Тема 11. Управление маркетинговой деятельностью

Процесс управления маркетингом

Каждая фирма заинтересована в эффективном управлении своей маркетинговой деятельности. Ей нужно знать, как анализировать рыночные возможности, отбирать подходящие целевые рынки, разрабатывать эффективный комплекс маркетинга и успешно управлять претворением в жизнь маркетинговых задач. Все это и составляет процесс управления маркетингом, элементы которого включают:

1. Анализ рыночных возможностей.

Оценка рыночных возможностей, с точки зрения целей и ресурсов фирмы.

Фирма может заняться выявлением новых рынков, используя развитие товаров и рынка.

Возможны следующие варианты:

1. Более глубокое внедрение на рынок, т.е. рост продаж имеющихся товаров уже существующей группе покупателей без внесения изменений в сам товар. Используются подходы: снижения цен, увеличения расходов на рекламу, расширение сети торговых точек, более заметная раскладка товаров.

2. Расширение границ рынка за счет изучения и завоевания новых сегментов рынка.

3. Разработка товаров, предусматривающая предложение нового товара взамен существующего.

4. Диверсификация - одна из стратегий маркетинга, проявляющаяся в отказе от ориентации на единственный продукт или одну форму распределения и переходе на широкую номенклатуру товаров и множественность форм распределения.

2) Отбор целевых рынков

Отбор целевых рынков состоит из четырех этапов:

- замеры и прогнозирование спроса;

- сегментирование рынка;

- отбор целевых сегментов;

- позиционирование товара на рынке.

3) Разработка комплекса маркетинга

Комплекс маркетинга включает 4 составляющих:

- товар;

- цена;

- методы распределения;

- методы стимулирования.

Иначе комплекс маркетинга - это набор поддающихся контролю переменных факторов маркетинга, совокупность которых фирма использует в стремлении вызвать желательную ответную реакцию со стороны целевого рынка.

4) Претворение в жизнь маркетинговых мероприятий

Претворение в жизнь маркетинговых мероприятий требует системы управления маркетингом, которая включает планирование маркетинга, состоящего из стратегического и тактического (текущего) планирования, организацию управления и контроль.

Управление – целеустремленное действие на объект с целью изменить его состояние или поведение в связи с изменением обстоятельств.

К основным функциям управления относят:

1. планирование

2. организация

3. мотивация

4. контроль

Эффективность управления маркетинговой деятельностью на предприятии зависит от эффективности функционирования таких систем маркетинга, как система его планирования, организации, маркетинговый контроль.

Функции управления маркетинговой деятельностью на предприятии:

1. Стратегическое планирование

2. Планирование маркетинга

3. Организация маркетинга

4. Маркетинговый контроль

Гармоническая взаимосвязь этих подсистем в значительной степени предопределяет рыночный успех предприятия.

Стратегическое планирование – это планирование возможных изменений на рынке в длинной перспективе, которое позволяет определять колебания конъюнктуры и учитывать их в деятельности предприятия. Процесс стратегического планирования маркетинга – управленческий процесс образования и поддержки стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга.

Миссия предприятия – основная цель, четко выраженная причина существования предприятия. Она определяет философию, общественное содержание и назначение организации, на локальном рынке, целесообразность и объективность ее существования.

Понятие стратегии и тактики маркетинга

Стратегия маркетинга - формирование и реализация целей и заданий производителя по каждому отдельному товару на определенный период для осуществления производственно-коммерческой деятельности в полном соответствии с рыночной ситуацией и возможностями предприятия. Она разрабатывается на основе исследований и прогнозирования рыночной среды, конъюнктура товарного рынка, изучения товаров, покупателей, конкурентов и других элементов рыночного хозяйства.

Наиболее распространенными стратегиями маркетинга являются:

1. Проникновение на рынок.

2. Развитие рынка.

3. Разработка товара.

4. Диверсификация.

В зависимости от маркетинговой стратегии формируются маркетинговые программы. Маркетинговые программы могут быть ориентированы:

- на максимум эффекта независимо от риска;

- на минимум риска без ожидания большого эффекта;

- на различные комбинации этих двух подходов.

Тактика маркетинга - формирование и решение задач предприятия на каждом рынке и по каждому товару в конкретный период времени (краткосрочный) на основе стратегии маркетинга и оценки текущей рыночной ситуации при постоянной корректировке задач по мере изменения конъюнктурных и других факторов: например, изменение индекса цен, обострение конкурентной борьбы, сезонное падение спроса, уменьшение интересов покупателей к товару и другое.

Примерами постановки тактических задач могут быть следующие:

1. Провести усиленную рекламную кампанию в связи с падением спроса.

2. Расширить номенклатуру товара на основе уточненных данных о потребностях потребителей.

3. Расширить ассортимент услуг, предоставляемых сервисными службами для привлечения новых покупателей.

4. Увеличить долю рынка в связи с сокращением объема продаж конкурентами.

5. Конструктивно улучшить товар в соответствии с требованиями конкретного рынка.

6. Провести мероприятия по стимулированию персонала.

Этапы стратегического планирования:

1. Формирование миссии предприятия

2. Определение целей и заданий предприятия

3. Выявление конкурентных преимуществ, сильных и слабых сторон возможностей фирмы

4. Выбор и разработка базовой стратегии развития предприятия

Основные этапы разработки маркетинговой стратегии:

1. Разработка маркетинговой стратегии:

1 этап Анализ рыночных возможностей изучения макро- и микрофакторов рыночной среды; типов рынка; моделей потребительского поведения.

