6.3. Взаємини співробітництва у військовій організації

Взаємини співробітництва ― це вид спільних дій, для яких військовослужбовці об’єднують свої зусилля добровільно, ґрунтуються на усвідомленні значущості й необхідності виконання загального завдання, на прагненні допомогти іншим учасникам спільної справи.

Під час розгляду взаємин співробітництва військовослужбовців у військовій організації необхідно враховувати те, що вони відбуваються за дотримання військової дисципліни, вимог законів і військових статутів. Ці взаємини можна підрозділити на чотири види:

1. Взаємини співробітництва командира з підлеглим.

2. Взаємини співробітництва підлеглого з командиром.

3. Взаємини співробітництва рівних за статусом військовослужбовців.

4. Взаємини співробітництва командира та його заступника.

Питання 9. Взаємини співробітництва командира з підлеглим

Відповідь.

Ці взаємини можуть виникнути в умовах особливої коректності командира, уваги до старань підлеглого виконати поставлене завдання якнайкраще, допомогти йому словом і ділом. Основою таких службових взаємин є високий авторитет командира, що дозволяє йому стати взірцем для підлеглого як у виконанні своїх обов’язків, так і в працьовитості, відданості своїй справі, повазі, вимогливості й чуйності до людей. Моральний образ командира, стосунки в сім’ї, культурний кругозір мають викликати в підлеглого повагу, бажання наслідувати йому. Особливе значення при цьому має такт командира, уміння щадити самолюбство підлеглого, турбота про зміцнення його авторитету, розуміння можливості невдач і покладання надії на зростання майстерності з набуттям досвіду.

Взаємини, що підкреслюють прагнення до співробітництва, доцільні на всіх рівнях управління й у будь-яких умовах.

Нормальні взаємини співробітництва неможливі, якщо командир:

усіляко підкреслює різницю між посадовим рівнем своїм і підлеглого;

„ставить підлеглого на місце”, примушуючи його відчути своє підлегле становище;

ігнорує його пропозиції, не об’єктивно оцінює його зусилля й ініціативу;

некоректний із підлеглими. Це відштовхує підлеглих. Особливо гостро реагують на це молоді підлеглі;

віддає підлеглому доручення, які не відповідають його кваліфікації. Доручення мають бути посильними. Вони передбачають відповідний рівень підготовки підлеглого, який забезпечує необхідну кількість виконаних завдань. На жаль, надії командира на це не завжди виправдовуються: через низьку кваліфікацію підлеглий попри його старання не може іноді працювати на очікуваному від нього рівні. Щоб не відчувати розчарувань такого плану, доцільно переконатися в наявності в підлеглого необхідної підготовки для виконання майбутнього завдання. А в разі необхідності, треба спочатку забезпечити підготовку підлеглого, давши йому завдання вивчити відповідне питання, виділивши йому необхідний час;

дає підлеглому для виконання прості завдання, що не потребують наявних у нього спеціальних знань. Для таких робіт кваліфікованому підлеглому доцільно виділяти технічних виконавців;

відволікає підлеглого від сфери його функціональних обов’язків, даючи йому доручення зі сфери компетенції інших підлеглих. Це призводить до того, що підлеглий запускає свої справи та втрачає інтерес до виконання своїх обов’язків. Від цього, насамперед, страждає загальна справа, страждає й підлеглий, про якого судять за станом справ на дорученій ділянці;

вимагає виконувати різноманітні формальні роботи, які не сприяють підвищенню якості справи, за яку відповідає підлеглий. Подібні вимоги часто породжують службові конфлікти;

зловживає службовим положенням, порушує закони. Такі дії командира відбуваються не в інтересах організації, граничать зі злочином, а участь у таких діях означає не співробітництво, а співучасть. Діляцтво, зневага моральними нормами неминуче веде до зловживань службовим положенням;

перевантажує підлеглого через нераціональний розподіл обов’язків або видає підлеглому доручення без урахування його фізичного навантаження основними обов’язками й раніше виданими дорученнями. Сумлінний і відповідальний підлеглий може опинитися в складному становищі. При всьому бажанні він не зможе виконати всього, а це у свою чергу викличе негативні оцінки його діяльності командиром. Щоб уникнути цього, не можна зневажати врахуванням витрат ресурсів часу підлеглого, необхідного для виконання завдань, рівномірно та гласно розподіляти додаткові доручення серед підлеглих. У більшості випадків варто відмовитися від видачі додаткових доручень, якщо вони вимагають від підлеглого роботи за межами встановленого службового часу.

