Тема 8-9

СИСТЕМА АНТИКРИЗОВОГО УПРАВЛІННЯ ПП. МЕХАНІЗМИ ТА ІНСТРУМЕНТИ ПРОТИДІЇ КРИЗОВИМ ПРОЦЕСАМ.

Серед механізмів та інструментів протидії антикризовим процесам розглянемо два методи управління ним.

1. Інтроспект – “заглядати в себе”.Це метод організаційного аналізу. Дослідження за допомогою цього методу дозволяють розробити рекомендації, спрямовані на поліпшення організаційної структури і підвищення продуктивності організації за рахунок:

а) скорочення витрат на управління;

б) уникнення дублювання роботи;

в) зменшення фрагментарності функцій виконавців;

г) регулювання завантаження працівників;

д) переорієнтації зусиль на головні стратегічні цілі і задачі організації;

е) розробки раціонального плану структури зайнятості і розподілу функцій між співробітниками відповідно до зміни структури та масштабів діяльності підприємства.

Це метод управління, що передбачає самоаналіз. Він пов’язаний із розподілом ресурсів і зусиль працівників організації в цілому чи окремого підрозділу.

Процес припускає формулювання визначених питань для постановки та розгляду, що в свою чергу може забезпечити можливості підвищення ефективності і продуктивності працівників розумової праці за рахунок перерозподілу зусиль і засобів.

Метод “Інтроспект” був названий - “зверху-вниз”, оскільки припускає дослідження зв’язку між головною задачею організації і зусиллями окремих працівників у тій мірі, у якій ці зусилля визначаються організаційною структурою.

Ця чітка програма створена корпоративною групою з надання консультативних послуг, заснована на давній роботі Дж. Кендрика та впроваджена майже в 140 організаціях. Дослідження займає 14-18 тижнів. У ньому беруть участь 1-2 консультанти, приблизно 2 співконсультанти з числа співробітників організації-замовника (вони витрачають на роботу біля 25% часу). Необхідна постійна взаємодія з керівником та 2-3 години зі співробітником, що займає керівну посаду. Робоча група вивчає всю інформацію про організацію, що представляється керівництвом фірми та усіма керівниками середньої та нижньої ланок, обробляє ці дані на ЕОМ, представляє результати у зручному для аналізу вигляді, визначає коло проблем, що заслуговують уваги, можливі шляхи удосконалення структури, виробляє набір рекомендацій і план дій по їх здійсненню.

Основні принципи методу “Інтроспект”:

1). Керівник одержує заробітну плату за те, що здійснює управління та забезпечує керівництво даною функцією. Тому він повинен проводити більшу частину свого робочого часу, займаючись тією чи іншою управлінською діяльністю.

2) Керівник повинен мати в підпорядкуванні досить багато людей, щоб управління ними займало всю його увагу і в той же час досить небагато, щоб він міг приділяти увагу кожному.

3) Кількість ланок управління в будь-якій організації повинна бути мінімальною.

4) Виконавці повинні займатись обмеженим числом чітко продуманих задач, рішення яких безпосередньо сприяє досягненню цілей даної організації.

5) Якщо даний підрозділ ставить задачу, яку вирішує також інший підрозділ, то у наявності неправильне розміщення функцій.

6) Чітке розуміння задач може зводитись до нуля внаслідок неефективної передачі інформації.

Проекти “Інтроспект” здійснюються об’єднаною дослідницькою групою і включають такішість головних стадій.

1. Підготовка:

На цій стадії зважуються організаційні питання, обираються спів консультанти, проводиться навчання робочої групи, формується мета, складається перелік робочих функцій.

2. Збір даних

Для збору даних використовують два типи анкет:

• атестація посади;

• організаційний листок.

Весь персонал організації заповнює ці анкети, час на заповнення – 2-3 год.

Атестація посади дозволяє одержати інформацію про природу кожної керівної посади, подібність функцій, що виконуються. Вона дає можливість оцінити відповідність того чи іншого керівника посаді, яку він займає, і з’ясувати у разі потреби чи не потрібно призначити на це місце іншу людину.

Організаційний листок дає відомості про організаційну структуру, підпорядкованість, розподіл робочого часу за функціями (з 5-% збільшенням) для кожного керівника та усіх виконавців, що знаходяться у його підпорядкуванні. Ціль бесіди – одержати додаткову інформацію про роль даного підрозділу з погляду головної задачі організації для подальшого її впровадження.

3. Обробка даних.

Зібрані дані обробляються комісією разом з даними по заробітній платі, що надходять з бухгалтерії.

Результати оформляються у вигляді різних таблиць і діаграм.

4. Аналіз.

Аналіз проводиться за наступними напрямками:

1. структурний аналіз;

2. аналіз робочих функцій;

3. аналіз цілей і задач кожного підрозділу;

4. аналіз наявності неправильно розміщених функцій;

5. аналіз роботи на фрагментарність.

5. Підготовка звіту.

На основі проведеного аналізу робоча група готує письмовий звіт і подає його директору організації, підприємства, з ініціативи якого і повинно проводитись дослідження. Припущення по удосконаленню організаційної структури аналізуються й оцінюються. Робоча група повинна прийти до повної єдності щодо висунутих заходів, їх послідовності та проведення.

6. Наступний контроль.

Робоча група стежить за ходом перебудови на підприємстві, дає необхідні консультації у випадку виникнення неясності, намагається всіляко мотивувати процес перетворень.