2 этап Выбор целевых рынков сегментации рынков; позиционирование товаров; определение вместимости рынка.

2. Разработка стратегии продукции:

разработка комплекса маркетинга:

• описание товара;

• определение типа спроса;

• определение диферсификационного набора фирмы;

• определение жизненного цикла товара;

• разработка новых товаров;

• разработка упаковки, марки, товарных знаков;

• определение стратегии ценообразования;

• сбыт, продвижение, реклама.

3. Реализация маркетинговой стратегии:

управление маркетингом:

• планирования маркетинга;

• разработка организационных форм управления;

• контроль.

Разработке стратегии маркетинга предшествует проведение ситуационного анализа, то есть определение фирмой своих конкурентных преимуществ, сильных и слабых сторон. Для этого в маркетинге используется swot-анализ как общий инструмент на предыдущих стадиях принятия решений.

По своей сути swot-анализ характеризует:

• силы - strengths - преимущества организации;

• слабости - weaknesses - недостатки организации;

• возможности - opportunиtиes - факторы внешней среды, использование которых создает преимущества организации на рынке;

• угрозы - threats - внешней среды: факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Ситуация на рынке динамическая, потому swot-анализ должен проводиться часто, исходя из необходимости оценки рыночной ситуации.

Процесс стратегического планирования - выбор набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами. Развитие маркетинга обогатило его рядом современных стратегий. В их числе: стратегии диверсификации, позиционирования, дифференциации, конкуренции, стратегическая лестница и другая.

Цель системы стратегического планирования - удостовериться, что фирма находит и развивает сильные производства и сокращает или вообще сворачивает слабые.

Под планированием маркетинга понимается разработка планов для каждого отдельного производства и рынка после того, как фирма приняла стратегическое решение относительно того, как поступать с каждым из своих производств. Фактически компания будет разрабатывать два плана: перспективный и годовой.

Дальше следует разработка базовой стратегии, то есть короткое описание того, как компания собирается достичь своих целей на рынке. Для построения базовой стратегии существуют важнейшие инструменты, которые используют в практике стратегического планирования:

- модель "продукт-рынок" (GАР-анализ);

- матрица BCG (Бостонской консалтинговой группы);

- модель Томпсона и Стрикланда;

- модель Мак-Кинси "7s" и другие.

Модель "продукт-рынок" (GАР-анализ) была предложена Дус Стейнером в 1975 г. Модель показывает уровни риска в зависимости от новизны как продукта, так и рынка. Матрица возможностей "продукт-рынок" допускает использование четырех альтернативных стратегий маркетинга для сохранения или увеличения сбыта.

Матрица BCG выделяет две переменные: возможности расширения отраслевого рынка для фирмы (низкие и высокие) или темпы роста рынка; уровень конкурентоспособности фирмы (низкий, высокий) или относительная часть завоевания рынка. Комбинируя переменными возможностей и переменными уровня конкурентоспособности, можно получить четыре варианта ведения бизнеса.

А. Томпсон и А. Стрикланд предложили матрицу выбора стратегии развития в зависимости от динамики роста рынка данной продукции и конкурентной позиции фирмы.

Модель Мак-Кинси "7 S" не предлагает готовых вариантов стратегий, а позволяет осмыслить внутреннее положение организации.

Стратегическое планирование фирмы определяет, какими производствами она будет заниматься и излагает задачи этих производств. Текущий план представляет собой совокупность отдельно разработанных планов по каждому товару и каждому рынку. Разрабатываются планы производства, выпуска товара, планы рыночной деятельности. Все эти планы в совокупности обозначаются одним термином "План маркетинга".

Состав элементов плана маркетинга представлен на рис.13

Сводка контрольных показателей включает: - объем продаж в гривнах и в % к прошлому году; - размер текущей прибыли в гривнах и в % к прошлому году; - бюджет для достижения этих целей в гривнах и в %- от запланированной суммы продаж; - размер бюджета на рекламу в гривнах и в % от запланированной суммы продаж.

Такая информация поможет высшему руководству фирмы быстро понять основную направленность плана маркетинга. За сводкой помещается оглавление плана и описываются его разделы.

В разделе "Текущая маркетинговая ситуация" описываются сегменты рынка, приводятся основные товары, перечисляются конкуренты и указываются каналы распределения (торговые агенты, торговые точки, прямые поставки, магазины.).

В разделе "Опасности и возможности" перечисляются все опасности и возможности, которые могут возникнуть перед товаром.

Опасность - осложнение, возникающее в связи с неблагоприятной тенденцией или некоторым событием, которое при отсутствии целенаправленных маркетинговых усилий может привести к подрыву жизненного цикла товара или к его прекращению.

Маркетинговая возможность - привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором фирма может добиться конкурентного преимущества.

Перечень задач и проблем формируется в виде конкретных целей (например, добиться завоевания 15% доли рынка при существующих 10%, или увеличить прибыль до 20%...). Чтобы добиться этих целей, разрабатывается стратегия маркетинга, то есть сценарий действий на целевых рынках с указанием этих рынков, новых товаров, рекламы, стимулирования сбыта... Каждую стратегию нужно обосновать и уточнить, каким образом она учитывает вышеизложенные опасности и возможности.

Стратегия маркетинга - рациональное логическое построение, руководствуясь которым фирма рассчитывает решить свои маркетинговые задачи. Стратегия маркетинга должна точно назвать сегменты рынка, на котором фирма сосредоточит свои основные усилия. После разработки стратегии маркетинга, разрабатывается детальная программа мероприятий по производству и реализации товара с закреплением ответственных исполнителей, установлением сроков и определением затрат. Эта программа позволит составить бюджет на текущий год.

