1. Непосредственное экономическое поощрение в виде надбавок к окладу, премий, комиссионных, наград за победу в конкурсах, пенси­онных льгот, страховок и другие виды поощрений;

2. Повышение по службе, например, поручение вести дела с более крупными клиентами и на более крупных территориях сбыта, выдви­жение на более высокую должность в пределах организации, предос­тавление возможности повысить личную квалификацию через дневное обучение и вечерние курсы;

3. «Неэкономические» формы поощрения: проведение торжественных приемов в честь отличившихся, вручение небольших подарков, выдача свидетельств о достижениях, указание имен отличившихся в специаль­ных бюллетенях и на сувенирах.

Прогрессивные фирмы сегодня усиленно используют нефиксированную оплату труда, финансовые и различные альтернативные поощрения. Цель этих мероприя­тий – поощрить качество и производительность труда через использование инстру­ментов вознаграждения по результатам труда, как части их программ укрепления преданности сотрудников. Рассмотрим самые популярные программы надбавок, рекомендуемые к использованию на предприятиях в сфере сервиса.

Программа надбавок. Все служащие получают надбавку по результатам труда. Многие сотрудники-почасовики получают надбавку не как автоматическое повыше­ние зарплаты, а за свои личные заслуги. Оценка служащих компании является ин­струментом определения результатов труда, либо служит для подтверждения информации о развитии сотрудника, или для рекомендации по повышению оклада. Поэ­тому так важно, чтобы оценки были справедливыми и точными.

Надбавка сверх зарплаты. Многие почасовики получают валовую премию в мо­мент достижения верхнего предела в своем диапазоне зарплаты. Надбавка сверх зар­платы выплачивается, если сотрудник получает максимальную оплату в течение оп­ределенного периода времени (обычно шесть месяцев), и только в том случае, если он имеет результаты труда выше среднего.

Программа Звезда/Суперзвезда. Служащие с выдающейся оценкой труда могут получить звание Звезды или Суперзвезды и повышенную валовую надбавку. Звездами могут быть 10% исполнителей в каждом подразделении, в то время как суперзвездами – только 1% сотрудников каждого подразделения.

Разделение прибыли. Прибыль разделяется на основе общих результатов деятельности корпорации. Совет директоров ежегодно назначает сумму, которая будет рас­пределена между служащими, основываясь на размере прибыли корпорации до налогообложения. Платежи по этой схеме могут иметь вид наличных, акций или не­которой комбинации двух последних. Выплаты производятся каждые полгода в июне и декабре. Данная схема интегрирована с пенсионными и сберегательными схемами с тем, чтобы обеспечить конкурентоспособную программу выхода на пенсию.

Награда «Золотой Сокол». Такая награда выдается служащим за высококлассное обслуживание клиентов. Кандидаты на эту премию обычно назначаются в соответ­ствии с письмами клиентов, которые утверждают, что служащий вел себя самым похвальным образом. Кандидаты рассматриваются специально созданной комиссией, и окончательный отбор производится генеральным директором. Список победителей ежемесячно объявляется по внутреннему телевидению или в газете.

За исключением программы надбавок, все остальные программы оплаты по ре­зультатам труда являются единовременными. Они не зависят от зарплаты и позво­ляют компании поощрять своих служащих без постоянного увеличения фиксирован­ного фонда оплаты труда. Эта гибкость отражает быстро меняющуюся обстановку на рынке и позволяет реагировать на ухудшение экономической конъюнктуры, придерживаясь стратегии полной занятости.

Список использованных источников

1. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М: Юристъ, 2006. –496 с.

2. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации – М.: Издательство «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2005. – 329 с.

УДК 338.24(520)

Наталия Поплавская, Оксана Чудина, (РФ, Тульский государственный университет)

Natasha Poplavskaya, Oksana Chudina, (Russian Federation, Tula State University)

Оценка персонала: Методика «360 градусов»

PersonNel rating: Method «360 degree»

Аннотация

В данной статье рассматривается методика оценки персонала «360 градусов», ее достоинства и недостатки, а также практика использования методики.

Annotation

In this article we speak about method of personnel rating «360 degree», its advantage and disadvantage and also about application in practice.

Оценка «360 градусов» – получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах. Информация при этом исходит от людей, которые общаются с данным человеком на разных уровнях: начальника, коллеги, смежника, подчиненного, клиента. Это делает оценку «360 градусов» надежным инструментом. Оценка «360 градусов» может быть использована для решения самого широкого круга задач, связанных с профессиональным развитием работника.

