- •Игорь Ансофф Стратегическое управление
- •Аннотация
- •Стратегическое управление Вступительная статья
- •1.1. Эволюция задач
- •1.1.1. Эпоха массового производства
- •1.1.2. Эпоха массового сбыта
- •1.1.3. Постиндустриальная эпоха
- •1.1.4. Выводы
- •1.2. Эволюция системных решений
- •1.2.1. Точная оценка характера перемен
- •1.2.2. Эволюция управленческих систем
- •1.2.3. Долгосрочное и стратегическое планирование
- •1.2.4. Управление посредством выбора стратегических позиций
- •1.2.5. Управление путём ранжирования стратегических задач
- •1.2.6. Слабые сигналы и действия фирмы
- •1.2.7. Управление в условиях стратегических неожиданностей
- •1.2.8. Выбор системы управления для фирмы*
- •1.2.9. Управление сложными ситуациями
- •1.2.10. Выводы
- •Часть 2 Планирование выбора стратегической позиции
- •2.1. Стоит ли обнаруживать свою стратегию?
- •2.1.1. Понятие стратегии
- •2.1.2. Стратегия и эффективность
- •2.1.3. Когда следует формулировать стратегию?
- •2.1.4. Трудности при освоении процесса выработки стратегии
- •2.1.5. Выводы
- •2.2. Стратегическая сегментация
- •2.2.1. Стратегические зоны хозяйствования и стратегические хозяйственные центры
- •2.2.2. Жизненные циклы спроса и технологий
- •2.2.3. Выделение стратегических зон хозяйствования
- •2.2.4. Зоны стратегических ресурсов
- •2.2.5. Группы, влияющие на формирование стратегии
- •2.2.6. Матрица Бостонской консультативной группы
- •2.2.7. Оценка привлекательности стратегической зоны хозяйствования
- •2.2.8 Оценка уровня стратегических капиталовложений
- •2.2.9. Определение будущей эффективности действующей стратегии
- •2.2.10. Оценка будущего конкурентного статуса
- •2.2.11. Матрица «Дженерал Электрик»— «МакКинзи»
- •2.2.12. Постановка стратегической задачи
- •2.2.13. Анализ набора стратегических зон хозяйствования
- •2.2.14. Границы применения матрицы «МакКинзи»
- •2.2.15. Выводы
- •2.3. Управление стратегическим набором
- •2.3.1. Балансирование набора стратегических зон хозяйствования с различными жизненными циклами
- •2.3.2. Балансирование позиций фирмы в различных фазах жизненных циклов
- •2.3.3. Стратегическая гибкость
- •2.3.4. Оценка гибкости
- •2.3.5. Синергизм и внутренняя взаимосвязь
- •2.3.6. Оценка синергизма
- •2.3.7. Управление набором при множественных ориентирах
- •2.3.8. Обзор планирования стратегических позиций
- •2.3.9. Обзор приёмов стратегического анализа
- •2.3.10. От стратегии к действию
- •2.3.11. Диверсификация путём накопления стратегического опыта
- •2.3.12. Новая нагрузка на общекорпоративное управление
- •2.3.13. Выводы
- •2.4. Стратегические аспекты технологии
- •2.4.1. Технология как средство конкуренции
- •2.4.2. Изменчивость технологии
- •2.4.3. Значение исследований и разработок
- •2.4.4. Ликвидация разрыва между общим руководством фирмы и научно‑техническими специалистами
- •2.4.5. Определение влияния технологии на стратегию ведения дела
- •2.4.6. Включение технологических факторов в формулирование стратегии конкуренции
- •2.4.7. Относительные размеры инвестиций в ниокр
- •2.4.8. Сравнение организации, ориентированных на исследования или разработки
- •2.4.9. Взаимосвязь видов функциональной деятельности внутри фирмы
- •2.4.10. Жизненный цикл продукта
- •2.4.11. Выход на высокий уровень развития
- •2.4.12. Выводы
- •2.5. Стратегия фирмы по отношению к обществу
- •2.5.1. Введение
- •2.5.2. Эволюция социальных трудностей
- •2.5.3. Альтернативные сценарии
- •2.5.4. Элементы стратегии отношений с обществом
- •2.5.5. Анализ предпочтений фирмы
- •2.5.6. Воздействие ограничений
- •2.5.7. Анализ «поля сил»
- •2.5.8. Анализ утверждённой стратегии
- •2.5.8. Анализ утверждённой стратегии
- •2.5.10. Необходимость новых качеств управления
- •2.5.11. Выводы
- •2.6. Стратегические аспекты интернационализации
- •2.6.1. Отличительные характеристики интернационализации
- •2.6.2. Цели интернационализации
- •2.6.3. Цели и стратегические критерии
- •2.6.4. Этапы интернационализации
- •2.6.5. Глобальный синергизм в сравнении со способностью реагировать на местные условия
- •2.6.6. Выбор стратегии
- •2.6.7. Распределение полномочий и ответственности
- •2.6.8. Процесс постепенной интернационализации
- •2.6.9. Управленческий потенциал для проведения интернационализации
- •2.6.10. Выводы
- •Часть 3 Приведение потенциала фирмы в соответствие с изменчивостью её среды
- •3.1. Первоначальная концепция стратегического управления
- •3.1.1. Два стиля организационного поведения
- •3.1.2. Предпринимательское поведение
- •3.1.3. Различия в организационном облике
- •3.1.4. Стратегическое и оперативное управление
- •3.1.5. Выводы
- •3.2. От стратегического планирования к стратегическому управлению
- •3.2.1. Сомнения относительно стратегического планирования
- •3.2.2. Выгодно ли планирование?