Одновременно, руководитель предприятия должен рассмотреть комплекс маркетинга и в общих чертах уточнить конкретные стратегии в отношении таких элементов комплекса маркетинга, как: - новые товары; - организация продаж на местах; - реклама; - стимулирование сбыта; - распределение товаров; - цены.

Бюджеты: План мероприятий в программе действий позволяет управляющему разрабатывать соответствующий бюджет, который прогнозирует прибыли и убытки. Бюджет содержит 3 основных графы: поступление, расход, прибыль.

В "Поступлениях" содержится прогноз относительно числа и средней цены товарных единиц, которые планируются к продаже.

В графе "Расходы" указываются издержки производства, товародвижения и маркетинга.

В графе "Прибыль" - разность между "Поступлениями" и "Расходами".

Утвержденный бюджет служит основой для закупки материалов, разработки графиков производства, планирования потребностей в рабочей силе и проведении маркетинговых мероприятий.

Порядок контроля: Здесь излагается порядок контроля за ходом выполнения всего намеченного плана. Обычно цели и бюджетные ассигнования расписывают по месяцам или кварталам. Это значит, что высшее руководство фирмы может оценивать результаты, достигнутые в конкретные отрезки времени и выявлять производства,. не сумевшими добиться поставленных показателей.

Организационная структура маркетинговой деятельности на предприятии может быть определена как конструкция организации, на основе ко­торой осуществляется управление маркетингом— это совокупность служб, отделов, подразделений, в состав которых входят ра­ботники, занимающиеся той или иной маркетинговой деятельностью.

Организация маркетинга - это структурная конструкция для управления маркетинговыми функциями. Она устанавливает упорядоченность, подчиненность и ответственность, за выполнением поставленных целей и заданий.

При выборе организационной структуры маркетинга стоит придерживаться основных принципов ее построения:

• наличие четко сформулированных целей и заданий;

• обеспечение оперативной передачи информации между службами маркетинга;

• отсутствие "двойного подчинения";

• ограничение количества персонала;

• ограничение количества звений в управлении;

• четкое определение и координация заданий линейного руководства и функциональных служб;

• общая координация действий высшим руководством.

Самой распространенной схемой является функциональная организация службы маркетинга (рис.14).

Эта схема обладает простотой управления, однако по мере роста товарного ассортимента и рынков затрудняется составление планов по каждому товару и рынку и координация маркетинга фирмы в целом.

Для компаний, торгующих по всей территории страны, используется другой подход: координация по географическому принципу (рис. 15).

Преимущество этой схемы в том, что торговые агенты могут жить в пределах обслуживаемых ими территорий, могут лучше узнавать клиентов и эффективно работать с минимальными издержками времени и средств на разъезды.

Фирмы с широкой товарной номенклатурой используют организацию по товарному или товарно-марочному производству (рис. 16). Организация по товарному производству не заменяет функциональной организации, а является еще одним уровнем управления.

Преимущества этой организационной структуры в том, что управляющие по товару, в том числе по второстепенным товарам, координируют весь комплекс маркетинга по своему товару, быстро реагируют на возникающие на рынке проблемы, и это хорошая школа для молодых руководителей. Недостатки в том, что часто возникают конфликты из-за недостаточности прав у управляющих по товарам и система обходится дороже, чем предполагается вначале.

Суть оргструктуры по рыночному типу в том, что вместо товара, управление организовано по рынкам сбыта (отраслям) (рис.17).

Достоинство этой системы в ориентации фирмы на нужды потребителей, составляющих конкретные сегменты рынка.

Организация по товарно-рыночному типу или матричному принципу представлена на рис. 18.

Система обладает преимуществами товарной и рыночной структур, однако основными ее недостатками являются большие затраты и частые конфликты. Однако большинство управляющих считают, что достоинства матричной системы перевешивают ее недостатки.

Достижение целей предприятия зависит в основном от трех факторов: выбранной стратегии, организационной структуры и от того, каким образом эта структура функционирует.

При организации маркетинговой структуры предприятия необходимо со­блюдение следующих принципов ее построения:

1. Единство целей.

2. Простота маркетинговой структуры.

3. Эффективная система связей между подразделениями, обеспечивающая четкую передачу информации.

4. Принцип единого подчинения.

5. Малозвенность маркетинговой структуры.

Координацию ответственности должно осуществлять высшее руководство службы маркетинга.

Под влиянием быстрого изменения потребительского спроса, высоких темпов научно-технического прогресса, роста масштабов и усложнения производства, а также других факторов изменяется характер и направление целей пред­приятия, способы их достижения. В силу этого маркетинговые структуры должны обладать определенной гибкостью и приспособляемостью.

Маркетинговые структуры могут считаться гибкими только в том случае, если они способны менять свои организационные формы при изменении стра­тегии предприятия.

Организационные структуры могут быть двух типов: «жесткие»; «мягкие». Жесткая структура имеет сле­дующие особенности: круг обязанностей работников четко определен кон­трактом; усилена централизация и специализация власти; работник не обя­зан выполнять работу, не предусмотренную должностью; действует множе­ство формальных инструкций. В изменчивой среде более целесооб­разны «мягкие» структуры. Они менее специализированы по сравнению с жесткими, в них преобладает децентрализация полномочий.

