Персональная организация времени на примере японской системы Кайдзен. Personal time-management based on the Japanese Kaizen system.

Аннотация

В данной статье идет речь о персональной организации времени на примере японской системы Кайдзен, рассматриваются основные составляющие и процессы этой системы.

Annotation

This article is devoted to the personal time-management based on the Japanese Kaizen system, the main parts and processes of this very system.

Книги и материалы о стратегиях Кайдзен начали публиковаться на английском языке с 1995 года. Появление в 2004 году двух книг о Кайдзен – «Кайдзен: ключ к успеху японских компаний» и «Гемба Кайдзен: путь к снижению затрат и повышению качества», написанных японцем Масааки Имаи, дают более глубокие знания о системе Кайдзен и позволяют применять ее идеи к организации времени.

Подход к организации времени с точки зрения Кайдзен – это использование и анализ статистических данных. Такая методология требует, чтобы изучаемые ситуации и проблемы были выражены в численной форме. Благодаря этому Вы привыкаете работать с достоверными данными, не руководствуясь интуицией и внутренним голосом. Решая статистическую проблему, при сборе данных приходится все время обращаться к ее источнику, такой подход способствует формированию процессного мышления.

Таким образом, Кайдзен интересен для персональной организации деятельности следующими составляющими:

• ориентацией на процесс, а не на результат;

• использованием статистических данных при анализе деятельности и принятии решений;

• применением циклов поддержки существующего уровня деятельности и внесения изменений (циклы SDCA: стандартизуй – выполняй – проверяй – воздействуй и PDCA: планируй – выполняй – проверяй – воздействуй).

Любая деятельность – это фактически последовательность процессов. Описание деятельности человека в виде процессов и их составляющих помогает более глубокому пониманию сложившейся ситуации – того, что с ними в действительности происходит.

Кайдзен рекомендует сначала стабилизировать процесс:

1. осознать, что из составляющих процесса обязательно, а что лишнее, и отказаться от ненужных элементов;

2. упорядочить оставшиеся мероприятия, т.е., возможно, переформировать последовательность процедур, задач и операций;

3. полученную упорядоченность проверять и корректировать ежедневно;

4. стандартизировать, т.е. документально закрепить этот процесс.

Возьмем, к примеру, процесс составления договора.

Алгоритм процесса оставления договора
№	Этапы процесса
1	Изучение хозяйственного кодекса
2	Переговоры сторон, заключение устного соглашения
3	Подбор и изучение типовой формы договора
4	Определение условий, необходимых в данном конкретном случае
5	Составление договора в соответствии с действующим законодательством
6	Исключение пунктов, которые не отвечают целям данного договора
7	Чтение нового договора и внесение поправок
8	Повторное согласование договора сторонами
9	Внесение поправок
10	Подписание договора

Стабилизация процесса:

1. Исключаем первый пункт, т.к. для составления типичного договора не обязательно знать хозяйственный кодекс.

2. Пункт 8 присоединяем к пункту 1, после чего исчезает потребность в пункте 9.

3. Пункты 4, 6 включаем в 5 пункт.

4. Вносим временные нормативы выполнения пунктов.

Алгоритм процесса оставления договора после стабилизации
№	Этапы процесса	Время, мин
1	Заключение устного соглашения после детальных переговоров	до 30
2	Подбор и изучение типового договора	до 10
3	Составление договора с учетом ситуативных условий	до 30
4	Утверждение пунктов по телефону	до 10
5	Передача на подпись	до 5

Результативное управление на тактическом и оперативном уровне сводится к поддержанию и совершенствованию нормативов. Это значит, что надо не только поддерживать действующие персональные нормативы (самодисциплина, порядок), но и улучшать процессы, чтобы поднять нормативы на более высокий уровень (а не ставить норматив, а затем искать, как его достичь).

Процессы деятельности предполагают установление и регулирование необходимых количественных пропорций времени между входящими в них мероприятиями. Для этого необходимо знать меру временных затрат по каждому мероприятию и по процессам в целом. Такая мера будет являться для данного мероприятия нормой. Расчет и установление норм времени осуществляется с учетом организационных и психофизиологических факторов, что служит основанием для обеспечения нормальной интенсивности труда.