- •3.2.3. Замысел исследования
- •3.2.4. Результаты исследования
- •3.2.5. Перспектива по Чандлеру
- •3.2.6. Четыре этапа эволюции
- •3.2.7. Основы управления стратегическими возможностями
- •3.2.8. Выводы
- •3.3. Концепция организационного потенциала
- •3.3.1. Функциональный потенциал
- •3.3.2. Развитие общего руководства фирмы
- •3.3.3. Определение возможностей общефирменного руководства
- •3.3.4. Характеристика потенциала общего руководства
- •I. Руководители
- •II. Климат
- •III. Компетенция
- •3.3.5. Иллюстрации
- •3.3.6. Выводы
- •3.4. Анализ стратегической позиции
- •3.4.1. Степень изменчивости — агрессивность — открытость
- •3.4.2. Диагностика изменчивости условий
- •3.4.3. Определение агрессивности стратегии фирмы
- •3.4.4. Определение возможностей
- •3.4.5. Истоки нашего примера
- •3.4.6. Многообразие возможностей
- •3.4.7. Планирование и анализ стратегической позиции
- •3.4.8. Управление преобразованием стратегической позиции
- •3.4.8. Управление преобразованием стратегической позиции
- •3.4.9. Выводы
- •Часть 4 Управляющие, системы, структуры
- •4.1. Главный руководитель диверсифицированной фирмы
- •4.1.1. Управление как цикл решения проблемы
- •4.1.2. Архетипы управляющего
- •4.1.3. Главный руководитель — человек своего времени
- •4.1.4. Фирма будущего
- •4.1.5. Функции главного руководителя
- •4.1.6. Приобретение опыта использования экспертов
- •4.1.7. Тенденция образования множественного руководства фирмой
- •4.1.8. Выводы
- •4.2. Научно обоснованный выбор системы управления
- •4.2.1. Системы и структура
- •4.2.2. Соотношение системы и структуры
- •4.2.3. Управление реализацией решений
- •4.2.4. Управление на основе контроля
- •4.2.5. Управление методом экстраполяции
- •4.2.6. Система управления предпринимательского типа
- •4.2.7. Компоненты системы
- •4.2.8. Как выбрать систему управления
- •4.2.9. Диагностика готовности системы
- •4.2.10. Проектирование и использование систем: распределение ролей и ответственности
- •4.2.11. Процедура планирования в организации
- •4.2.12. Человеческий фактор в системах
- •4.2.13. Будущие тенденции
- •4.2.14. Выводы
- •4.3. Проектирование структуры фирмы
- •4.3.1. Эволюция структуры
- •4.3.2. Реакция организации
- •4.3.3. Определение предпочтительной реакции
- •4.3.4. Классификация реакций
- •4.3.5. Характеристика проекта организационной структуры
- •4.3.6. Функциональная структура
- •4.3.7. Дивизиональная структура
- •4.3.8. Матричная структура
- •4.3.9. Множественная структура
- •4.3.10. Роль главной штаб‑квартиры фирмы
- •4.3.11. Штабной персонал и накладные функции
- •4.3.12. Изменение структуры
- •4.3.13. Выводы
- •Часть 5 Стратегическая реакция в реальном масштабе времени
- •5.1. Управленческая реакция на неожиданные изменения
- •5.1.1. Введение
- •5.1.2. Основная модель
- •5.1.3. Активное и реактивное управление
- •5.1.4. Управление на плановой основе
- •5.1.5. Поведение после начала реакции
- •5.1.6. Сравнение типов поведения
- •5.1.7. Выводы
- •5.2. Стратегическая информация
- •5.2.1. Внешняя среда как информационный фильтр
- •5.2.2. Психологический фильтр
- •5.2.3. Развитие мышления
- •5.2.4. Стратегический и творческий типы мышления
- •5.2.5. Фильтр реальной власти на фирме
- •5.2.6. Выводы. Модель стратегической информации
- •5.3. Управление стратегическими задачами
- •5.3.1. Почему важно управлять стратегическими задачами?