Немалое значение для достижения поставленных маркетинговых целей имеет создание внутренних организационных подразделений в службе мар­кетинга предприятия (фирмы). Здесь, как правило, организуются следующие структурные подразделения.

1. Отдел по исследованию рынка, включающий: информационно-исследова­тельскую группу (бюро); группу (бюро) по исследованию спроса на продукцию; группу (бюро) технического обслуживания исследования рынка.

2. Отдел по управлению ассортиментом продукции, включающий группы (бюро) по; управлению ассортиментом старой продукции; управлению ас­сортиментом новой продукции.

3. Отдел сбыта, содержащий подразделения по оперативно-сбытовой ра­боте.

4. Отдел по формированию спроса и стимулированию сбыта. В состав него, как правило, входят группы (бюро): рекламы; стимулирования сбыта.

5. Отдел сервисного обслуживания создается только на предприятиях (фирмах), производящих сложную технику, машины.

Эффективность функционирования той или иной маркетинговой организационной структуры во многом будет определяться теми кадрами, которые заняты маркетингом на предприятии. И здесь подразумеваются не только их профессиональная подготовка, но и мера ответственности, которая на них возложена, и принятая на предприятии система стимулирования их труда. Таким образом, в каждом конкретном случае, руководитель предприятия, исходя из своего видения целей и задач, которые он планирует поставить перед службой маркетинга, определяет её место в оргструктуре предприятия.

Организация по "функциям"- означает, что все рынки и виды выпускаемой продукции могут рассматриваться в виде некоторых однородностей, для которой вполне достаточно четкая специализация её подразделений по направлениям. Это оптимальная организация структуры, когда видов продукции и рынков немного. В этом случае можно рекомендовать выделить в самостоятельные направления следующие виды деятельности:

• изучение конъюнктуры рынка, планирование ассортимента и нового сервиса;

• реклама, выставки и паблик рилейшнз;

• организация товародвижения и создания дилерской сети.

Организация "по видам продукции" - полезна в тех случаях, когда предприятие выпускает несколько видов продукции, ориентированных на разные категории Потребителей и требующих к тому же организации специального сервиса. В этом случае за менеджерами по каждому виду продукции, как правило, закрепляются все вышеперечисленные виды деятельности за исключением рекламы, выставок и паблик рилейшнз, которые закрепляются за отдельным менеджером.

Организация "по рынкам"- означает, что под термином "рынок" может пониматься какая-либо конкретная отрасль. Такая структура считается целесообразной, если для продвижения продукции на рынок требуются специфические знания по её использованию в конкретных отраслях. В этом варианте за менеджерами также закрепляются предприятия конкретной отрасли, независимо от географического месторасположения, и весь спектр задач, кроме рекламы и т.д.

Организация "по территориям" считается выгодной, когда в каждом из выделенных регионов номенклатура не очень высока, а различия между Потребителями - незначительны. В структуре отдела маркетинга предприятия все менеджеры разбиты по географическим регионам. Это позволяет менеджеру не просто ясно представлять себе картину в регионе, но и поддерживать личностные контакты с руководителями оптового и розничного звеньев торговли в них. На практике нередко используются и различные смешанные схемы организации службы маркетинга.

Главными критериями оценки эффективности работы службы маркетинга, в соответствии с предлагаемой методикой следует считать: - качество, своевременность и глубину проведенных работ по анализу конъюнктуры рынка и, как следствие, точность разработанных прогнозов объема реализации по основным видам продукции и группам изделий на кратко-, средне- и долгосрочные периоды; - осуществление поиска потребителей основных видов продукции предприятия и групп изделий, выявление основных причин отказа от заключения Договоров на поставку (качество, ассортимент, цена, порядок и форма оплаты, условия поставки и расчетов, степень выполнения договорных обязательств предприятием, уровень обслуживания потребителей при отгрузке продукции на предприятии и организация сервисного обслуживания), поиск новых видов и форм расчётов с потребителями и освоение новых рыночных ниш; - качество и своевременность выполнения работ в сфере разработки предложений по планированию и/или совершенствованию ассортимента, организации товародвижения, рекламы, включая выставочную деятельность и формирование имиджа предприятия, паблик рилейшнз и программ по стимулированию сбыта в соответствии с утвержденными планами работ.

Служба маркетинга предприятия выполняет такие основные функции:

1. Осуществляет выбор привлекательных рынков

2. Анализирует рыночные ситуации

3. Изучает кон’юктури рынков

4. Осуществляет прогнозирование товарных рынков

5. Осуществляет сегментацию и изучение покупателей и потребителей

6. Исследует уровни и каналы сбыта

7. Создает и реализует инновационные методы продажи товаров

8. Осуществляет координацию работы технических служб предприятия

9. Осуществляет анализ целесообразности принятия технических решений

10. Занимается разработкой бюджета маркетинга

11. Выполняет обязанности по формированию имиджа фирмы.

Схема разработки бюджета маркетинга

При разработке бюджета маркетинга используют две схемы. Первая -планирование на основе показателей целевой прибыли. Вторая - планирование на основе оптимизации прибыли.

Рассмотрим первую схему по этапам:

1. Оценка общего объема рынка на следующий год. Она формируется путем сопоставления темпов роста и объемов рынка в текущем году.

2. Прогнозирование доли рынка в будущем году. Hапример, сохранение доли рынка, расширение рынка, выход на новый рынок.

3. Прогноз объема продаж в будущем году, то есть, если доля рынка составляет n %-, а прогнозируемый общий объем рынка в натуральных единицах равен m единиц, то расчетный объем составит X единиц.

