Операційна діяльність 2015

Банк даних

Розрахунок розмірів площ

Вибір типу будівлі

Визначення розмірів і числа просвітів будівлі

Складання ескізу плану розміщення дільниць та інших підрозділів

Проектування розташування устаткування та інших елементів планування дільниці

Вибір методу оптимізації просторового планування виробництва

Визначення раціонального варіанта просторового планування дільниць

Виконання графічного зображення планування

Рис. 16.12. Алгоритм проектування просторового планування цеху

Для виконання завдання розміщення устаткування з великою кількістю варіантів необхідно використовувати такі методи, які дозволяють істотно скоротити кількість варіантів планування й відібрати із них якнайкращий: 1) метод групування; 2) математико-логічний метод; 3) метод статистичного моделювання (метод Монте-Карло); 4) метод перестановок; 5) метод квадратичного програмування; 6) метод «гілок і меж»; 7) метод розмикання контуру графа. Кожен метод має певні межі раціонального застосування. В основу методів групування і математико-логічного покладено ідею розташування робочих місць у послідовності зменшення вантажонапруженості отримуваних матеріальних потоків.

Для планування цеху необхідно розмістити кількість дільниць (включно з потоковими лініями) на виробничій площі цеху, для забезпечення прямоточності руху предметів праці матеріальні комори і комори готових деталей слід розмістити відповідно на вході і виході цеху. На рис. 16.14 наведено приклад планування цеху з чотирма дільницями на майданчиках Д1, Д2, Д3, Д4.

42

Рис. 16.14. Планування механічного цеху:

1 — ремонтна дільниця; 2 — матеріальна комора; 3 — службові приміщення; 4 — побутові приміщення; 5 — інструментально-роздавальна комора (ІРК); 6 — бюро тех. контролю; 7 — комора готових деталей

Літери зі стрілками показують вид і напрям вантажів, що перевозяться: матеріали, що завозяться з матеріальної комори, готову продукцію, що доставляється в комору готової продукції, стружку, що вивозиться з дільниць (С), деталі, що надходять в термообробку (Т).

Під генеральним планом підприємства розуміють план розташування на території всіх цехів, служб, споруд, пристроїв і комунікацій, узгоджений з особливостями рельєфу місцевості, вимогами впорядкування територіїта охорони довкілля.

Ефективність використання площі характеризується коефіцієнтом забудови, який, своєю чергою, характеризується відношенням площі будівель (Qбуд) до загальної території підприємства (Q), причому цей коефіцієнт має дорівнювати 0,3–0,4 з урахуванням зеленої зони.

Основні вимоги до розроблення генерального плану унаочнено на рис. 16.15. Ними є:

забезпечення прямоточності процесу і найкоротшої відстані між взаємопов’язаними цехами, для чого цехи і склади розташовують за схемою: зона складів сировини і матеріалів; зона заготівельних цехів; зона оброблювальних цехів; зона складальних цехів; зона складів готових матеріалів і виробів;

•розміщення допоміжних цехів поблизу основних, які споживають їхню продукцію або мають найбільшу кількість устаткування;

•зонне розташування цехів, однорідних за характером виробництва, проти-

пожежними і санітарно-гігієнічними умовами;

•обов’язкове виокремлення зони гарячих, деревообробних, енергетичних цехів і зони загальнозаводських служб;

•забезпечення можливості подальшого розширення підприємства без порушення ідеї плану, без зносу раніше побудованих будівель, з урахуванням «Рози вітрів»;

•розмежування людських і вантажних потоків;

•розташування цехів і господарств з урахуванням напрямку переважання вітрів і сторін світла, щоб забезпечити сприятливі умови для провітрювання і природного освітлення.

4.Зона оброблювальних і складальних цехів

5.Зона допоміжних цехів

7. Зона загальнозаводських служб (заводоуправління, клуб, їдальня)

Рис. 16.15. Варіанти схем генерального плану підприємства

При проектуванні оцінюють ефективність використання площі території за показниками:

1. Коефіцієнт щільності забудови території:

2. Коефіцієнт використання площі території:

16.5. ДІАГНОСТУВАННЯ ТА ПЛАНУВАННЯ РОЗВИТКУ ОПЕРАЦІЙНИХ СИСТЕМ

Адаптивні зміни організації виробництва на підприємстві відбуваються відповідно до зміни продукції, виробничої програми та умов її виконання. Проектування чи перепроектування виробничої системи розпочинається з сис-

темного аналізу зразків продукції або технологічних і виробничих процесів. Діагностику виробничих систем проводять за методикою організаційного аудиту.