Она может использоваться как при подборе персонала, так и при оценке сотрудников внутри компании. Особенно популярной методика становится из-за сложной ситуации на рынке труда – важно собрать максимум информации, чтобы подобрать наиболее подходящего работника. Когда кандидатов много, становится сложно выбрать среди них эффективного. А цена ошибки сегодня очень высока: неэффективный менеджмент в кризисный период не приносит дохода. Кроме этого, «360 градусов» можно использовать в качестве действенного инструмента для саморазвития человека. К результатам этой оценки люди относятся с большим доверием. Мнение начальника может восприниматься в штыки, а оценка четырех разных людей волей-неволей заставляет задуматься, говорят специалисты. Методика помогает находить талантливых людей для кадрового резерва.

Внутри компании «360 градусов» позволяет выявить наиболее перспективных сотрудников (чаще руководителей), а также обнаружить проблемные зоны. При этом «методика «360 градусов» эффективна для внутренней оценки персонала только в том случае, если применяется регулярно (1-2 раза в год) и ее результаты влияют на что-то (изменение грейда, планирование обучения, карьеры и т. д.). В этом случае сотрудники позитивно относятся к проведению оценки, воспринимают ее как рабочий инструмент и дают искренние ответы. Если 360 градусов свалятся на голову сотрудникам с бухты-барахты, скорее всего они будут осторожничать в своих ответах и оценят коллег необъективно.

Методика «360 градусов» изначально разработана для оценки компетенций управленцев со всех, точнее трех, сторон – его коллегами, руководителями и подчиненными. Однако в российских компаниях методику используют и для оценки рядовых сотрудников, которые работают с клиентами, поставщиками. В этом случае вместо подчиненных круг чаще всего «замыкают» клиенты.

«Круговая оценка» удобна для анализа работы тех сотрудников, для которых взаимодействие с коллегами, подчиненными, клиентами является основной частью профессиональной деятельности. К примеру, оценивать работу бухгалтера по субъективным отзывам коллег неразумно. Данная методика наиболее удобна, когда необходимо оценить не столько профессиональные, сколько личностные качества сотрудника. С помощью этого метода можно определить, насколько человек вписывается в корпоративную культуру компании, насколько адекватна самооценка человека относительно его положения в коллективе, какие компетенции сотрудников нуждаются в развитии – лидерство, управленческие навыки, работа в команде, способность работать в стрессовых условиях.

«Обойти вокруг» сотрудника или соискателя по траектории 360 градусов можно в пять шагов.

Шаг 1: определить компетенции, по которым необходимо оценить сотрудника в соответствии с требованиями его должности. Например, лидерство, умение прислушиваться к чужому мнению, умение принимать решения, стрессоустойчивость и т. д.

Шаг 2: составить анонимные электронные или печатные анкеты для оценки компетенций. Каждая компетенция может оцениваться в нескольких вопросах, удобнее всего, если ответ предполагает выставление баллов. Так, например, в Компании МТС метод основан на оценке внутренних компетенций по шкале от «1» до «4» баллов по каждому из индикаторов/буллитов, дающих развернутую картину компетенции. При этом респонденты могут оставить комментарии к любому из вопросов.

Шаг 3: оповестить участников опроса о проведении оценки по методу «360 градусов». Необходимо сформировать правильное отношение к процедуре – это не проверка, за которой последуют репрессии, а диагностика для дальнейшего развития сотрудников.

Шаг 4: опросить двух подчиненных оцениваемого сотрудника, двух коллег и двух начальников, а также самого анализируемого и иногда его клиентов. Важно правильно выбрать респондентов – они должны тесно взаимодействовать с оцениваемым, причем именно в таких ситуациях, где он может проявить анализируемые компетенции. То есть коллега, с которым человек просто регулярно обедает, не подойдет. Если проводится оценка соискателя (обычно по телефону), то в качестве респондентов выбираются не те рекомендатели, которых назвал он сам.

Шаг 5: обработать результаты и ознакомить с ними начальника и самого сотрудника. При обработке сравниваются результаты в разных группах опрошенных, сравнивается самооценка сотрудника и его внешняя оценка коллегами, а также анализируются общие итоги. Знакомя с ними сотрудника, главное – тактично подать информацию, отдельно подчеркнув сильные стороны и отдельно те, которые необходимо развивать.

Главным плюсом методики является получение в короткие сроки развернутой обратной связи (от коллег, подчиненных, руководителей) по уровню владения и использования основных компетенций.

Важно также, что оценка проводится именно по тем параметрам, которые мы сами выбрали. Например, при проведении «круговой» оценки в компании разработать «Шкалу оценки ключевых компетенций» на основе корпоративных ценностей компании.

Методика удобна и тем, что дает толчок самому сотруднику для профессионального роста. Метод позволяет увидеть, в оценке каких параметров человек склонен себя переоценивать или недооценивать, в каких оценках он совпадает с мнением окружающих, выделить сильные и слабые стороны.