4. Определение цены, по которой товар будет продан посредникам (цена за единицу).

5. Расчет суммы поступлений планируемого года. Определяется умножением объема продаж на цену за единицу.

6. Расчет себестоимости товара: сумма постоянных и переменных издержек.

7. Прогноз валовой прибыли: разность валовой выручки (дохода) и валовой себестоимости реализованной продукции.

8. Расчет контрольного показателя целевой прибыли от сбыта, в соответствии с планируемым коэффициентом рентабельности.

9. Расходы на маркетинг. Определяются как разница суммы валовой прибыли и целевой прибыли по плану. Полученный результат показывает, какую сумму можно истратить на проведение маркетинга с учетом расходов на налогообложение.

10. Распределение бюджета на маркетинг по следующим составляющим комплекса маркетинга: реклама, стимулирование сбыта, маркетинговые исследования.

Вторая схема планирования на основе оптимизации прибыли. Оптимизация прибыли требует от руководства фирмы четкого осознания взаимосвязи между объемом продаж и различными составляющими комплекса маркетинга. Для обеспечения взаимосвязи между объемом продаж и одним или несколькими этапами комплекса маркетинга можно использовать термин "Функция реакции сбыта".

Функция реакции сбыта – прогноз вероятного объема продаж в течение определенного отрезка времени при разных условиях затрат на один или несколько элементов комплекса маркетинга (рис.19).

Рис.19. Возможный вид функции реакции сбыта

Предварительную оценку функции реакции сбыта применительно к деятельности фирмы можно сделать тремя способами: статистическими, экспериментальными, экспертными.

Контроль за выполнением планов

Цель контроля за выполнением планов – своевременное принятие управленческих решений в случае отклонения от его параметров.

Основными средствами контроля являются: анализ возможностей сбыта, анализ доли рынка, анализ соотношений между затратами на маркетинг и сбытом и наблюдение за отношением клиентов.

Фирмы применяют три типа маркетингового контроля своей рыночной деятельности:

• контроль за выполнением годовых планов;

• контроль прибыльности;

• стратегический контроль.

Контроль за выполнением годовых планов заключается в постоянном слежении за текущими маркетинговыми усилиями и достигнутыми результатами, чтобы убедиться в достижении запланированных на год показателей сбыта и прибыли. Основными средствами контроля является анализ возможностей сбыта, анализ доли рынка, анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом, наблюдение за поведением клиентов.

Контроль прибыльности требует выявления всех издержек и установления фактической рентабельности деятельности фирмы по товарам, сбытовым территориям, сегментам рынка, торговым каналам и заказам разного объема.

Стратегический контроль – это деятельность по анализу выполнения маркетинговых задач, стратегии и программы фирмы. Осуществляется такой контроль посредством ревизии маркетинга, которая представляет собой комплексное, системное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды, задач, стратегий и оперативной деятельности фирмы. Цель ревизии маркетинга - в выявлении открывающихся маркетинговых возможностей и возникающих проблем и в выдаче рекомендаций относительно плана перспективных и текущих действий по комплексному совершенствованию маркетинговой деятельности фирмы.

Типология базовых и конкурентных маркетинговых стратегий

Этап разработки стратегии начинается с выбора общего конкурентного преимущества (преимущества по издержкам или преимущества рыночной силы, основанного на уникальности товара), с помощью которого компания будет достигать поставленных стратегических целей. На основании определенных преимуществ выбирается базовая стратегия:

1) Стратегия лидерства за счет экономии на издержках. Данная стратегия опирается на производительность труда и подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестициями в производство, тщательную проработку новых товаров, невысокие сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания – более низкие по сравнению с конкурентами издержки; доминирующая роль отводится производству.

2) Стратегия дифференциации. Целью подобной стратегии является придание услугам (товарам) отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают компанию от конкурентов. Т.е. фирма стремится создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой она, благодаря своим отличительным особенностям, обладает значительной рыночной силой. Дифференциация может принимать различные формы (имидж марки, технологическое совершенство, внешний вид, послепродажный сервис), предполагает, прежде всего, четкую организацию маркетинга, координацию действий НИОКР, производства и маркетинга.

3) Стратегия специализации. Такая стратегия предполагает концентрацию усилий компании на нуждах одного сегмента без стремления охватить весь рынок. Цель состоит в удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты.

Кроме базовых стратегий, формирующих преимущества в достижении рыночных целей, выделяют также стратегии роста.

Выделяются два направления роста фирмы: интенсивный и интеграционный.

Интенсивный рост осуществляется преимущественно за счет использования приемов агрессивного маркетинга: захвата новых позиций на рынке с помощью новых и модернизированных товаров, совершенствования методов сбыта / торговли и сервиса, усиленного воздействия на контактные аудитории, активной рекламы и т.д.

Интеграционный рост проявляется в установлении мягкого или жесткого контроля над партнерами, клиентами и конкурентами, в целенаправленном воздействии на их поведение. В соответствии с этим различаются три типа интеграции:

• регрессивная – осуществление контроля за поставщиками;

• прогрессивная – контроль за системой распределения (дистрибьюции);

• горизонтальная – контроль за конкурентами.