Характеристики нормативов по Кайзден:

• наилучший, самый легкий способ выполнить мероприятие;

• наилучший способ сохранения накопленного опыта;

• показывают отношения между причиной и результатом (отклонения, вариабельность, потери);

• служат основой для выполнения текущей работы и для совершенствования;

• помогают предотвратить повторение ошибок и минимизируют вариабельность.

Вариабельность может возникать из-за недостатка нормативов (вводим новые). Если вариабельность увеличивается при соблюдении нормативов, должно сначала определить причину, а затем пересмотреть и модернизировать норматив.

В случае с составлением договора, если такой алгоритм установлен, и время на выполнение мероприятий не разнится, можно зафиксировать норматив.

Временной норматив процесса оставления договора после стабилизации
№	Этапы процесса	Время, мин	Вероятность, %
1	Детальные переговоры, заключение устного соглашения	до 30 max-40	75
2	Подбор и изучение типового договора	до 10	100
3	Составление договора с учетом ситуативных условий	до 30 max-60	75
4	Утверждение пунктов по телефону	до 10 max-15	90
5	Передача на подпись	до 5	100
Общая длительность, взвешенная на вероятность		до 96 мин

Кайдзен предполагает начинать мероприятия по улучшению процесса с устранения потерь времени, где бы они ни находились.

Устранение потерь времени обычно состоит в прекращении того, что мы делали до сих пор, поэтому для устранения таких действий не требуется больших затрат (ТВ, разговоры по телефону и т.п.).

Потери времени определить все легче по мере приобретения соответствующего навыка, а поэтому потери все легче выявлять и устранять.

Можно выделить категории потерь времени в деятельности (в ее отдельных направлениях) – ожидания, ошибки, поиск, помехи, транспорт, перемещения, информация без движения.

Несмотря на то, что здравый смысл требует сокращать потери времени, на практике время расходуется на поиск сложных и хитроумных решений возникающих проблем. Создается напряженность в работе.

Работа, выполняемая напряженно, как правило, идет медленнее и приводит к множеству ошибок.

Чтобы выполнять работу непринужденно, необходимо лучшее понимание происходящего – повседневной деятельности. Стратегические результаты – прямые следствия процессов деятельности, осуществляемых ежедневно. Кайдзен называет процессы механизмами поставки результатов, и как следствие, на долгосрочные результаты можно существенно влиять, только совершенствуя процессы деятельности.

Список использованных источников

1. Майкл Коленсо. Стратегия Кайдзен для успешных перемен в организации: эволюция и революция в организации. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 174 с.

2. Эмерсон Г. Двенадцать принципов производительности. – М.: Республика, 2002. – 352 с.

3. Васильченко Ю.Л. Документирование процессов персональной деятельности. www.improvement.ru (дата обращения 20.11.2009).

УДК 005.21

Юлия Сальникова (РФ, Тульский государственный университет)

Juliya Salnikova (Russian Federation, Tula State University)

ФАКТОРЫ, ХАРАКТЕРИЗУЮЩИЕ НЕУСТОЙЧИВОСТЬ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СРЕДЫ ФИРМЫ. СТРАТЕГИЯ ФИРМЫ

FACTORS, DESCRIBING FIRM ECONOMIC ENVIRONMENT INSTABILITY. FIRM STRATEGY

Аннотация

В данной статье определяются факторы, которые характеризуют неустойчивость экономической среды фирмы, и раскрывается понятие стратегии фирмы, ее основные принципы и этапы.

Annotation

In this article factors describing firm economic environment instability are determined, firm strategy principles and steps.

За последние годы существенно выросли требования, которые предъявляются к предпринимателю в процессе ведения бизнеса. Перечислим только основные факторы, характеризующие неустойчивость внешней экономической среды для фирм всех размеров и создающие новый мир межфирменных отношений:

• большая скорость технологического развития и нововведений;

• высокая стоимость исследований и разработок;

• глобализация производства;

• изменения в ограничениях и барьерах торговли;

• увеличение взаимозависимости между производствами.

Для успешного выживания на рынке и реализации стратегии развития фирма должна быть гибкой и динамичной, поскольку ключевой фактор конкуренции сегодня – время. Кроме того,внешняя среда бизнесастановится более комплексной и неопределенной, что требует умения быстро адаптироваться и устойчивости организации бизнеса. На рынках, отличающихся высокой конкуренцией, существует две группы контрагентов:

• обычные (разовые) контрагенты, которые в случае наличия выбора могут легко обратиться к другому поставщику;

• постоянные (лояльные) контрагенты, которые взаимодействуют на постоянной основе и формируют особые требования к продукту.