Необхідність системного аналізу може бути зумовлена низкою причин: змінами у виробничих інструментах та обладнанні, модифікацією дизайну, конструкції виробу або виготовленням нової продукції, заміною матеріалів або змінами в технологічному процесі, законодавчими, урядовими рішеннями (інструкціями) та іншими чинниками (наприклад, нещасні випадки на виробництві в процесі експлуатації виробів, проблеми з якістю, екологією, здоров’ям користувачів тощо).

На підставі проведеної діагностики розробляють план організаційного розвитку виробничої системи. Загальну послідовність планування вдосконалення організації виробничих систем наведено на рис. 16.16.

Підготовка інформації Цілі вдосконалення Оцінювання й аналіз стану

Формування альтернативних варіантів (заходів)

Оцінювання та відбір заходів

Розрахунок витрат і визначення джерел їх зниження

Встановлення термінів виконання заходів

Рис. 16.16. Послідовність вибору заходів щодо вдосконалення організації виробничих систем

Необхідність планування вдосконалення організації виробництва виникає з причин: зміни виробничої програми; конструктивних змін виробів; вдосконалення технології виробництва; розвитку технічної бази підприємства; підвищення ефективності виробництва.

Удосконалення організації виробництва здійснюють за етапами: планування заходів; техніко-економічне планування; календарне планування.

Планування вдосконалення організації виробництва на рівні підприємства, цеху, дільниці, робочого місця здійснюється у формі плану організаційнотехнічних заходів в рамках перспективного (п’ятирічного) та поточного (річного) планів.

При виборі напрямів удосконалення організації виробничих систем слід враховувати вимоги (або обмеження), пов’язані з ресурсами, витратами й екологією

(рис. 16.17).

Напрями вдосконалення організації виробництва

Рис. 16.17. Напрями вдосконалення організації

Планування вдосконалення організації виробництва та її діагностику здійснюють певними методами: розрахунково-аналітичним; програмно-цільовим; дослідно-статистичним; мережевим, які різняться за складом використовуваної інформації; способом її отримання і перетворення; способом оцінювання достовірності розрахунків.

Розрахунково-аналітичні методи ґрунтуються на використанні аналітичних залежностей у рамках строгих регламентованих алгоритмічних розрахунків, наприклад, розрахунок потокової лінії, проектування виробничого процесу тощо.

Програмно-цільові методи, що переважно базуються на використанні експертної інформації, передбачають формування програми заходів та їх оцінювання на основі послідовного ланцюга вдосконалення організації виробництва за ієрархічним принципом.

Дослідно-статистичний метод ґрунтується на емпіричному оцінюванні орга- нізаційно-технічного рівня виробництва на підприємстві.

Організаційно-технічний рівень виробництва (ОТРВ) — якісна характеристика міри досконалості засобів і предметів праці, а також рівня організації праці, виробництва та управління на підприємстві.

Оцінювання ОТРВ передбачає його кількісну характеристику шляхом порівняння фактичних показників із прогресивним рівнем їх значення. Таке оціню-

вання використовують для: планування організаційно-технічних заходів на підприємстві; порівняльного аналізу стану виробництва на підприємстві; пошуку резервів підвищення ефективності виробництва. Розрізняють часткові та узагальнені оцінки ОТУВ.

Умовою вдосконалення діяльності підприємства є зміна систем управління і контролю поточних процесів і необхідність модернізації систем організації виробництва. Можливим є застосування реінжинірингу як методу, що потребує фундаментального переосмислення і радикального перепроектування виробничого процесу з метою підвищення ефективності роботи підприємства. Суть процесу реінжинірингу полягає в докорінній реорганізації виробництва шляхом переоцінки діяльності підприємства, відмові від старих правил і сталих закономірностей.

Оцінюючи виробничу систему в комплексі, необхідно звернути увагу на вплив технічного рівня продукції, стан фінансів і персоналу, на елементи доходу і витрат підприємства. При виборі напрямів удосконалення слід оцінити виробничі одиниці й ознаки, що діагностують позицію підприємства в системі ринкових відносин.

Організаційним аудитом є сукупність дій, що сприяють перетворенню організаційної структури (виробничої структури та структури управління), аналізу й оцінювання стану підприємства. Організаційний аудит вклю-

чає програми та цілі, склад правил і процедур, необхідних для проектування структур.

Організаційний аудит спрямований на вдосконалення організації праці, виробництва та управління для раціональнішого використання виробничих фондів, економії матеріальних і трудових ресурсів, актуалізації економічних, моральних, соціально-правових методів і стимулів.