Известны различные методы обеспечения интеграционного роста. Одним из них является система соглашений, учитывающих как интересы каждого из участников, так и общие интересы, когда все поступаются частью своего суверенитета в расчете на выгоды, получаемые от консолидации маркетинговых действий. Более высоким уровнем интеграционной согласованности является создание холдинговой системы, где одна компания, обладающая контрольным пакетом акций, контролирует и направляет остальные, исходя из общих интересов. Еще более жесткой формой интеграции является скупка акций других участников, что ведет к поглощению или слиянию компаний и позволяет диктовать им свою волю в собственных интересах. Наиболее мягкой формой интеграции является система личностных контактов и «джентельменских соглашений».

Кроме базовых стратегий, стратегий роста выделяют конкурентные маркетинговые стратегии:

1) Стратегия «лидера». Лидер рынка – это фирма, которая занимает доминирующую позицию на рынке, причем это признается и большинством покупателей, и конкурентами компании. Чаще всего лидер рынка представляет собой «точку отсчета» для конкурентов, которые либо атакуют, либо имитируют, либо избегают его. В распоряжении лидера находится наибольшее число стратегических приемов, т.к. он контролирует рынок и навязывает ему свои условия. Основной риск данной стратегии заключается в том, что фирма-лидер вынуждена распылять свои ресурсы на поддержание лидерства и отражение атак конкурентов.

Стратегии «лидера»:

1) Расширение рынка

2) Защита своей доли рынка

3) Увеличение доли рынка

Методы расширения рынка: привлечение новых пользователей, новые способы применения продукта, увеличение интенсивности использования продукта.

Варианты стратегии «защиты доли рынка»:

Позиционная оборона - основана на защите существующих рынков компании от посягательства конкурентов.

Защита флангов - подразумевает создание в ассортиментном ряде компании таких товаров, которые способствовали бы ограничению прихода на рынок товаровсубститутов либо товаров, ориентированных на незанятые ниши.

Упреждающие удары - основана на постоянных выпадах против конкурентов, проводимых на незначительных товарно-географических рынках. Такая стратегия позволяет дестабилизировать работу конкурирующих компаний, снижая их способность концентрировать усилия на наиболее уязвимых для компании направлениях.

Контратака - заключается в проведении массированных ответных действий на наиболее уязвимых для конкурента направлениях, в ходе контратаки может применяться любая из атакующих стратегий. В ходе контратак используются преимущества лидера, связанные с наличием стратегических резервов, которые могут быть направлены на отражение нападения.

Мобильная защита - основывается на товарной и географической диверсификации, что позволяет увеличить глубину обороны и повысить устойчивость компании.

Вынужденное сокращение - нацелена на уход с рынков, которые невозможно и нецелесообразно защищать, и концентрации усилий на перспективных направлениях.

При реализации стратегии «увеличение доли рынка» используются наступательные варианты стратегий, нацеленные на увеличение влияния компании на занимаемых рынках.

2. Стратегия «бросающего вызов».

Фирма, которая не занимает лидирующих позиций, но стремится к этому, чаще всего избирает стратегию «бросающего вызов». При выборе данной стратегии компания должна знать слабости лидера и иметь возможность использовать эти слабости для достижения лидирующих позиций.

Компании, претендующей на лидерство, необходимо прежде всего определить цели стратегии. Большинство компаний в качестве главной долгосрочной задачи ставят расширение доли рынка. Таким образом, решение о переходе в наступление взаимосвязано с выбором объекта атаки.

Виды атакующих стратегий (по направлению атаки):

Наступление на позиции лидера рынка - достаточно рискованная, но потенциально наиболее эффективная стратегия. Прежде всего, претенденту необходимо провести исследование нужд потребителей и степени их удовлетворенности. Прекрасный объект для атаки – крупный сегмент рынка, который либо лидер не обслуживает, либо потребители выражают неудовлетворение качеством его продукта или услуг.

Атака на близкие по размерам компании-конкуренты - фирмы, которые не справляются с удовлетворением потребностей покупателей, имеют сложное финансовое положение, продукция не пользуется спросом в связи с низкими техническими характеристиками или высокими ценами, наиболее привлекательны в качестве объекта атаки.

Нападение на небольшие местные и региональные компании - фирмы, которые не справляются с удовлетворением потребностей покупателей, имеют сложное финансовое положение, наиболее привлекательны для нападения.

Фронтальное наступление - концентрированный удар основными силами по наиболее значимым для конкурента рынкам. Победу одерживает тот, кто имеет больше ресурсов и больший управленческий потенциал. Фронтальное наступление означает, что атака ведется и на продукт конкурента, и на его рекламу, и на цены.

Фланговая атака - на второстепенных для конкурентов товарных и региональных рынках обычно сосредоточивается меньше ресурсов компании-конкурента, и поэтому они представляют собой прекрасные объекты для атаки.

Попытка окружения - подразумевает ведение наступательных действий сразу на нескольких направлениях: и по фронту (приоритетные рынки), и с фланга (второстепенные рынки), и с тыла (рынки третьего порядка), когда атакующая сторона предлагает рынку все то же самое, что и ее оппонент, только немного больше, так чтобы потребитель оказался не в состоянии ответить отказом.

Обходной маневр - нападение на более доступные рынки, что позволяет расширить ресурсную базу компании. Данная стратегия заключается в диверсификации производства компании, ее рынков и внедрении новых технологий. Цель стратегии – научные исследования, развитие новых технологий и осуществление атак с переносом линии фронта на территории (удовлетворяемые потребности), где они обладают несомненным преимуществом.

Партизанская война - заключается в проведении небольшими силами множества атак по всей занятой противником территории (всем потребностям, входящим в портфель конкурента), внезапных деморализующих противника нападений с заранее подготовленных баз с использованием: селективных снижений цен, интенсивных блиц-кампаний по продвижению товаров и, как исключение, юридических акций.