Нормальні взаємини співробітництва можуть виникнути та зберегтися з підлеглими, якщо командир:

виявляє увагу до виданого завдання та цікавиться результатами його виконання. Неприпустимо, щоб праця підлеглого виявилася марною;

виявляє повагу до знань і досвіду підлеглого. Тому недоцільно дорікати кваліфікованих фахівців у неправильних діях або сперечатися з ними, базуючись на думках третіх осіб із питань, в яких вони не є фахівцями. У разі наявності негативних оцінок доцільно усвідомити їхні причини, проконсультуватися з фахівцями про деталі формування такої оцінки, вислухати думку самого підлеглого про цю оцінку. Інакше у підлеглого, робота якого оцінена не компетентно, може виникнути думка про зневажливе ставлення до його досвіду й знань, знизиться ініціатива та творче ставлення до справи;

бережно ставиться до виконаної роботи, тим більше, якщо вона виконана ініціативно. Тому висловлювати свої побажання доцільно тоді, коли вони ще можуть бути враховані без суттєвих перероблень. Готову роботу правити з дрібниць навряд чи доцільно. Недотримання цього положення може викликати непотрібне роздратування у виконавців і затягти справу;

уважно ставиться до досвідчених і кваліфікованих фахівців. Підлеглі фахівці внаслідок накопиченого досвіду в конкретній вузькій сфері часто знають деталі та взаємозв’язки справи ліпше й конкретніше командира, виявляючи при цьому передбачливість. Пропозиції, що виходять від таких підлеглих, відрізняються особливою компетентністю, у них найбільше суттєвими часто виявляються деталі. Звичайно, пропозиції від підлеглого можливі лише в атмосфері поваги, дбайливого ставлення до специфічного, а часом й унікального досвіду фахівця. Зневага деталями може зробити неможливим реалізацію пропозиції в цілому й надовго перевести такого фахівця до категорії пасивних виконавців;

опинившись у ролі того, хто перевіряє, має пам’ятати, що повна відповідальність за управління підлеглими лежить на командиру, якого перевіряють. Виявляючи хиби або даючи рекомендації, не можна нав’язувати йому своє рішення, а тим більше усувати від виконання функцій управління або заважати виконувати йому ці функції, підкреслюючи тим самим добровільність виконання взятих на себе зобов’язань. Проте з питань служби не варто заміняти розпорядження проханнями. Там, де потрібна точність і чіткість виконання вимог, потрібно наказувати. Для сумлінних виконавців командиру, який прибув до частини для перевірки, бажано утримуватися від дій, що можуть перешкоджати командиру управляти підлеглими або якось похитнути його авторитет. Коректність командира, який перевіряє, у цій ситуації має особливе значення.

У процесі взаємин співробітництва з підлеглими доцільно уникати наказового тону, доручення можна викласти пропозицією в наказовій формі „зробіть це й це” або в безособовій формі „потрібно зробити це”.

Іноді говорять: „Прохання командира є розпорядженням”. Це неправильно. Звертання до підлеглого з проханням показує, що старший йому довіряє, що, шануючи його кваліфікацію та відповідальність, не хоче пов’язувати його категоричним розпорядженням, але сподівається на виконання прохання. Звертаючи увагу підлеглого на будь-яку обставину, командир, тим самим, виражає надію, що той займеться аналізом, більш глибоким вивченням пов’язаних із цією обставиною питань і поділиться з командиром своїми спостереженнями або повідомить про отримані результати. Прохання, порада на відміну від розпорядження дає підлеглому підставу вважати, що командир прагне до співробітництва з ним, вважає його здатним не тільки підкорятися, але й співпрацювати. Проте, даючи підлеглому пораду, варто пам’ятати, що цим командир дає йому й можливість відкинути цю пораду.

Нормальні взаємини співробітництва з підлеглим установлюються легше, якщо ініціатива йде від командира. Проте й командиру недоцільно ігнорувати прагнення підлеглого до спільної діяльності.