Последнюю группу контрагентов можно назвать партнерами, совместно с которыми происходит целенаправленное управление ценностью продукта для конечного покупателя. Партнеры в сети бизнеса – залог его успеха; если партнеры не согласовали свои экономические интересы, то трудно добиться результата в завоевании лояльности покупателей. Топ-менеджер компании объективно заинтересован в структурировании своих взаимоотношений с партнерами – поставщиками и покупателями – на следующих основных принципах:

• выбор «ключевого поставщика» – стратегического партнера компании, который предоставляет компании-клиенту ключевые продукты и услуги;

• заключение долгосрочного соглашения о стратегическом партнерстве между поставщиком и клиентом (потребителем). При этом, разумеется, компания-клиент постоянно осуществляет мониторинг рынка соответствующих продуктов или услуг и бенчмаркинг эффективности стратегического поставщика (сравнение с наилучшими отраслевыми показателями) с тем, чтобы гарантировать максимальную эффективность продуктов и услуг, предоставляемых стратегическим поставщиком;

Максимальная интеграция взаимодействия поставщика и клиента (включая информационное обеспечение) на основе наиболее современных и эффективных технологий электронного ведения бизнеса с целью предоставления продуктов и услуг «точно в срок» (т. е. в том объеме, в то время и на тех условиях, которые являются оптимальными для обеспечения максимальной эффективности деятельности клиента). Следовательно, управление бизнесом есть также и управление портфелем клиентов компании с целью максимизации стоимости, воздаваемой портфелем. При этом управление портфелем клиентов исключает две составляющие – финансовое управление взаимоотношениями с клиентами (собственно обеспечение максимизации стоимости, создаваемой портфелем клиентов) и операционное управление взаимоотношениями с клиентами (взаимодействие компании и ключевых клиентов). Партнерский подход к отношениям с поставщиками и покупателями можно назвать «предпринимательским подходом к управлению бизнесом». Партнеры стремятся полнее использовать потенциал цепочки создания ценности, что позволяет, в итоге, повысить показатели каждого участника. Предпринимательское управление бизнесом – это, по сути, прокладывание правильного пути в хаосе внешней среды.

Предпринимательский подход означает не только наличие бизнес идеи и знание технологии производства изделия (услуги), но и способность к эффективному ведению бизнеса. Эволюция систем организации предпринимательской деятельности, как и всех других систем с самоорганизацией, идет в направлении увеличения их устойчивости к воздействиям внешней среды. Перенос внимания партнеров со сделок на формирование длительных отношений с контрагентами ведет к получению стабильного финансового преимущества участников цепочки ценностей.

Цепь «обслуживание конечного клиента – прибыль» – это мощный инструмент, позволяющий понять, как взаимное увязывание партнеров в сети бизнеса может стать рычагом для наращивания эффективности работы.

Прежде всего, очевидно, что существует прямая связь между хорошим обслуживанием и стабильным ростом прибыли. В результате предоставление клиентам качественных товаров и услуг, производимых в сети бизнеса, должно быть высшим приоритетом.

Цепочка «услуги – прибыль» подчеркивает для топменеджеров важность управления цепочкой ценностей, в которой связи между партнерами улучшают показатели бизнеса. Ключом к управлению цепочкой «услуги – прибыль» являются межфирменные отношения, которые способствуют быстрому реагированию на нужды покупателей и внимательному к ним отношению после продажи. Однако такие межфирменные отношения возможны, только если партнеры наделены полномочиями принимать решения, мотивированы совместно решать проблемы. Поощряя инициативу партнеров, подачу ими предложений по улучшению продукции и услуг, предпринимательская сеть в полной мере использует свой потенциал в интересах развития бизнеса. Можно вывести следующие зависимости при интеграции связей цепочки «услуги – прибыль» (рис. 1):

Рисунок 1 – Связь между обслуживанием и ростом прибыли

В основе действительной лояльности лежит ценность товара для покупателей. Лояльность покупателей вносит главный вклад в стабильный рост прибыли бизнеса. Согласно принципу Парето «80/20», на лояльных покупателей (это 20% всех покупателей) приходится более 80% сбыта продукции.

