- •Игорь Ансофф Стратегическое управление
- •Аннотация
- •Стратегическое управление Вступительная статья
- •1.1. Эволюция задач
- •1.1.1. Эпоха массового производства
- •1.1.2. Эпоха массового сбыта
- •1.1.3. Постиндустриальная эпоха
- •1.1.4. Выводы
- •1.2. Эволюция системных решений
- •1.2.1. Точная оценка характера перемен
- •1.2.2. Эволюция управленческих систем
- •1.2.3. Долгосрочное и стратегическое планирование
- •1.2.4. Управление посредством выбора стратегических позиций
- •1.2.5. Управление путём ранжирования стратегических задач
- •1.2.6. Слабые сигналы и действия фирмы
- •1.2.7. Управление в условиях стратегических неожиданностей
- •1.2.8. Выбор системы управления для фирмы*
- •1.2.9. Управление сложными ситуациями
- •1.2.10. Выводы
- •Часть 2 Планирование выбора стратегической позиции
- •2.1. Стоит ли обнаруживать свою стратегию?
- •2.1.1. Понятие стратегии
- •2.1.2. Стратегия и эффективность
- •2.1.3. Когда следует формулировать стратегию?
- •2.1.4. Трудности при освоении процесса выработки стратегии
- •2.1.5. Выводы
- •2.2. Стратегическая сегментация
- •2.2.1. Стратегические зоны хозяйствования и стратегические хозяйственные центры
- •2.2.2. Жизненные циклы спроса и технологий
- •2.2.3. Выделение стратегических зон хозяйствования
- •2.2.4. Зоны стратегических ресурсов
- •2.2.5. Группы, влияющие на формирование стратегии
- •2.2.6. Матрица Бостонской консультативной группы
- •2.2.7. Оценка привлекательности стратегической зоны хозяйствования
- •2.2.8 Оценка уровня стратегических капиталовложений
- •2.2.9. Определение будущей эффективности действующей стратегии
- •2.2.10. Оценка будущего конкурентного статуса
- •2.2.11. Матрица «Дженерал Электрик»— «МакКинзи»
- •2.2.12. Постановка стратегической задачи
- •2.2.13. Анализ набора стратегических зон хозяйствования
- •2.2.14. Границы применения матрицы «МакКинзи»
- •2.2.15. Выводы
- •2.3. Управление стратегическим набором
- •2.3.1. Балансирование набора стратегических зон хозяйствования с различными жизненными циклами
- •2.3.2. Балансирование позиций фирмы в различных фазах жизненных циклов
- •2.3.3. Стратегическая гибкость
- •2.3.4. Оценка гибкости
- •2.3.5. Синергизм и внутренняя взаимосвязь
- •2.3.6. Оценка синергизма
- •2.3.7. Управление набором при множественных ориентирах
- •2.3.8. Обзор планирования стратегических позиций
- •2.3.9. Обзор приёмов стратегического анализа
- •2.3.10. От стратегии к действию
- •2.3.11. Диверсификация путём накопления стратегического опыта
- •2.3.12. Новая нагрузка на общекорпоративное управление
- •2.3.13. Выводы
- •2.4. Стратегические аспекты технологии
- •2.4.1. Технология как средство конкуренции
- •2.4.2. Изменчивость технологии
- •2.4.3. Значение исследований и разработок
- •2.4.4. Ликвидация разрыва между общим руководством фирмы и научно‑техническими специалистами
- •2.4.5. Определение влияния технологии на стратегию ведения дела
- •2.4.6. Включение технологических факторов в формулирование стратегии конкуренции
- •2.4.7. Относительные размеры инвестиций в ниокр
- •2.4.8. Сравнение организации, ориентированных на исследования или разработки
- •2.4.9. Взаимосвязь видов функциональной деятельности внутри фирмы
- •2.4.10. Жизненный цикл продукта
- •2.4.11. Выход на высокий уровень развития
- •2.4.12. Выводы
- •2.5. Стратегия фирмы по отношению к обществу
- •2.5.1. Введение
- •2.5.2. Эволюция социальных трудностей
- •2.5.3. Альтернативные сценарии
- •2.5.4. Элементы стратегии отношений с обществом
- •2.5.5. Анализ предпочтений фирмы
- •2.5.6. Воздействие ограничений
- •2.5.7. Анализ «поля сил»
- •2.5.8. Анализ утверждённой стратегии
- •2.5.8. Анализ утверждённой стратегии
- •2.5.10. Необходимость новых качеств управления
- •2.5.11. Выводы
- •2.6. Стратегические аспекты интернационализации
- •2.6.1. Отличительные характеристики интернационализации
- •2.6.2. Цели интернационализации
- •2.6.3. Цели и стратегические критерии
- •2.6.4. Этапы интернационализации
- •2.6.5. Глобальный синергизм в сравнении со способностью реагировать на местные условия
- •2.6.6. Выбор стратегии
- •2.6.7. Распределение полномочий и ответственности
- •2.6.8. Процесс постепенной интернационализации
- •2.6.9. Управленческий потенциал для проведения интернационализации
- •2.6.10. Выводы
- •Часть 3 Приведение потенциала фирмы в соответствие с изменчивостью её среды
- •3.1. Первоначальная концепция стратегического управления
- •3.1.1. Два стиля организационного поведения
- •3.1.2. Предпринимательское поведение
- •3.1.3. Различия в организационном облике
- •3.1.4. Стратегическое и оперативное управление
- •3.1.5. Выводы
- •3.2. От стратегического планирования к стратегическому управлению
- •3.2.1. Сомнения относительно стратегического планирования
- •3.2.2. Выгодно ли планирование?
