5. Не смотрите на лестницу, ведущую вверх, Вы должны подниматься по ней.

Определите цели и стимулы для их достижения, еженедельно оценивайте свой прогресс и ежедневно поощряйте сотрудников к улучшению качества работы. Мечту всегда следует подкреплять реальностью, а замысел - действием. Каждую неделю оценивайте улучшение работы каждого сотрудника. Не забывайте, Вы получаете то, чему уделяете внимание, а не то, что ожидаете получить. Как говорит владелец ресторана Майк Эймос: “Дело, которое можно измерить и проверить, всегда можно довести до завершения.”

 

6. Отслеживайте результаты работы, а не только активность сотрудников.

Старайтесь организовать свои мотивационные программы в пропорции 10: 1 ($10 к $1 отдачи от вложений). По каждому доллару, который Вы тратите на проведение мотивационной программы или соревнования по увеличению продажи блюд и напитков, Вам следует ожидать 10 долларов сэкономленных денег (кто лучше соблюдает правила безопасности и правильного обращения с инвентарем) или заработанных денег (у кого будет самая большая сумма счета в среднем на гостя). Каждое соревнование должно включать понятия “кнута” и “пряника”. Поощряйте людей, которые достигли поставленных целей и переобучайте тех, которым это не удалось. Предложите им дополнительное обучение и тренинг. “Кнут” предназначен для того, чтобы продвигать их по правильной дороге, а не чтобы хлестать по спине.

 

7. В мотивационных программах должна принимать участие вся команда ресторана.

При организации мотивационных программ и соревнований по улучшению качества обслуживания и увеличению выручки подумайте о том, как вовлечь в них все подразделения ресторана. Например, когда Вы ставите задачу увеличить продажу закусок и соответствующим образом мотивируете персонал (пункт 2 раздела “Десять принципов эффективной мотивации”), убедитесь в том, что Вы включили в список участников всех сотрудников, вовлеченных в процесс приготовления, предложения и подачи закусок гостям. В этот список должны входить хостесс, официанты, бармены, повара (в том числе работающие на станции заготовок) и менеджеры. Предположим, что форма соревнования, которую Вы выбрали, будет способствовать увеличению продажи закусок. Чем, например, повара, работающие на заготовках, могут помочь готовить больше закусок? Что могут сделать повара, чтобы закуски готовились быстрее? Как хостесс могут постоянно предлагать закуски каждому гостю, которого они усаживают за столик? Обычный ответ на эти вопросы может быть таким: “Им необходимо сохранить за собой работу!” Но если Вы создаете официантам стимулы продавать больше блюд и напитков, не забывайте при этом, что Ваши повара могут думать следующим образом: “Зачем мне надрываться, когда они получают все вознаграждение?” Поваров, работающих на заготовках, можно поощрять за то, что они не делают ошибок при заготовке ингредиентов, других поваров за то, что они все время укладываются в пятиминутный срок выпуска закусок из кухни в зал, а официантов - за количество проданных закусок.

 

8. Самый лучший способ избавить сотрудников от проблемы - привлечь их к ее решению.

Помните пословицу “Одна голова хорошо, а две лучше”? Один умный человек - хорошо, но много умных людей - гораздо лучше. Если у Вас возникли проблемы в результате плохого уровня сервиса, высоких затрат или маленькой выручки по всему ресторану, соберите весь персонал вместе и решайте проблему сообща. Поставьте перед своими сотрудниками реальные цели, разбейте их на отдельные команды и задайте умные вопросы, такие как “Что мы можем изменить, чтобы улучшить качество обслуживания, снизить расходы и увеличить выручку?” или “Назовите какие-нибудь причины того, почему мы испытываем сейчас такие проблемы?” Люди обычно не спорят с тем, что сами говорят. Постарайтесь провести мозговую атаку с тем, чтобы сотрудники Вашего ресторана могли придумать как можно больше решений проблемы в течение 15 минут. Поощряйте, в том числе материально, команды, которые придумали самые хорошие решения и у которых их больше всего.