бизнес? Дифференцированы ли продукты? Существует ли приверженность покупателей к торговой марке? Существует ли ценовое давление?

Позиции фирмы Является ли бизнес прибыльным ? Каковы дальнейшие перспективы? Каковы позиции фирмы на рынке (ее доля рынка) и перспектива сохранения и упрочения этой позиции? Имеются ли уникальные конкурентные преимущества для захвата ключевых рыночных сегментов? Может ли фирма уменьшить издержки в случае уменьшения объема продаж?

Взаимосвязь с другими видами бизнеса Существует ли синергический эффект? Может ли фирма поддержать необходимый для бизнеса денежный поток?

Барьеры выхода из отрасли Какие есть барьеры выхода из отрасли? Может ли фирма управлять инвестиционными альтернативами?

Для анализа можно воспользоваться матрицей, в которой представлены основные альтернативные стратегии:

Отраслевое окружение

благоприятное

неблагоприятное

есть нет

Конкурентное преимущество

Рис.4.1. Стратегии бизнеса, переживающего спад

Лидерство – лидером становится одна из немногих фирм на переживающем спад рынке. Это может означать быстрый уход других компаний с рынка, например, путем их продажи или разорения. Для дезинформации конкурентов рекомендуется поддерживать взгляд, что дела быстро приходит в упадок, что отрасль не перспективна.

Ниша – рекомендуется найти сегмент рынка, в котором спрос будет стабильным, медленно сокращаться или даже расти.

«Сбор урожая» - управляемое сокращение инвестиций с целью максимизации потоков доходов.

«Быстрое избавление» - рекомендуется быстро уйти с рынка, пока можно еще избавиться от активов или ее части.

Стратегия сокращения обычно используют компании, имеющие слабые конкурентные позиции. В рамках этой стратегии возможны следующие альтернативные решения:

1. Для того, чтобы продолжать существование, компания может превратиться в дочернюю фирму своего клиента, уменьшая тем самым расходы на маркетинг и другие функциональные сферы и получая надежные контракты в обмен на утрату независимости.

2. Распродажа части активов. Это может иметь смысл для широко диверсифицированной компании, если ее проблемы связаны с плохими результатами функционирования отдельной бизнес-единицы или семейства продуктов. Успешная распродажа активов может дать средства для погашения части долгов.

3. Если компания имеет наихудшую позицию в отрасли с низкой привлекательностью, то возможным единственным решением может быть ликвидация предприятия. Все активы распродаются, и после уплаты по обязательствам остаток делится между акционерами.

Можно дать такие рекомендации для предприятий отраслей на стадии спада:

• Рассматривать спад как потенциальную возможность для изменения стратегии (сокращение выпуска неперспективной продукции, поиск новых рынков и т.д.);

• Избегать изнурительной борьбы с конкурентами и не «собирать урожай», не имея для этого определенного потенциала.

В заключение важно оценить состояние зрелости отрасли и вероятные пределы фазы зрелости.