- •Игорь Ансофф Стратегическое управление
- •Аннотация
- •Стратегическое управление Вступительная статья
- •1.1. Эволюция задач
- •1.1.1. Эпоха массового производства
- •1.1.2. Эпоха массового сбыта
- •1.1.3. Постиндустриальная эпоха
- •1.1.4. Выводы
- •1.2. Эволюция системных решений
- •1.2.1. Точная оценка характера перемен
- •1.2.2. Эволюция управленческих систем
- •1.2.3. Долгосрочное и стратегическое планирование
- •1.2.4. Управление посредством выбора стратегических позиций
- •1.2.5. Управление путём ранжирования стратегических задач
- •1.2.6. Слабые сигналы и действия фирмы
- •1.2.7. Управление в условиях стратегических неожиданностей
- •1.2.8. Выбор системы управления для фирмы*
- •1.2.9. Управление сложными ситуациями
- •1.2.10. Выводы
- •Часть 2 Планирование выбора стратегической позиции
- •2.1. Стоит ли обнаруживать свою стратегию?
- •2.1.1. Понятие стратегии
- •2.1.2. Стратегия и эффективность
- •2.1.3. Когда следует формулировать стратегию?
- •2.1.4. Трудности при освоении процесса выработки стратегии
- •2.1.5. Выводы
- •2.2. Стратегическая сегментация
- •2.2.1. Стратегические зоны хозяйствования и стратегические хозяйственные центры
- •2.2.2. Жизненные циклы спроса и технологий
- •2.2.3. Выделение стратегических зон хозяйствования
- •2.2.4. Зоны стратегических ресурсов
- •2.2.5. Группы, влияющие на формирование стратегии
- •2.2.6. Матрица Бостонской консультативной группы
- •2.2.7. Оценка привлекательности стратегической зоны хозяйствования
- •2.2.8 Оценка уровня стратегических капиталовложений
- •2.2.9. Определение будущей эффективности действующей стратегии
- •2.2.10. Оценка будущего конкурентного статуса
- •2.2.11. Матрица «Дженерал Электрик»— «МакКинзи»
- •2.2.12. Постановка стратегической задачи
- •2.2.13. Анализ набора стратегических зон хозяйствования
- •2.2.14. Границы применения матрицы «МакКинзи»
- •2.2.15. Выводы
- •2.3. Управление стратегическим набором
- •2.3.1. Балансирование набора стратегических зон хозяйствования с различными жизненными циклами
- •2.3.2. Балансирование позиций фирмы в различных фазах жизненных циклов
- •2.3.3. Стратегическая гибкость
- •2.3.4. Оценка гибкости
- •2.3.5. Синергизм и внутренняя взаимосвязь
- •2.3.6. Оценка синергизма
- •2.3.7. Управление набором при множественных ориентирах
- •2.3.8. Обзор планирования стратегических позиций
- •2.3.9. Обзор приёмов стратегического анализа
- •2.3.10. От стратегии к действию
- •2.3.11. Диверсификация путём накопления стратегического опыта
- •2.3.12. Новая нагрузка на общекорпоративное управление
- •2.3.13. Выводы
- •2.4. Стратегические аспекты технологии
- •2.4.1. Технология как средство конкуренции
- •2.4.2. Изменчивость технологии
- •2.4.3. Значение исследований и разработок
- •2.4.4. Ликвидация разрыва между общим руководством фирмы и научно‑техническими специалистами
- •2.4.5. Определение влияния технологии на стратегию ведения дела
- •2.4.6. Включение технологических факторов в формулирование стратегии конкуренции
- •2.4.7. Относительные размеры инвестиций в ниокр
- •2.4.8. Сравнение организации, ориентированных на исследования или разработки
- •2.4.9. Взаимосвязь видов функциональной деятельности внутри фирмы
- •2.4.10. Жизненный цикл продукта
- •2.4.11. Выход на высокий уровень развития
- •2.4.12. Выводы
- •2.5. Стратегия фирмы по отношению к обществу
- •2.5.1. Введение
- •2.5.2. Эволюция социальных трудностей
- •2.5.3. Альтернативные сценарии
- •2.5.4. Элементы стратегии отношений с обществом
- •2.5.5. Анализ предпочтений фирмы
- •2.5.6. Воздействие ограничений
- •2.5.7. Анализ «поля сил»
- •2.5.8. Анализ утверждённой стратегии
- •2.5.8. Анализ утверждённой стратегии
- •2.5.10. Необходимость новых качеств управления
- •2.5.11. Выводы
- •2.6. Стратегические аспекты интернационализации
- •2.6.1. Отличительные характеристики интернационализации
- •2.6.2. Цели интернационализации
- •2.6.3. Цели и стратегические критерии
- •2.6.4. Этапы интернационализации
- •2.6.5. Глобальный синергизм в сравнении со способностью реагировать на местные условия
- •2.6.6. Выбор стратегии