Плюсы методики будут важны только в том случае, если по ее итогам провести какие-то мероприятия. Результаты оценки используются для планирования развития персонала, внутренних перемещений, изменения оплаты. Например, если среди оценок компетенции «Умение работать в команде» разным сотрудникам выставлены низкие баллы, это сигнал, что необходимо больше внимания уделять сплочению коллектива. Методика также позволяет предотвращать и разрешать конфликты в коллективе, например, когда сотрудники зачастую решаются высказать недовольство руководителем только в анонимной анкете.

Результаты оценки также важны для формирования кадрового резерва, для ротации кадров. Руководитель получает дополнительную информацию для более грамотного распределение обязанностей. При появлении вакансий в первую очередь рассматриваются внутренние резервы – те, у кого компетенции соотносятся с требованиями позиции.

При подборе персонала главный минус метода «360 градусов» – субъективность того, кто проводит сбор рекомендаций. Результаты оценки во многом зависят от того, как собирающий информацию специалист задал вопрос, как зафиксировал ответ. Плохо подготовленный рекрутер может проигнорировать негативную информацию и записать только положительные отзывы, чтобы легче было «пропиарить» кандидата перед работодателем. Преодолеть этот недостаток можно, выбирая квалифицированного специалиста для проведения оценки.

При использовании методики внутри компании главная опасность другая – коллективный сговор. Узнав о предстоящей аттестации, сотрудники зачастую сговариваются в курилках не писать друг о друге ничего критического. Чтобы этого не произошло, важно проводить большую подготовительную работу, объяснять положительные последствия объективной оценки.

Еще одна причина необъективности – страх огласки. Когда компания самостоятельно проводит оценку, есть возможность утечки данных – сотрудник не чувствует себя защищенным с точки зрения конфиденциальности. Например, оценивая своего руководителя, он «рисует» его образ лучше, чем тот есть на самом деле. Чтобы избежать утечки информации, проще всего обратиться к консалтинговой компании, которая независимо проведет исследование, или использовать опрос через интранет. Еще одна тонкость – для обеспечения анонимности нельзя проводить оценку менеджеров, имеющих менее трех подчиненных, ведь в этом случае сотрудник узнает от экспертов, что думают о нем конкретные люди.

Эффективность «круговой» оценки признана во многих крупных компаниях. Например, в компании «МТС» метод используется на протяжении последних четырех лет: «В основном как дополнительный инструмент, позволяющий получить наиболее полную картину владения ключевыми сотрудниками основными компетенциями, принятыми в компании. Метод используется при проведении оценочных процедур в рамках формирования кадрового резерва, при внутренних ротациях, а также как инструмент в реализации задач в рамках индивидуальных планов развития».

Метод часто используется как компонент комплексной аттестации, например, таким образом он был применен в компании «СЭЛЛ» четыре года назад. В настоящий момент готовится проведение аттестации, предполагающей оценку сотрудников только коммерческих подразделений и включающей метод «360 градусов». Оценочные листы будут заполняться в электронном виде. «Рабочая группа», в которую входят руководители коммерческих подразделений, определит требования к составу, численности, стажу работы «оценщиков». Планируется проведение оценки среди нескольких групп: клиенты, непосредственный руководитель, коллега из своего отдела, коллега из смежного подразделения (например, сотрудники отдела продаж будут оцениваться сотрудниками отдела поставок и наоборот)».

В компании «Сибирский берег» «круговая» оценка компетенций сотрудника проводится по запросу руководителя, по индивидуально разрабатываемой анкете. Есть у компании также опыт масштабного применения методики. В 2006 году был реализован проект «Групповая оценка личности» (ГОЛ). У проекта было несколько целей: во-первых, создать Корпоративную модель персонал-компетенций (КМК), которая будет использоваться при подборе, оценке, обучении и развитии персонала. Во-вторых, получить экспресс-оценку сотрудников. В-третьих, определить «дефицитные» компетенции. Все цели были достигнуты. Проект ГОЛ охватывал всех руководителей и специалистов головного офиса, сбытовых филиалов и производственных площадок, проводился с помощью самостоятельно разработанных бумажных анкет, которые затем вносились в общую базу данных. Заранее проводилась презентация по проекту, разъяснялись правила оценки, зачитывалась «Библиотека компетенций». Процесс выставления оценок администрировался сотрудниками службы персонала, которые обеспечивали консультационную поддержку».

В заключении важно отметить, что методика «360 градусов» может восприниматься коллективом негативно, как провокация – «ага, они решили заставить нас «стучать» друга на друга. Поэтому применять ее лучше только тем компаниям, в которых уже регулярно используются другие формы аттестации и где сотрудники доверяют HR-службе.