- •3.2.3. Замысел исследования
- •3.2.4. Результаты исследования
- •3.2.5. Перспектива по Чандлеру
- •3.2.6. Четыре этапа эволюции
- •3.2.7. Основы управления стратегическими возможностями
- •3.2.8. Выводы
- •3.3. Концепция организационного потенциала
- •3.3.1. Функциональный потенциал
- •3.3.2. Развитие общего руководства фирмы
- •3.3.3. Определение возможностей общефирменного руководства
- •3.3.4. Характеристика потенциала общего руководства
- •I. Руководители
- •II. Климат
- •III. Компетенция
- •3.3.5. Иллюстрации
- •3.3.6. Выводы
- •3.4. Анализ стратегической позиции
- •3.4.1. Степень изменчивости — агрессивность — открытость
- •3.4.2. Диагностика изменчивости условий
- •3.4.3. Определение агрессивности стратегии фирмы
- •3.4.4. Определение возможностей
- •3.4.5. Истоки нашего примера
- •3.4.6. Многообразие возможностей
- •3.4.7. Планирование и анализ стратегической позиции
- •3.4.8. Управление преобразованием стратегической позиции
- •3.4.8. Управление преобразованием стратегической позиции
- •3.4.9. Выводы
- •Часть 4 Управляющие, системы, структуры
- •4.1. Главный руководитель диверсифицированной фирмы
- •4.1.1. Управление как цикл решения проблемы
- •4.1.2. Архетипы управляющего
- •4.1.3. Главный руководитель — человек своего времени
- •4.1.4. Фирма будущего
- •4.1.5. Функции главного руководителя
- •4.1.6. Приобретение опыта использования экспертов
- •4.1.7. Тенденция образования множественного руководства фирмой
- •4.1.8. Выводы
- •4.2. Научно обоснованный выбор системы управления
- •4.2.1. Системы и структура
- •4.2.2. Соотношение системы и структуры
- •4.2.3. Управление реализацией решений
- •4.2.4. Управление на основе контроля
- •4.2.5. Управление методом экстраполяции
- •4.2.6. Система управления предпринимательского типа
- •4.2.7. Компоненты системы
- •4.2.8. Как выбрать систему управления
- •4.2.9. Диагностика готовности системы
- •4.2.10. Проектирование и использование систем: распределение ролей и ответственности
- •4.2.11. Процедура планирования в организации
- •4.2.12. Человеческий фактор в системах
- •4.2.13. Будущие тенденции
- •4.2.14. Выводы
- •4.3. Проектирование структуры фирмы
- •4.3.1. Эволюция структуры
- •4.3.2. Реакция организации
- •4.3.3. Определение предпочтительной реакции
- •4.3.4. Классификация реакций
- •4.3.5. Характеристика проекта организационной структуры
- •4.3.6. Функциональная структура
- •4.3.7. Дивизиональная структура
- •4.3.8. Матричная структура
- •4.3.9. Множественная структура
- •4.3.10. Роль главной штаб‑квартиры фирмы
- •4.3.11. Штабной персонал и накладные функции
- •4.3.12. Изменение структуры
- •4.3.13. Выводы
- •Часть 5 Стратегическая реакция в реальном масштабе времени
- •5.1. Управленческая реакция на неожиданные изменения
- •5.1.1. Введение
- •5.1.2. Основная модель
- •5.1.3. Активное и реактивное управление
- •5.1.4. Управление на плановой основе
- •5.1.5. Поведение после начала реакции
- •5.1.6. Сравнение типов поведения
- •5.1.7. Выводы
- •5.2. Стратегическая информация
- •5.2.1. Внешняя среда как информационный фильтр
- •5.2.2. Психологический фильтр
- •5.2.3. Развитие мышления
- •5.2.4. Стратегический и творческий типы мышления
- •5.2.5. Фильтр реальной власти на фирме
- •5.2.6. Выводы. Модель стратегической информации
- •5.3. Управление стратегическими задачами
- •5.3.1. Почему важно управлять стратегическими задачами?