- •2.6.7. Распределение полномочий и ответственности
- •2.6.8. Процесс постепенной интернационализации
- •2.6.9. Управленческий потенциал для проведения интернационализации
- •2.6.10. Выводы
- •Часть 3 Приведение потенциала фирмы в соответствие с изменчивостью её среды
- •3.1. Первоначальная концепция стратегического управления
- •3.1.1. Два стиля организационного поведения
- •3.1.2. Предпринимательское поведение
- •3.1.3. Различия в организационном облике
- •3.1.4. Стратегическое и оперативное управление
- •3.1.5. Выводы
- •3.2. От стратегического планирования к стратегическому управлению
- •3.2.1. Сомнения относительно стратегического планирования
- •3.2.2. Выгодно ли планирование?
- •3.2.3. Замысел исследования
- •3.2.4. Результаты исследования
- •3.2.5. Перспектива по Чандлеру
- •3.2.6. Четыре этапа эволюции
- •3.2.7. Основы управления стратегическими возможностями
- •3.2.8. Выводы
- •3.3. Концепция организационного потенциала
- •3.3.1. Функциональный потенциал
- •3.3.2. Развитие общего руководства фирмы
- •3.3.3. Определение возможностей общефирменного руководства
- •3.3.4. Характеристика потенциала общего руководства
- •I. Руководители
- •II. Климат
- •III. Компетенция
- •3.3.5. Иллюстрации
- •3.3.6. Выводы
- •3.4. Анализ стратегической позиции
- •3.4.1. Степень изменчивости — агрессивность — открытость
- •3.4.2. Диагностика изменчивости условий
- •3.4.3. Определение агрессивности стратегии фирмы
- •3.4.4. Определение возможностей
- •3.4.5. Истоки нашего примера
- •3.4.6. Многообразие возможностей
- •3.4.7. Планирование и анализ стратегической позиции
- •3.4.8. Управление преобразованием стратегической позиции
- •3.4.8. Управление преобразованием стратегической позиции
- •3.4.9. Выводы
- •Часть 4 Управляющие, системы, структуры
- •4.1. Главный руководитель диверсифицированной фирмы
- •4.1.1. Управление как цикл решения проблемы
- •4.1.2. Архетипы управляющего
- •4.1.3. Главный руководитель — человек своего времени
- •4.1.4. Фирма будущего
- •4.1.5. Функции главного руководителя
- •4.1.6. Приобретение опыта использования экспертов
- •4.1.7. Тенденция образования множественного руководства фирмой
- •4.1.8. Выводы
- •4.2. Научно обоснованный выбор системы управления
- •4.2.1. Системы и структура
- •4.2.2. Соотношение системы и структуры
- •4.2.3. Управление реализацией решений
- •4.2.4. Управление на основе контроля
- •4.2.5. Управление методом экстраполяции
- •4.2.6. Система управления предпринимательского типа
- •4.2.7. Компоненты системы
- •4.2.8. Как выбрать систему управления
- •4.2.9. Диагностика готовности системы
- •4.2.10. Проектирование и использование систем: распределение ролей и ответственности
- •4.2.11. Процедура планирования в организации
- •4.2.12. Человеческий фактор в системах
- •4.2.13. Будущие тенденции
- •4.2.14. Выводы
- •4.3. Проектирование структуры фирмы
- •4.3.1. Эволюция структуры
- •4.3.2. Реакция организации
- •4.3.3. Определение предпочтительной реакции
- •4.3.4. Классификация реакций
- •4.3.5. Характеристика проекта организационной структуры
- •4.3.6. Функциональная структура
- •4.3.7. Дивизиональная структура
- •4.3.8. Матричная структура
- •4.3.9. Множественная структура
- •4.3.10. Роль главной штаб‑квартиры фирмы
- •4.3.11. Штабной персонал и накладные функции
- •4.3.12. Изменение структуры
- •4.3.13. Выводы
- •Часть 5 Стратегическая реакция в реальном масштабе времени
- •5.1. Управленческая реакция на неожиданные изменения
- •5.1.1. Введение
- •5.1.2. Основная модель
- •5.1.3. Активное и реактивное управление
- •5.1.4. Управление на плановой основе
- •5.1.5. Поведение после начала реакции
- •5.1.6. Сравнение типов поведения
- •5.1.7. Выводы
- •5.2. Стратегическая информация
- •5.2.1. Внешняя среда как информационный фильтр
- •5.2.2. Психологический фильтр
- •5.2.3. Развитие мышления
- •5.2.4. Стратегический и творческий типы мышления
- •5.2.5. Фильтр реальной власти на фирме
- •5.2.6. Выводы. Модель стратегической информации
- •5.3. Управление стратегическими задачами
- •5.3.1. Почему важно управлять стратегическими задачами?