2. Управління за цілями (УЗЦ).Цей підхід носить цілеспрямований характер, дозволяє поліпшити результативність управлінської діяльності (особливо на вищих рівнях управління, хоча може бути поширений на всю організацію, включаючи найнижчий рівень), підвищує доцільність зусиль окремих працівників у формуванні цілей і задач підприємства в цілому. Тому його називають підходом “знизу вгору”. Проект припускає взаємодію “верхніх” і “нижніх” елементів організації, яка може збільшити доцільність структури організації при умові слідування наведеним рекомендаціям.

УЗЦ - це процес не статичний, а динамічний

У самім скороченому трактуванні УЗЦ являє собою метод управління, відповідно з яким менеджери різних рівнів визначають головні області їх роботи та відповідальність за них. Метод визначає критерії роботи та дає основу для виміру результатів згідно цих критеріїв.

Цей підхід застосовується давно. Він заснований на спостереженнях за роботою процвітаючих менеджерів, концепції цього методу підтримав ще у 1945 році П. Друкер.

Управління за цілями дозволяє вирішити декілька ключових проблем управління ПП:

1) зосереджує увагу працівників на чеканнях, сформульованих як мета діяльності;

2) заохочує взаємодію працівників шляхом постановки загальних цілей;

3) задає програму виконання роботи шляхом визначення термінів вирішення певних задач;

4) воно визначає сам процес досягнення мети за допомогою діалогу з приводу постановки цілей і їхнього досягнення;

5) полегшує управління системою заробітної плати, забезпечуючи основу для винагород за гарну роботу і досягнення;

6) допомагає оцінити підстави для просування по службі, дозволяючи виявити можливості.

Весь процес УЗЦ складається з наступних елементів:

1) довготерміновий план з розбивкою по роках. Весь процес повторюється по завершенні року у вигляді його підсумків. Таким чином цей план складається щорічно, опускаючи останній рік і додаючи наступний;

2) порівняно жорсткий контроль за виконанням плану протягом 1-го року його впровадження;

3) щоквартальне підтвердження проміжних підсумків діяльності

4) визначення показників і критеріїв для прийняття рішень.

УЗЦ не є процесом, спрямованим винятково “зверху вниз”. На вищому рівні управління план складається не жорстким, а передбачає можливість змін відповідно до виробничої практики. У той же час УЗЦ не є процесом, спрямованим обов’язково “знизу вгору”, у якому короткострокові цілі окремих працівників поєднуються і стають планом. Тут річні цілі і фінансування щороку узгоджуються з довгостроковими планами шляхом обговорення та прийняття багатосторонніх висновків. Нерідко воно проходить на рівні прийняття рішень про фінансування.

Стратегія УЗЦ припускає, що повинні виконуватись наступні умови у всій сфері управління:

1. діяльність компанії повинна носити стабільний характер. Вона повинна бути під контролем протягом першого року впровадження;

2. відхилення від установленого порядку повинні бути обговорені відповідними особами, здатними відновити нормальний хід речей, якщо прийняті зобов’язання не виконуються;

3. у системі цінностей високо оцінюються інновації і впровадження поліпшень у виробничі процеси.

Для УЗЦ основними напрямками розробки і впровадження управлінських рішень можуть бути наступні:

• консультування;

• послуга;

• контроль;

• наукові дослідження.

Цілі окремого працівника, не пов’язані з цілями організації, не сприяють досягненню останніх, мають дуже обмежене значення з погляду бажаних результатів УЗЦ. Точно так само і цілі організації мають обмежене значення, якщо вони не пов’язані з її стратегією і не сприяють посиленню цієї стратегії. Отже вихідною точкою розробки індивідуальних цілей є визначення стратегічних цілей.

Унікальних особливостей організації стосуються наступні стратегічні та інші питання:

1) орієнтація на ринок;

2) сервісне обслуговування;

3) показники загального успіху організації;

4) ціноутворення;

5) етика взаємин;

6) методи;

7) стимули;

8) просування працівників;

9) технологія;

10) продукція;

11) розміщення сил;

12) відносини із суспільством;

13) відносини з урядом.

Мова йде про цілі троякого роду:

1) пов’язані з повсякденними чи регулярно виконуваними зобов’язаннями. Вимірюються через відхилення, що виникають у річному звіті.

2) пов’язані з рішенням проблем. Вимірюються своєчасністю виконуваних рішень.

3) пов’язані з нововведеннями. Вимірюються на стадіях інноваційного процесу, коли відповідна стадія пройдена.

Перераховані цілі повинні ставитися самими працівниками так, щоб їх система відбивала зростаючий рівень удосконалення управління.

Існує три основні способи здійснення на практиці цієї системи. Всі три повинні враховувати вплив факторів, зумовлених політикою організації.

1) застосування “грубої сили”;

2) прямі накази;

3) переконання вихованням.

Серед цих методів не можна виділити найкращого.

Впроваджувати УЗЦ необхідно починаючи з верхівки управління.

Менеджер, що наміряється використовувати систему УЗЦ, повинен освоїти її основні принципи, познайомитися з практичним утіленням даної системи, вивчити особливі випадки та приклади її застосування.

Цей спосіб управління не розрахований на миттєвий і великий успіх – програму УЗЦ не можна реалізувати за короткий термін.

Програма здійснення УЗЦ повинна враховувати зміни, що відбуваються у самій фірмі, у тім середовищі, де вона виконується.

Програму здійснення УЗЦ повинні визнавати всі зацікавлені працівники, що досягається шляхом надання їм можливостей брати участь у виробленні програми з урахуванням особливостей фірми й особливостей цієї програми.