- •5.3.2. Что такое система управления стратегическими задачами
- •5.3.3. Выявление стратегических задач
- •5.3.4. Оценка последствий решения стратегических задач и степени срочности ответной реакции
- •5.3.5. Матрица фирмы «Еврокип»
- •5.3.6. Периодическое планирование и управление стратегическими задачами
- •5.3.7. Поведенческий фактор
- •5.3.8. Выводы
- •5.4. Методика использования слабых сигналов
- •5.4.1. Почему сигналы слабые?
- •5.4.2. Уровни осведомлённости
- •5.4.3. Сильные и слабые сигналы
- •5.4.4. Управление по слабым сигналам
- •5.4.5. Выявление слабых сигналов
- •5.4.6. Расчёт воздействия
- •5.4.7. Стратегия альтернативной реакции
- •5.4.8. Возможные ответные меры
- •5.4.9. Динамика реагирования
- •5.4.10. Диагностика готовности
- •5.4.11. График разброса
- •5.4.12. Выбор вариантов решений
- •5.4.13. Периодическое планирование и управление в условиях сильных и слабых сигналов
- •5.4.14. Выводы
- •Часть 6 Управление в условиях стратегических изменений
- •6.1. Индивидуальное и групповое сопротивление изменениям
- •Источники сопротивления
- •6.1.1. Феномен сопротивления
- •6.1.2. Выявление сопротивления
- •6.1.3. Сопротивление и скорость изменений
- •6.1.4. Пример
- •6.1.5. Сопротивление отдельных лиц
- •6.1.6. Групповое сопротивление
- •6.1.7. Преданность корпорации
- •6.1.8. Реальность и её восприятие
- •6.1.9. Сфера культуры и политики фирмы
- •6.1.10. Обобщение воздействующих факторов
- •6.1.11. От реактивного управления к упреждающему воздействию
- •6.1.12. Создание «стартовой площадки»
- •6.1.13. Анализ природы изменений
- •6.1.14. Создание атмосферы поддержки
- •6.1.15. Учёт поведенческих факторов при планировании преобразований
- •6.1.16. Управление процессом перемен через изменение поведения работников
- •6.1.17. Выводы
- •6.2. Сопротивление системы
- •6.2.1. Двойственность деятельности организации
- •6.2.2. Потенциал для выработки и реализации стратегии
- •6.2.3. Профессиональный уровень управляющих для выполнения текущей производственно‑хозяйственной и стратегической деятельности
- •6.2.4. Зависимость сопротивления от управленческой компетенции
- •6.2.5. Последовательность действий и сопротивление изменениям
- •6.2.6. Мотивация последовательности изменений
- •6.2.7. Сопротивление и власть в организации
- •6.2.8. Учёт сопротивления в плане изменений
- •6.2.9. Выводы
- •6.3. Другие способы осуществления спонтанных изменений
- •6.3.1. Принудительный метод проведения изменений
- •6.3.2. Адаптивные изменения
- •6.3.3. Управление кризисной ситуацией
- •6.3.4. Управление сопротивлением (метод «аккордеона»)
- •6.3.5. Сравнение методов
- •6.3.6. Выбор подходящего метода
- •6.3.7. Выводы
- •6.4. Внедрение спонтанных изменений с помощью управления сопротивлением
- •6.4.1. Управление сопротивлением и альтернативные методы
- •6.4.2. Японский и западный методы принятия решений
- •6.4.3. Создание «стартовой площадки»
- •6.4.4. Разработка модульного плана изменений
- •6.4.5. Обеспечение внедрения планов
- •6.4.6. Контроль процесса планирования
- •6.4.7. Последовательные решения и раннее внедрение
- •6.4.8. Институционализация новой стратегии
- •6.4.9. Выводы
- •6.5. Институционализация управленческой реакции
- •6.5.1. Введение
- •6.5.2. Почему не срабатывает стратегическое планирование
- •6.5.3. Система двойного управления
- •6.5.4. Контроль и поощрение стратегий
- •6.5.5. Двойное финансирование
- •6.5.6. Двойная структура
- •6.5.7. Институционализация культуры и структуры власти для стратегической деятельности
- •6.5.8. Управление процессом институционализации стратегий
- •6.5.9. Насколько глубоко институционализировать стратегии
- •6.5.10. Выводы
- •6.5.11. Контрольный перечень мероприятий по управлению изменениями
6.2.5. Последовательность действий и сопротивление изменениям
Помимо пренебрежения потребностью в новом управленческом потенциале и компетентных кадрах, многие фирмы не обращают внимания на то, что и последовательность действий влияет на сопротивление. Наглядным примером может служить типичная последовательность действий при внедрении стратегического планирования на фирме. Эта последовательность представлена на рис. 6.2.1.