За організаційного аудиту здійснюють аналіз і оцінювання: поведінки підприємства на ринку; конкурентоспроможності продукції; виробничої структури підприємства в загалом, за стадіями, переділами, виробничими одиницями; внутрішньої і зовнішньої інфраструктури; аналіз зв’язків організаційної структури із зовнішнім середовищем.

Проведення організаційного аудиту можна здійснювати за модулями: продукція; техніка; технологія; організація виробництва; праця; управління; інфраструктура.

На підставі оцінки стану підприємства розробляють організаційну картину підприємства, визначають напрям реструктуризації, складають план організаційного розвитку відповідно до організаційної парадигми й організаційної культури підприємства.

Проведення організаційного аудиту на підприємстві можливе під впливом таких чинників: зміна кон’юнктури ринку; виникнення принципово нових технологій; зміна в ресурсному забезпеченні; внутрішні чинники.

Організаційний аудит може бути зовнішнім і внутрішнім. За допомогою організаційного аудиту на підприємстві вирішують завдання пошуку організаційних резервів для підвищення ефективності виробництва.

Визначення предмета і об’єкта організаційного аудиту

Вибір узагальнювальних критеріїв оцінювання

Ці елементи можуть не входити до Вибірсистемипоказниківорганізаційного аудиту складу робіт з організаційного

аудиту, якщо в аудиторів є відповідна достовірна інформація

Діагностика слабких місць. Аналіз поточної організаційної картини

Складання плану організаційного розвитку

Рис. 16.18. Схема проведення організаційного аудиту

При цьому деякі наявні на схемі етапи можуть не входити до складу робіт з проведення організаційного аудиту, якщо в розпорядженні аудиторів з цього приводу вже є достовірна інформація.

Оцінювання здійснюється за узагальнювальними показниками, які включають загальні класичні критерії (табл. 16.3), що характеризують рівень організації на будь-якому підприємстві та індивідуальні — для конкретизації й доповнення загальних критеріїв з прив’язкою до умов конкретної галузі та підприємства.

За узагальнювальними критеріями проводять аудит системи управління і виробничої системи. Вибір індивідуальних критеріїв залежить від належності підприємства до галузі, виду продукції, що виготовляється та спеціалізації, типу виробництва, виду кооперації, техніки і технології, а також від виду корпоративної структури.

Залежно від типу підприємства той чи інший індивідуальний критерій може мати абсолютно різну значущість. Тому формуючи систему узагальнювальних критеріїв, слід спиратися на значущість індивідуальних критеріїв, включення яких залежить від призначення аудиту, виду аудиту і фахівців, які проводять аудит. При цьому в кожному конкретному випадку обирають критерії, якими варто знехтувати, а які додати.

Склад системи показників організаційного аудиту залежить від цілей проведення організаційного аудиту та обраних узагальнювальних критеріїв за об’єктом аудиту.

Якщо мета проведення організаційного аудиту — перевірка відповідності організаційної структури підприємства його цілям і вимогам ефективності й розроблення поліпшувальних пропозицій, тоді визначити рівень відповідності цій меті за одним інтегральним показником не можливо. Методики оцінювання організаційного рівня, які використовувалися на підприємствах за часів адміні- стративно-командної системи, здебільшого намагалися визначати його одним узагальнюючим показником, що отримується шляхом інтеграції великої кількості приватних показників.

Через недостатню інформативність такого показника доцільно розглядати систему із 6–8 комплексних показників (психологи стверджують, що людина може одночасно утримувати в свідомості тільки 7 ± 2 об’єкти), що є певним аспектом організаційного рівня системи «підприємство».

Інтегральний показник має сенс розраховувати за необхідності порівняння результатів організаційного аудиту за різними об’єктами. Він визначається як середньозважене арифметичне відносних комплексних показників.

Комплексні показники можуть поєднувати один чи кілька інших одиничних або комплексних показників, що характеризують відповідно один чи кілька узагальнювальних критеріїв.

Систему критеріїв і показників організаційного аудиту наведено на рис. 16.19. Показники згруповано на нижньому ієрархічному рівні за критеріями, на верхньому рівні — за належністю до системи управління чи виробничої системи.

Розрахункові показники організаційного аудиту самі по собі не дають достатньої інформації, говорити про наявність чи відсутність проблеми у відповідній сфері організаційного розвитку. Необхідна база порівняння — для цього розробляють нормативні значення показників.