Поэтому современный этап развития бизнеса связан с широким распространением в управлении фирмой междисциплинарных концепций, которые объединяют отдельные сферы деятельности: поставки продукции, производство товара (выполнение работ, оказание услуг) и дистрибьюцию товаров (работ, услуг). Важнейшими концепциями такого рода являются, например, организационное проектирование, методика всеобщего управления качеством (total quality management, TQM), система управления по целям (management by objectives, MBO). За рубежом в последние три-четыре года зарождается новый механизм управления развитием предпринимательской фирмы под названием логистический менеджмент (logistic management), а также активно формируются новые – логистические – «правила игры».

В последние десятилетия XX в. в экономически развитых странах постоянно меняющаяся внешняя среда вызвала потребность в новых подходах к разработке деловой стратегии, способной объединить плодотворную идею и конкретные действия, в результате чего привести к созданию реального конкурентного преимущества.

Список использованных источников

1. Масленников А.Д. Процессно-стоимостное управление бизнесом. – М.: Инфа-М, 2006 – 258 с.

2. Каплан Р.В. Организация, ориентированная на стратегию. М.: Инфа-М, 2005 – 230с.

УДК: 336.46

Анна Тюрина (РФ, Владимирский государственный университет)

Anna Tyurina (Russian Federation, Vladimir State University)

ДИВЕРСИФИКАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА НА ПРЕДПРИЯТИИ ДОСУГА И РАЗВЛЕЧЕНИЯ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА (на примере киноцентра «АлмаZ» г.Гусь-Хрустальный)

DIVERSIFICATION AT THE ENTERTAINMENT ENTERPRISE

IN CRISIS ENVIRONMENT(by example of movie centre «AlmaZ», Gus-Khrustalny)

Аннотация

В условиях кризиса прибыль предприятий досуга и развлечения стремительно падает, их руководство стремится найти выходы из создавшейся ситуации. В данном случае диверсификация производства является одним из возможных путей решения, применение которого поможет предприятию сохранить его позицию на рынке.

Annotation

In the conditions of crisis the profit of the entertainment enterprises is falling promptly, their management aspires to find way out of this situation. In this case the diversification is one of possible ways of the decision which will help the enterprise to keep its position in the market.

В современных условиях, когда рынок отдыха, досуга и развлечений развивается бурными темпами, число предприятий на данном рынке увеличивается с каждым днем, а ассортимент услуг исчисляется сотнями наименований, каждому предприятию необходимо приложить максимум усилий, чтобы удержаться в данной отрасли. Кризис усугубил сложившуюся ситуацию и привел к изменению задач, которые стоят перед российскими компаниями: вместо вопроса, как приумножить, руководители компаний озабочены вопросом, как сохранить. Из принимаемых мер можно отметить следующие: кардинальное сокращение расходов, увольнение персонала, ликвидация неприбыльных направлений деятельности и прочие.

Умение руководства своевременно применять методы активного реагирования на внешние и внутренние угрозы, а также высокая адаптивная способность предприятия являются основным условием и гарантией долгосрочного, стабильного, а главное - эффективного функционирования компании на нынешнем этапе развития российской экономики. При этом в достаточно выигрышном положении оказались диверсифицированные предприятия.

Экономические словари определяют слово «диверсификация» как одновременное развитие многих, не связанных друг с другом видов деятельности, расширение ассортимента производимых изделий, расширение активности за рамки основного бизнеса, под которым понимается производство товаров и услуг, имеющих максимальные доли в чистом объеме продаж по сравнению с другими видами выпускаемой продукции. Интенсивное развитие диверсификации деятельности в последние несколько лет обусловливалось повышением динамичности рыночной экономики, быстрыми изменениями спроса, возникновением большого числа новых отраслей и рынков продукции. Диверсификация производства в этих условиях позволяла компенсировать падение сбыта на одном рынке за счет увеличения его на других рынках. Благодаря этому диверсифицированные предприятия в целом оказываются более устойчивы и конкурентоспособны по сравнению с узкоспециализированными, так как они проникают в новые для себя сферы деятельности, расширяют ассортимент выпускаемых товаров.