- •5.3.2. Что такое система управления стратегическими задачами
- •5.3.3. Выявление стратегических задач
- •5.3.4. Оценка последствий решения стратегических задач и степени срочности ответной реакции
- •5.3.5. Матрица фирмы «Еврокип»
- •5.3.6. Периодическое планирование и управление стратегическими задачами
- •5.3.7. Поведенческий фактор
- •5.3.8. Выводы
- •5.4. Методика использования слабых сигналов
- •5.4.1. Почему сигналы слабые?
- •5.4.2. Уровни осведомлённости
- •5.4.3. Сильные и слабые сигналы
- •5.4.4. Управление по слабым сигналам
- •5.4.5. Выявление слабых сигналов
- •5.4.6. Расчёт воздействия
- •5.4.7. Стратегия альтернативной реакции
- •5.4.8. Возможные ответные меры
- •5.4.9. Динамика реагирования
- •5.4.10. Диагностика готовности
- •5.4.11. График разброса
- •5.4.12. Выбор вариантов решений
- •5.4.13. Периодическое планирование и управление в условиях сильных и слабых сигналов
- •5.4.14. Выводы
- •Часть 6 Управление в условиях стратегических изменений
- •6.1. Индивидуальное и групповое сопротивление изменениям
- •Источники сопротивления
- •6.1.1. Феномен сопротивления
- •6.1.2. Выявление сопротивления
- •6.1.3. Сопротивление и скорость изменений
- •6.1.4. Пример
- •6.1.5. Сопротивление отдельных лиц
- •6.1.6. Групповое сопротивление
- •6.1.7. Преданность корпорации
- •6.1.8. Реальность и её восприятие
- •6.1.9. Сфера культуры и политики фирмы
- •6.1.10. Обобщение воздействующих факторов
- •6.1.11. От реактивного управления к упреждающему воздействию
- •6.1.12. Создание «стартовой площадки»
- •6.1.13. Анализ природы изменений
- •6.1.14. Создание атмосферы поддержки
- •6.1.15. Учёт поведенческих факторов при планировании преобразований
- •6.1.16. Управление процессом перемен через изменение поведения работников
- •6.1.17. Выводы
- •6.2. Сопротивление системы
- •6.2.1. Двойственность деятельности организации
- •6.2.2. Потенциал для выработки и реализации стратегии
- •6.2.3. Профессиональный уровень управляющих для выполнения текущей производственно‑хозяйственной и стратегической деятельности
- •6.2.4. Зависимость сопротивления от управленческой компетенции
- •6.2.5. Последовательность действий и сопротивление изменениям
- •6.2.6. Мотивация последовательности изменений
- •6.2.7. Сопротивление и власть в организации
- •6.2.8. Учёт сопротивления в плане изменений
- •6.2.9. Выводы
- •6.3. Другие способы осуществления спонтанных изменений
- •6.3.1. Принудительный метод проведения изменений
- •6.3.2. Адаптивные изменения
- •6.3.3. Управление кризисной ситуацией
- •6.3.4. Управление сопротивлением (метод «аккордеона»)
- •6.3.5. Сравнение методов
- •6.3.6. Выбор подходящего метода
- •6.3.7. Выводы
- •6.4. Внедрение спонтанных изменений с помощью управления сопротивлением
- •6.4.1. Управление сопротивлением и альтернативные методы
- •6.4.2. Японский и западный методы принятия решений
- •6.4.3. Создание «стартовой площадки»
- •6.4.4. Разработка модульного плана изменений
- •6.4.5. Обеспечение внедрения планов
- •6.4.6. Контроль процесса планирования
- •6.4.7. Последовательные решения и раннее внедрение
- •6.4.8. Институционализация новой стратегии
- •6.4.9. Выводы
- •6.5. Институционализация управленческой реакции
- •6.5.1. Введение
- •6.5.2. Почему не срабатывает стратегическое планирование
- •6.5.3. Система двойного управления
- •6.5.4. Контроль и поощрение стратегий
- •6.5.5. Двойное финансирование
- •6.5.6. Двойная структура