Рассмотренные стратегии позволяют определить общее направление действий компании. Компания, претендующая на роль лидера, должна преобразовать общую стратегию в набор конкретных действий по расширению доли рынка, выбрав конкретную атакующую стратегию.

Виды атакующих стратегий (по инструментам воздействия):

Стратегия снижения издержек производства - претендент должен стремиться к снижению издержек производства, увеличивая эффективность закупок, снижая затраты на рабочую силу и / или используя современное производственное оборудование.

Стратегия более дешевых товаров - компания, претендующая на роль лидера рынка, устанавливает низкие (в сравнении с ценами на аналогичную продукцию лидера) цены, предлагает продукцию среднего или низкого качества по гораздо более низкой цене.

Стратегия престижных товаров - претендент на лидерство предлагает продукцию более высокого качества по более высокой цене, чем лидер рынка.

Стратегия расширенного ассортимента - претендент на лидерство атакует лидера, предоставляя покупателям широкий выбор продуктов.

Стратегия инноваций - претендент должен постоянно тревожить лидера, предлагая рынку новые виды продукции.

Стратегия уровня обслуживания - претендент предлагает клиентам новые или более качественные услуги.

Стратегия инноваций в распределении - претендент должен создавать новые каналы распределения продукции.

Стратегия интенсивных коммуникаций - некоторые претенденты атакуют лидера, увеличивая свои расходы на рекламу. Однако повышенные расходы на рекламу оправданы только в тех случаях, когда претендент производит действительно конкурентоспособный продукт или его реклама превосходит рекламные обращения лидера.

3. Стратегия «следующего за лидером».

Основа стратегии «следующего за лидером» – адаптивное поведение, согласованное с действиями конкурентов, и стремление доминировать по издержкам. Подобная стратегия предполагает «мирное сосуществование» и

осознанный раздел рынка и выбирается тогда, когда возможности дифференциации малы, а ценовая борьба ведет в итоге к потерям для всех конкурентов. Многие компании предпочитают следовать за лидерами рынка, однако последние весьма ревниво относятся к их попыткам переманить клиентов. Если последователь предлагает низкие цены, услуги высокого качества или улучшенный продукт, лидер имеет возможность мгновенно предпринять адекватные шаги.

Следование за лидером не означает пассивное копирование. Выделяют четыре частных стратегии последователей.

Стратегии последователей:

Подражатель - дублирует продукт лидера и упаковку, реализуя товар на черном рынке или сомнительными посредниками.

Двойник - копирует продукцию, систему распределения, рекламную компанию конкурента до, например, немного измененного марочного названия.

Имитатор - что-то копирует у лидера, но сохраняет различия в упаковке, рекламе, ценах и т.п. Его политика не волнует лидера до тех пор, пока имитатор не предпринимает агрессивных атак, более того, имитатор помогает лидеру избежать полной монополии в отрасли.

Приспособленец - обычно видоизменяет или улучшает продукцию лидера. Обычно он начинает с каких-то других рынков, чтобы избежать прямого столкновения с лидером, очень часто приспособленец становится претендентом.

4. Стратегия «специалиста».

Стратегия «специалиста» предполагает, что компания проявляет интерес не к рынку в целом, а к его конкретному сегменту. Является логическим продолжением базовой стратегии специализации и предполагает значительную дифференциацию товара фирмы.

«Специалисты» должны решить три задачи: создания ниши, ее расширения и защиты. Ключевая идея ниши – специализация. Компании, которые оперируют в нишах, могут выбирать одну из нескольких частных стратегий.

Стратегии специалиста по направлению специализации:

Специализация по конечным пользователям - ориентация на розничного потребителя.

Специализация по вертикали - компания специализируется на определенных уровнях производства или распределения.

Специализация в зависимости от размеров клиентов - компания специализируется на обслуживании только мелких, средних или крупных клиентов.

Специализация на особых клиентах - компания обслуживает одного или нескольких потребителей. Многие небольшие и средние компании поставляют продукцию единственному крупному потребителю.

Географическая специализация - компания продает продукцию в определенной местности или регионе.

Продуктовая специализация - компания выпускает только один продукт или единственную товарную линию.

Специализация на производстве продукта с определенными характеристиками - ориентация на продукт с одинаковыми свойствами.

Специализация на индивидуальном обслуживании покупателей - ориентация на сервис и качество обслуживания.

Специализация на определенном соотношении качество / цена - компания фокусирует внимание на производстве либо высококачественной, либо дешевой продукции.

Специализация на обслуживании - фирма предлагает одну или несколько услуг, которые не предоставляются другими компаниями.

Специализация на каналах распределения - фирма специализируется на обслуживании единственного канала сбыта.

Поскольку положение в нише может измениться, компания должна позаботиться о создании новых ниш. Фирма должна придерживаться принципа ниш, но отнюдь не конкретной ниши: множественные ниши предпочтительнее единой ниши. Оперируя на двух и более нишах, компания увеличивает свои шансы на выживание.

Правильный выбор ниши – лишь одна из граней успеха компании, другими могут быть:

• осторожное поведение (ориентация на рынки, не интересные лидерам);

• низкие затраты на производство;

• активная инновационная деятельность, когда каждый год выпускается дюжина новых продуктов;

• стратегия поглощения небольших конкурентов, что позволяет развивать и расширять предложение продукта;

• предположение высокой ценности;

• установление премии к цене;

• сильная корпоративная культура.