Киноцентр «АлмаZ» в городе Гусь-Хрустальный Владимирской области является ярким примером предприятия, успешно реализующего стратегию диверсификации. Руководство киноцентра вот уже 4 года умело развивает сразу несколько направлений деятельности. Среди них: показ премьер российского и зарубежного кинематографа в двух залах, оборудованных по последнему слову техники, функционирование предприятия питания, оказание услуг боулинг-клуба, бильярда, интернет-кафе. Кроме того, по выходным киноцентр устраивает дискотеки, во время которых работают два бара. Все это сосредоточено в небольшом трехэтажном здании, которое, ко всему прочему, обладает очень выгодным месторасположением: киноцентр находится в центре города, а точнее на главной его улице, напротив местного озера. Площадь рядом с киноцентром тоже не пустует: в теплое время года здесь работают детские карусели и батуты, зимой – отапливаемые юрты–рестораны. Киноцентр «АлмаZ» и его квалифицированный персонал готовы предложить любой вид отдыха даже самому избалованному клиенту. Если просегментировать рынок по возрастной категории, то можно с уверенностью сказать, что данное предприятие развивает различные направления деятельности для удовлетворения потребностей каждого сегмента в отдельности.

Маркетологи киноцентра «АлмаZ» очень внимательно отслеживают изменения во внешней среде, что дает возможность быстро реагировать на них, опережая конкурентов. Так, в 2008 году, когда приток туристов в Гусь-Хрустальный начал увеличиваться стремительными темпами, руководство данного предприятия приобрело небольшое количество катамаранов и прогулочных лодок, и вот уже второе лето подряд прогулки по местному озеру пользуются спросом не только среди гостей, но и жителей города.

Осенний кризис заставил проанализировать всю деятельность киноцентра на предмет выявления резервов сокращения расходов, совершенствования ассортимента услуг и укрепления финансового положения предприятия. Доходы населения уменьшились, а соответственно, и сократились их расходы на досуг и развлечения. Прибыль киноцентра за третий квартал 2008 года снизилась на 28,7% по сравнению с аналогичны периодом 2007 года и составила 5,6 млн. руб. Руководству «АлмаZ» пришлось сократить количество киносеансов в день, отложить строительство теннисного корта. В короткие сроки была разработана и введена новая услуга на базе пиццерии киноцентра – комплексные обеды и их экспресс-доставка. Стоимость одного обеда колеблется в пределах от 80 до 110 рублей – такая привлекательная цена позволяет работникам близлежащих организаций обедать здесь ежедневно, растут и объемы доставки обедов. Введение данной услуги является ярким примером того, как предприятие, используя стратегию диверсификации, может обеспечить себе стабильный доход даже в жестких условиях финансового кризиса. За первые полгода 2009 года киноцентр получил прибыль в размере 15,9 млн. руб., прирост по сравнению с аналогичным периодом 2008 года составил 30,1%. При этом прибыль от организации комплексных обедов занимает 28% в общей структуре прибыли предприятия в целом – это явный показатель эффективности введения новой услуги. Развивая сразу несколько направлений деятельности, любая организация тем самым страхует себя от влияния непредвиденных обстоятельств, обеспечивает себе более устойчивое финансовое положение и повышает конкурентоспособность.

В условиях кризиса цели диверсификации предприятия напрямую зависят от его финансовых возможностей, внутреннего потенциала развития и внешних факторов. В целом можно выделить следующие цели диверсификации бизнеса: во-первых, экономическая стабильность и финансовая устойчивость. Данная цель достигается посредством расширения компании и тем самым уменьшения рисков. Вторая возможная цель – увеличение прибыли – достигается за счет перераспределения материальных и нематериальных ресурсов, а также внутрифирменного перелива капитала. Третья цель – повышение конкурентоспособности и реализация новых возможностей. Она достигается путем формирования конкурентных преимуществ и получения синергического эффекта от концентрации капитала, совместного ведения бизнеса и использования общих ресурсов, технологий.

Из вышеизложенного следует, что цель диверсификации определяет форму ее осуществления. Если целью является расширение коммерческой активности фирмы посредством роста объемов продаж, увеличения доли рынка и возрастания доходов, то целесообразно проводить связанную диверсификацию (путем горизонтальной экспансии на новые рынки/товары, внедрения в сопредельные отрасли или вертикальной интеграции). Если же основной целью является финансовая сторона деятельности компании, такие ее аспекты как: получение дивидендов, рост рыночной цены акций, финансовая стойкость и мощь компании, тогда наилучшей стратегией будет конгломератная диверсификация (в виде объединенного портфеля независимых бизнесов).