Внедрение обычно начинается с назначения ответственного лица за стратегическое планирование; разрабатываются график и последовательность действий; подготавливаются формы документов и определяются операции, за которыми начинается непосредственно процесс планирования, предваряемый, как правило, однодневным семинаром для управляющих, занятых в процессе планирования.
Как показано на рисунке, это приводит к определённой путанице и создаёт угрозу существующей структуре власти и отдельным работникам. Происходит это в большей мере от недопонимания, недостаточной компетенции управляющих в вопросах планирования и беспокойства за влияние планирования на судьбу организации. Как результат — рост сопротивления системы и персонала.
Очень часто выясняется, что не всякий управляющий, умевший обеспечить прибыльность предприятия, может стать хорошим специалистом в области стратегического планирования. Он должен усвоить цели, концепции, терминологию и технику анализа, прежде чем сможет грамотно заполнить необходимую для планирования форму. Как только эти недостатки выявились, а это становилось видно из плохо составленных планов, приходилось срочно организовывать обучение.
После того как управляющие овладевали навыком планирования, они начали жаловаться на отсутствие надёжной информации, необходимой для принятия стратегических решений. Управляющие жаловались, что им приходилось «изобретать» бессмысленные факты и числа. Далее принимаются меры по подготовке базы стратегических данных путём наблюдения за внешней средой, прогнозов, анализа воздействия и т. д.
Рис. 6.2.1. Препятствия в осуществлении функций управления
К моменту, когда планирование, может быть, проходит третий ежегодный цикл и уже становится понятным, последующие циклы имеют тенденцию к затуханию — явление «парализующего анализа»: планы хотя и составлены, но по непонятным причинам новые стратегии не находят пути к рынку. Это ведёт к запоздалому признанию того, что внедрение планов в производство и система контроля за их исполнением уходят на задний план, и вся стратегическая деятельность, таким образом, постепенно сходит на нет.
Как мы ранее упоминали, планирование обычно рассматривается и без того занятыми управляющими в качестве сверхпланового задания. После четырёх‑пяти плановых циклов признаётся, что это занятие отнимает очень много времени и может длиться до семи месяцев в году. Становится очевидным, что управляющие начинают «уставать от планирования».
После создания достаточного для проведения стратегической работы управленческого потенциала, как правило, обнаруживается, что, несмотря на введение планирования, система стимулирования осталась без изменений. Или же — система планирования и организационная структура вступают в конфликт. Подобная ситуация возникает каждый раз, когда стратегическое планирование вводится в одном верхнем звене функциональной структуры.
После 5‑го или 6‑го цикла планирования влиятельные группы внутри фирмы и лица, которые по‑прежнему побаиваются планирования, но ждали «благоприятного» случая, начинают «уставать от планирования» и «выталкивают» его из организации. Становится ясно: необходима перестройка структуры управления, чтобы обеспечить сохранение новой системы.
Мои многочисленные наблюдения за реакцией закалённых управляющих (см. рис. 6.2.1) показывают, что предложенная последовательность выглядит не столь карикатурно, как это может показаться неискушённому читателю.
Таким образом, на протяжении многих лет внедрение плановой системы проходило в последовательности, вызывавшей сопротивление, вынуждая фирму проводить частичные организационные изменения. Такие изменения обычно вызывают сопротивление со стороны персонала. Причиной сопротивления, как установлено, являются организационные недостатки в системе. Устранение недостатков вызывает новое сопротивление персонала и новые организационные изменения.
Может случиться так, что система планирования не выживет. Основной причиной обычно является неспособность высших управляющих разрешить проблему «паралича планирования». Это происходит из‑за того, что операционная производственно‑хозяйственная система — типично иерархическая и руководствующаяся прошлым опытом — не может обеспечить реализацию неиерархических, непрогнозируемых и весьма рискованных стратегических решений.