- •5.3.2. Что такое система управления стратегическими задачами
- •5.3.3. Выявление стратегических задач
- •5.3.4. Оценка последствий решения стратегических задач и степени срочности ответной реакции
- •5.3.5. Матрица фирмы «Еврокип»
- •5.3.6. Периодическое планирование и управление стратегическими задачами
- •5.3.7. Поведенческий фактор
- •5.3.8. Выводы
- •5.4. Методика использования слабых сигналов
- •5.4.1. Почему сигналы слабые?
- •5.4.2. Уровни осведомлённости
- •5.4.3. Сильные и слабые сигналы
- •5.4.4. Управление по слабым сигналам
- •5.4.5. Выявление слабых сигналов
- •5.4.6. Расчёт воздействия
- •5.4.7. Стратегия альтернативной реакции
- •5.4.8. Возможные ответные меры
- •5.4.9. Динамика реагирования
- •5.4.10. Диагностика готовности
- •5.4.11. График разброса
- •5.4.12. Выбор вариантов решений
- •5.4.13. Периодическое планирование и управление в условиях сильных и слабых сигналов
- •5.4.14. Выводы
- •Часть 6 Управление в условиях стратегических изменений
- •6.1. Индивидуальное и групповое сопротивление изменениям
- •Источники сопротивления
- •6.1.1. Феномен сопротивления
- •6.1.2. Выявление сопротивления
- •6.1.3. Сопротивление и скорость изменений
- •6.1.4. Пример
- •6.1.5. Сопротивление отдельных лиц
- •6.1.6. Групповое сопротивление
- •6.1.7. Преданность корпорации
- •6.1.8. Реальность и её восприятие
- •6.1.9. Сфера культуры и политики фирмы
- •6.1.10. Обобщение воздействующих факторов
- •6.1.11. От реактивного управления к упреждающему воздействию
- •6.1.12. Создание «стартовой площадки»
- •6.1.13. Анализ природы изменений
- •6.1.14. Создание атмосферы поддержки
- •6.1.15. Учёт поведенческих факторов при планировании преобразований
- •6.1.16. Управление процессом перемен через изменение поведения работников
- •6.1.17. Выводы
- •6.2. Сопротивление системы
- •6.2.1. Двойственность деятельности организации
- •6.2.2. Потенциал для выработки и реализации стратегии
- •6.2.3. Профессиональный уровень управляющих для выполнения текущей производственно‑хозяйственной и стратегической деятельности
- •6.2.4. Зависимость сопротивления от управленческой компетенции
- •6.2.5. Последовательность действий и сопротивление изменениям
- •6.2.6. Мотивация последовательности изменений
- •6.2.7. Сопротивление и власть в организации
- •6.2.8. Учёт сопротивления в плане изменений
- •6.2.9. Выводы
- •6.3. Другие способы осуществления спонтанных изменений
- •6.3.1. Принудительный метод проведения изменений
- •6.3.2. Адаптивные изменения
- •6.3.3. Управление кризисной ситуацией
- •6.3.4. Управление сопротивлением (метод «аккордеона»)
- •6.3.5. Сравнение методов
- •6.3.6. Выбор подходящего метода
- •6.3.7. Выводы
- •6.4. Внедрение спонтанных изменений с помощью управления сопротивлением
- •6.4.1. Управление сопротивлением и альтернативные методы
- •6.4.2. Японский и западный методы принятия решений
- •6.4.3. Создание «стартовой площадки»
- •6.4.4. Разработка модульного плана изменений
- •6.4.5. Обеспечение внедрения планов
- •6.4.6. Контроль процесса планирования
- •6.4.7. Последовательные решения и раннее внедрение
- •6.4.8. Институционализация новой стратегии
- •6.4.9. Выводы
- •6.5. Институционализация управленческой реакции
- •6.5.1. Введение
- •6.5.2. Почему не срабатывает стратегическое планирование
- •6.5.3. Система двойного управления
- •6.5.4. Контроль и поощрение стратегий
- •6.5.5. Двойное финансирование
- •6.5.6. Двойная структура
- •6.5.7. Институционализация культуры и структуры власти для стратегической деятельности
- •6.5.8. Управление процессом институционализации стратегий
- •6.5.9. Насколько глубоко институционализировать стратегии
- •6.5.10. Выводы
- •6.5.11. Контрольный перечень мероприятий по управлению изменениями
5.4.12. Выбор вариантов решений
Как следует из рис. 5.3.6, действия управляющих в условиях сильных сигналов можно разделить на четыре категории: бездействие; контроль событий; действия, отложенные до следующего периода планирования; немедленные действия по приоритетным программам.