Часто в результате диверсификации, за счет рационального перераспределения производственных, финансовых и других видов ресурсов, эффективность деятельности предприятия значительно повышается, но со временем стремительно падает. Такой скачок является результатом внутренних преобразований в компании, вызванных ее ростом и значительным усложнением системы управления. Ведь чем многогранней и разнонаправленней бизнес, тем сложнее определить, что идет неправильно и принять соответствующие корректирующие мероприятия. Кроме этого, в результате необоснованного расширения компании часто происходит послабление ее гибкости, замедление адаптивности изменениям во внешней среде, а также потеря управляемости чрезмерно диверсифицированным портфелем.

Внутренние особенности и разность в принципах и методах управления каждой отдельной бизнес-единицы могут привести к возникновению противоречий и нестыковок в процессе ведения совместного хозяйствования. Поэтому управление сложной организационной структурой многопрофильной диверсифицированной компании требует реструктуризации всей системы менеджмента. Кроме этого, необходим пересмотр приоритетов функционирования и развития, а главное – изменение способов их достижения.

В заключение необходимо сказать, что основной целью эффективного антикризисного управления является ранняя диагностика кризиса, разработка и применение соответствующих мероприятий с целью недопущения развития кризисной ситуации. Поэтому нельзя рассматривать диверсификацию как решение, подходящее для любого предприятия. Для уменьшения негативных последствий и достижения позитивных долгосрочных результатов решение о применении стратегии диверсификации (особенно в условиях кризиса) должно быть обоснованным и опираться на подробный анализ внутренней среды и внешнего окружения фирмы.

Список использованных источников

1. Отчетность ООО «АлмаZ» за 2008 год

2. Бродский Б.Е., Жарковская Е.П. Антикризисное управление. – Изд-во ОМЕГА-1. – М.: 2008.

УДК 378.514.338.744

Виктория Комедина (РФ, Тульский государственный университет)

Victoria Komedina (Russian Federation, Tula State University)

Современная концепция развития устойчивого туризма

The modern conception of SUSTAINABLE tourism development

Аннотация

Основная тема данной статьи – современная концепция устойчивого туризма. Подробно изучены основные принципы развития, а также факторы стимулирования развития устойчивого туризма. Уделяется внимание приоритетным направлениям развития устойчивого туризма, а также его практическому применению.

Annotation

The main theme of this article is a modern conception of sustainable tourism. The general principles of development have been studied as well as the factors of stimulating of sustainable tourism development. The priority directions of sustainable tourism are also paid attention to as well as his usage in the tourism industry.

Туризм является одной из наиболее динамично развивающихся отраслей мировой экономики, а также важным источником иностранной валюты и средством обеспечения занятости для многих развивающихся стран. В последнее время наблюдается тенденция развития устойчивого туризма или как его еще называют экотуризма. Существует несколько терминов-синонимов несущих в себе, схожий смысл: ответственный туризм, мягкий туризм, природно-ориентированный туризм и альтернативный туризм. Что же такое устойчивый туризм, и на каких принципах он основывается? Что такое экотуризм, и почему все больше туристов становятся поклонниками «зеленого» туризма? В чем состоит отличие экотуризма от устойчивого или планового туризма?

Устойчивый туризм включает в себя большую социальную ответственность, выполнение обязательств по отношению к природе. Устойчивый туризм – такое направление развития туризма, которое позволяет удовлетворять нужды туристов сейчас, учитывая интересы принимающего региона и позволяющего сохранить эту возможность в будущем. При этом предусматривается управление всеми ресурсами таким образом, чтобы экономические, социальные и эстетические потребности удовлетворялись с поддержанием культурной и экологической целостности, без нанесения вреда биологическому разнообразию и системам жизнеобеспечения [7].

Необходимость устойчивого развития туризма с каждым годом становиться все заметнее, так как все очевиднее негативные стороны влияния сферы туризма, а положительные эффекты не так значительны, как были раньше.