- •6.5.7. Институционализация культуры и структуры власти для стратегической деятельности
- •6.5.8. Управление процессом институционализации стратегий
- •6.5.9. Насколько глубоко институционализировать стратегии
- •6.5.10. Выводы
- •6.5.11. Контрольный перечень мероприятий по управлению изменениями
6.4.8. Институционализация новой стратегии
Из‑за давления, оказываемого внешним рынком, новая стратегия скорей всего начнёт внедряться до того, как будут созданы производственные мощности и кадры управляющих, требующиеся для её эффективного использования, и до того, как структура управления и критерии будут содействовать ей.
Как уже неоднократно отмечалось, преждевременное прекращение развития компетенции управляющих по стратегическим вопросам приводит к двоякому результату:
1. Хронически невозможно получить максимальный экономический эффект от применения новой стратегии.
2. Скрытое и подавленное сопротивление выходит на поверхность и пытается повернуть вспять процесс изменений.
Поэтому для обеспечения стабильности и полной прибыльности новой стратегии формирование новой психологии программы совершенствования управленческого потенциала и способностей должно быть завершено после того, как новая стратегия заявит о себе на рынке.
6.4.9. Выводы
Естественные методы реализации изменений под воздействием спонтанных явлений во внешней среде (принудительный, адаптивный и реакция на кризис) формируются по одному образцу: планирование предшествует внедрению. При этом планирование должно быть основано на принятии решений и ориентироваться исключительно на оптимальный курс действий. О внедрении же следует заботиться лишь после того, как завершено планирование.
Сравнение этого подхода с японской практикой показывает, что там проблемы решаются по‑иному: процессы планирования и внедрения идут параллельно. Причём цель планирования состоит не только в том, чтобы прийти к оптимальному решению, но и обеспечить принятие персоналом новых критериев и новой структуры. В результате процесс планирования длится дольше, внедрение происходит значительно быстрее.
В этой главе параллельный подход адаптирован к западным критериям с целью создания метода управления процессом спонтанных изменений. Этот метод состоит в следующем:
1. Создание «стартовой площадки» для осуществления изменений.
2. Использование модульного процесса планирования изменений, принятие кардинальных решений.
3. Включение вопросов подготовки персонала в каждый модуль.
4. Включение этапов внедрения в процесс планирования путём решения проблем, близких специалистам по планированию, упрощения процедур решения, вовлечения высшего руководства в планирование и заблаговременного создания банка стратегических данных.
5. Контроль планирования и создание гарантий того, что каждый модуль планирования будет одобрен персоналом.
6. Начало программ внедрения после завершения каждого модуля.
7. Институционализация изменений путём повышения уровня потенциала и компетентности управляющих, формирования культуры и структуры власти, содействующих реализации процесса изменений.
Важной особенностью этого метода изменений является сокращение продолжительности процесса изменений, диктуемых внешней средой.
6.5. Институционализация управленческой реакции
В предыдущей главе говорилось об эффективном внедрении спонтанных изменений на фирме и обеспечении их стабильности. В данной главе мы рассмотрим пример фирмы, занятой решением стратегических задач.