Стратегические матрицы

Разработка маркетинговой стратегии – сложный процесс, одним из методов формализации которого является моделирование, позволяющее выбрать оптимальный вариант стратегического решения, избежать распыления сил и средств.

Маркетинговая стратегическая матрица – это модель выбора фирмой определенной стратегии в зависимости от конкретной рыночной конъюнктуры и собственных возможностей или других факторов.

Матрица образуется по двум признакам (факторам) с помощью системы горизонтальных и вертикальных координат экономического пространства, которые выражают количественные или качественные характеристики соответствующих рыночных параметров.

Их пересечение образует поля (квадранты, стратегические секторы), отражающие позицию фирмы на рынке. Матрицы, как правило, имеют двойное название: по содержанию и по фамилии разработчика (имени фирмы).

Модель «Продукт – рынок» (матрица Ансоффа)

Модель предназначена для генерации стратегий в условиях растущего рынка. Исходный пункт – расхождение между реальным и планируемым развитием предприятия. Это означает, что цели предприятия не достижимы с помощью прежних стратегий; необходимо или скорректировать цели, или искать иные стратегические пути.

Краткая характеристика матрицы Ансоффа:

Обработка рынка – усиление мероприятий маркетинга для имеющихся продуктов на имеющихся рынках с целью стабилизации или увеличения доли или объема рынка. Увеличение объема продаж и потребления, привлечение покупателей конкурирующих продуктов, активизация формирующейся потребности.

Развитие рынка – освоение новых рынков с помощью старых продуктов, основная цель – рыночная экспансия. Сбыт на новых региональных, национальных или интернациональных рынках (интернационализация и глобализация); новые области применения для старого продукта.

Развитие продукта – продажа новых продуктов на старых рынках с целью увеличения рыночной силы, закрепления влияния на покупателей. Подлинные инновации (новые на рынке); квази-новые продукты (связанные со старыми); me-too продукты (новые только для предприятия).

Диверсификация – предприятие переходит в новую сферу деятельности с целью снизить риски старого рынка. Производственная программа включает продукты, не имеющие никакой прямой связи с прежними изделиями предприятия. Главная опасность – распыление сил.

Выбор стратегии зависит от ресурсов предприятия и готовности к риску.

Модель «Доля рынка – рост рынка» (портфолио-анализ, матрица Бостон Консал-тинг Групп (БКГ))

Модель основывается на концепции жизненного цикла продукта и на концепции кривой опыта, обосновывает продуктовый портфель крупной фирмы. Различные товары имеют разные рыночные шансы и риск. Портфолио-анализ является на сегодняшний день одним из наиболее часто применяемых инструментов стратегического маркетинга.

Теоретическая база моделей портфельного анализа:

1) Кривая опыта. С ростом объема производства и опыта снижаются затраты ресурсов на единицу продукции.

2) Концепция жизненного цикла товара. Концепция Портфолио исходит из того, что создание успешной марки всегда связано с большими инвестициями и связывает много ресурсов. Если марка удачна, то сбыт продукта выходит на высокий уровень и держится без особо больших расходов. В этот период товар приносит значительные доходы и высвобождает финансовые ресурсы.

3) ПИМС-проект – эмпирическое исследование факторов, влияющих на рентабельность предприятий и реакции рентабельности на изменение рыночной ситуации.

Матрица «рост рынка – доля рынка» имеет вид, представленный на рис. 20.

Краткая характеристика матрицы БКГ

Звезда – быстро развивающиеся направления деятельности, товары, имеющие большую долю рынка. Требуют мощного инвестирования для под-держания своего быстрого роста. Со временем рост замедляется, они превращаются в дойных коров.

Дойные коровы – направления деятельности или товары с низкими темпами роста и большой долей рынка. Требуется меньше инвестиций; приносят высокий доход, который компания использует для оплаты своих счетов и для поддержки других направлений своей деятельности, требующих инвестирования.

Трудный ребенок – товары, имеющие небольшую долю быстрорастущих рынков. Требуют большого количества средств для поддержания своей доли или ее увеличения.

Собака – направления деятельности или товары с низки темпами роста и небольшой долей рынка. Приносят достаточный доход для поддержания самих себя, но не обещают стать более серьезными источниками дохода.

Матрица АДЛ

Оригинальным подходом к проблеме динамического анализа отличается матрица, предложенная Артуром Д. Литлом. Она имеет более сложную схему. А. Литл ввел в нее другие, чем в матрице БКГ, переменные: зрелость сектора и положение по отношению к конкурентам. Зрелость сектора отражает этапы изменения рынка, соответствующие стадиям ЖЦТ. Тем самым обеспечивается возможность анализа развития рынка во времени.

Каждому этапу соответствуют определенные финансовые характеристики, специфические формы конкуренции, различные формы стратегического поведения. При определении положения в отношении конкурентов используются и показатели рыночной доли, и показатели конкурентоспособности, и интенсивность конкурентной борьбы.

Модель «Привлекательность рынка – преимущества в конкуренции» (матрица Мак-Кинзи и General Electric (GE))

В качестве факторов привлекательности отрасли разработан специальный индекс привлекательности отрасли, определяемый на основе размера рынка, темпов роста рынка, коэффициента прибыльности в отрасли, степени конкуренции, сезонности и цикличности спроса, структуры издержек в отрасли.

Устойчивость бизнеса оценивается также с использованием специального индекса, который отражает такие факторы, как относительная доля компании на рынке, конкурентоспособность цены, качество товара, знание покупателей и рынка, эффективность сбыта и преимущества месторасположения.