В основу развития этого сравнительно нового вида туризма положены следующие принципы:

– Устойчивое использование ресурсов подразумевает внедрение систем с возможностью повторного использования, внедрение «безбумажных систем»;

– Поддержание биоразнообразия. Следует планировать объекты туристкой инфраструктуры и виды туристской деятельности таким образом, чтобы обеспечивать защиту природного наследия, которое составляют экосистемы и биологическое разнообразие, а также охранять виды дикой фауны и флоры, которым грозит исчезновение; соблюдение природоохранных требований возводится в ранг основного закона;

– Интегрирование туризма в планирование, вовлечение местных сообществ, туристская поездка совершается с исследовательскими целями

– Ответственный маркетинг туризма: следует равномерно распределять туристские потоки во времени и пространстве, а для выявления их направлений проводить маркетинговые и социальные исследования, различные рекламные компании для перенаправления потоков [6, 7].

Существуют факторы, которые стимулируют туристическую промышленность развиваться в соответствии с концепцией устойчивого развития:

• Негативное влияние беспланового туризма на окружающую среду

• Возрастающее регулятивное давление

• Снижение себестоимости при целесообразном потреблении

• Показатель конкурентоспособности

• Осведомленность общественности о влиянии на туристическую политику

Концепция устойчивого развития стала общепринятой концепцией для развития политики. При создании элементов туристской инфраструктуры с учетом устойчивого туризма, а именно бережного отношения к окружающей среде, экономии ресурсов, использовании энергосберегающих технологий, надо, помнить, что он может обеспечивать дополнительный экономический эффект, и это необходимо учитывать при долгосрочном бизнес планировании.

Всемирный совет по путешествиям и туризму составил развернутую программу действий «Зеленая планета» для своих членов – около 500 гостиничных цепей, турагентств, авиакомпаний и других предприятий индустрии туризма. В рамках программы осуществляется обмен опытом в решении конкретных экологических проблем. Наиболее активные ее участники, внесшие вклад в защиту окружающей среды, поощряются. В отелях гостиничной цепи «Хайятт Хоутелз Интернешнл» внедряется программа утилизации производственных отходов. В американском тематическом парке «Дисней Уорлд» часть земель отведена под природный резерват для тех видов животных, которые обитают в штате Флорида и находятся под угрозой исчезновения [2, 8].

За последние десять лет в мировом туризме особую популярность приобрел экотуризм – один из удачных примеров реализации принципов устойчивого развития в туризме. Международное общество по экотуризму, которое базируется в Вермонте (США), определило экотуризм как «ответственные путешествия в природные районы, которые сохраняют окружающую среду и поддерживают благосостояние местного населения». По оценкам «Международного общества по экотуризму», мировой поток экотуристов возрастает ежегодно на 20% или в три раза быстрее, чем туризм в целом. Его оборот в 2000г. оценивают в 154 млрд. долларов. Цели экотуризма просты: 60% международных экотуристов хотят наслаждаться природой и лучше её понимать, а 40% – хотят наблюдать редкие виды фауны и флоры. Популярными видами экотуризма остаются наблюдение за китами, другими интересными животными и птицами, походы во влажных тропических лесах, африканской саванне (сафари), восхождение на горные вершины, подводное плавание. Прогнозируют ускоренное развитие «экстремального» экотуризма к высочайшим вершинам, в океанские глубины, наиболее удаленные районы Земли (Антарктида, и др.) [9].

В результате бесплановости развития туризма в отдельных местах, при развитии экотуризма сложились три больших проблемы. Во-первых, загрязнение окружающей среды в заповедниках и заказниках, развивающих туризм (44% из них испытывают последствие загрязнения и повышенные антропогенные нагрузки; 12% – водное загрязнение, 11% – шумовое загрязнение, 3% – загрязнение воздуха). Во-вторых, деградация экосистем, например, в 22% общего количества заповедников и заказников нарушены охраняемые объекты, 11% – проявляется ухудшение туристических (рекреационных) ресурсов. В-третьих, нарушение ландшафтов [4, 5].

Устойчивый туризм и экотуризм имеют много как схожих черт, так и различий. В отличие от экотуризма, устойчивый туризм несет в себе черты более четкого, организованного и спланированного явления. Его концепция распространена более широко и является привлекательной для многих субъектов туризма и гостиничного хозяйства. Кроме того, без развития устойчивого планового туризма развитие экотуризма не будет успешным, поскольку он зависим от планирования и развития устойчивого туризма, способствующего развитию остальных видов туризма, например, горного или водного. Также для устойчивого туризма характерна жесткая регламентация потока ресурсов, потребляемых туристическим бизнесом, экотуризм в этом отношении немного «мягче».