В условиях слабых сигналов имеется ещё один важный вариант решения, который был рассмотрен в 2.3.11 и 2.6.8. Речь идёт о постепенном вложении капитала, когда фирма предпринимает действия шаг за шагом — по мере улучшения своей осведомлённости.
Процесс принятия решений по стратегическим проблемам в условиях слабых сигналов иллюстрирует рис. 5.4.4. Если потенциальное воздействие оценивается как значительное, то возникает вопрос: какой сигнал о нём поступает? Прежде всего следует установить степень срочности. Как видно на схеме, вопросы, решение которых можно задержать или отложить, ведут к одинаковой очерёдности действий как при сильных, так и при слабых сигналах. Однако имеется существенное различие: проблемы, связанные с сильными сигналами, требуют разработки программы очерёдности действий, тогда как проблемы, связанные со слабыми сигналами, должны решаться путём последовательного вовлечения капиталов.
Рис. 5.4.4. Действия управляющих при различных уровнях сигнала о последствиях мер по решению проблемы
5.4.13. Периодическое планирование и управление в условиях сильных и слабых сигналов
Как уже отмечалось, помимо реакции на кризисную ситуацию, существуют ещё два варианта ответа на внешние обстоятельства: обычная реакция на основе системы регулярно осуществляемого планирования и реализации планов и спонтанная реакция на чрезвычайную ситуацию, когда установленный порядок действий отменяется и создаются временные «целевые команды» для принятия быстрых ответных мер. Назовём периоды времени, необходимые для принятия ответных мер по каждому варианту, «сроками нормальной реакции» (Т) и «сроками чрезвычайной реакции» (Ti).
Выбор реакции зависит от быстроты развития конкретной опасной ситуации во внешней среде. Это отражено на рис. 5.4.5. Вертикальная ось представляет степень осведомлённости об угрозах. Как мы помним (табл. 5.4.1), пятый уровень соответствует достаточной степени осведомлённости, чтобы рассчитать воздействие и результат предпринятых ответных мер (с определённой степенью вероятности расчётов). На рис. 5.4.5 добавлен шестой уровень, когда осуществляется воздействие и реагировать уже поздно.
Рис. 5.4.5. Выбор стратегии реагирования на возникновение проблемы
Горизонтальная ось обозначает время, которое проходит с момента достижения первого уровня осведомлённости об опасности. На графике представлены четыре случая, которые развиваются с разной скоростью. Случай А — наиболее медленный, случай D — наиболее быстрый. Достижение шестого уровня на каждой из кривых означает «время полного воздействия».
Главная кривая А достигает пятого уровня своевременно, что позволяет принять обычные ответные меры. В данном случае не требуется специального вмешательства руководства и проблема может быть решена путём обычного периодического планирования.
Что касается кривой В, то она достигает пятого уровня слишком поздно и периодическим планированием фирме уже не обойтись. Однако реакция будет правильной, если принять чрезвычайные меры.
Кривая С достигает пятого уровня слишком поздно, чтобы успеть принять решительные меры противодействия. Как видно из графика, нормальные ответные меры следовало бы начать ещё где‑то между первым и вторым уровнями осведомлённости, а чрезвычайные меры на уровне 3,5. В этом случае необходимо начать поиски слабых сигналов. Кривая D означает «неустранимую неожиданность», так как даже чрезвычайные ответные меры следовало бы предпринять ещё до того, как во внешней среде появятся первые признаки неминуемой опасности (первый уровень осведомлённости).
Если анализ событий указывает на приближение значительных изменений, которые могут произойти быстрее, чем фирма успеет принять чрезвычайные ответные меры, руководству следует серьёзно задуматься над составлением программы, действий в кризисной ситуации.
Если мы обозначим промежуток времени между пятым уровнем осведомлённости и полным воздействием (шестой уровень) через 6, а между наступлением опасности и полным её воздействиемF:
а) Т < 6 — периодическое планирование;
б) если Т > 6 и Ti < 6 — чрезвычайные меры;
в) если Ti > 6 < F — вариант действия при слабых сигналах;
г) если Ti > F — вариант управления в кризисной ситуации.