Переход к устойчивому туризму требует системных изменений в фукционировании всей сферы туристической деятельности. Устойчивый туризм должен базироваться, по мнению многих специалистов, на частном секторе и развиваться на основе международных сетей отелей, туристических фирм и операторов. Экотуризм рассматривают как главный механизм самофинансирования биосферных резерватов и заповедников, национальных и региональных ландшафтных парков. Приоритетными направлениями для развития устойчивого туризма и экотуризма являются:

– разработка и внедрение принципов экологического менеджмента, которые минимизируют использование ресурсов и образование отходов;

– разработка социально-экологических «правил поведения» для туристических фирм, операторов и туристов в сфере экотуризма.

– гармонизация национальных и региональных экологических и социальных стандартов устойчивого туризма с международными;

– реализация региональных программ охраны окружающей среды, рационального использования природных ресурсов и обеспечения экологической безопасности.

Понятия «устойчивый туризм» и «экотуризм» все чаще звучат в устах не только представителей науки, но и грамотных бизнесменов, понимающих всю важность и полезность этого явления современного развития туризма. Все чаще предприятия туризма предоставляют своим клиентам продукцию с наклейками: «экологически чистый продукт», «не разрушает озоновый слой» и т д. Предприятия, внедряющие концепции и технологии устойчивого туризма, являются более успешными, конкурентоспособными и могут позволить себе долгосрочное планирование деятельности без опасений потерять клиентов или свернуть производство в связи с нанесением сильного ущерба окружающей среде. Открывающееся предприятие будет гораздо успешнее благодаря внедрению основных принципов этого вида туризма. И можно надеяться, что благодаря основным концепциям и принципам данного вида туризма можно будет сэкономить огромное количество природных ресурсов, а также сохранить красоты и неповторимость нашей планеты для многих будущих поколений туристов.

Список использованных источников

1.Развитие прибрежного и устойчивого туризма [Электронный ресурс] URL- адрес: http://www.biodiversity.ru/coastlearn/tourism-rus/why_problems.html

2. Устойчивый и экологический туризм [Электронный ресурс] URL-адрес: http://www.robinzonio.ru/ekologich/

3. Петрасов И. Экономико- географические предпосылки устойчивого туризма [Электронный ресурс] URL- адрес:http://geopub.narod.ru/student/petrasov/3/2.htm

4.Основные принципы экотуризма [Электронный ресурс] URL- адрес:http://www.ecotourismrussia.ru/principi.php

5. Устойчивый туризм, основные понятия [Электронный ресурс] URL- адрес: http://www. wikipedia.ru

6. Топчиев А.Г., Ван Циншен Устойчивый туризм и экотуризм: тенденции и проблемы развития [Электронный ресурс] URL- адрес: http://www.ecologylife.ru/tyrizm-2003/ustoychivyiy-turizm-i-ekoturizm.html

7. Экотуризм и экологический туризм [Электронный ресурс] URL- адрес: http://www.travelgroup.ru/ecotourism

8. Биоразнообразие и устойчивый туризм (по материалам конвенции о биоразнообразии) [Электронный ресурс] URL-адрес: http://www.ruschm.ru/part/?pid=25

9. Лысикова О. В. Устойчивый туризм в условиях «текучей современности» «общества рисков» [Электронный ресурс] URL-адрес: http://www.isras.ru/abstract_bank/1208335654.pdf

УДК 005.95:338.48-043.86

Регина Байназарова (РФ, Уфимская Государственная Академия Экономики и Сервиса)

Regina Bainazarova (Russion Federation, Ufa State Academy of Economics and Servise)

ПРОБЛЕМА КАДРОВОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ РАЗВИТИЯ СФЕРЫ ТУРИЗМА

PROBLEM OF PERSONNEL MAINTENANCE OF DEVELOPMENT OF SPHERE OF TOURISM

Аннотация

Для повышения социально – экономической эффективности предприятия в условиях рыночной экономики особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом и подготовки квалифицированных кадров в сфере туризма. Квалифицированные, обученные, мотивированные люди в большей степени определяют успех в бизнесе. Подготовка персонала имеет большое значение при управлении человеческими ресурсами, так как от этого во многом зависит результат деятельности всего предприятия. Система управления персоналом должна носить комплексный характер и строиться на теории, согласно которой человек рассматривается как невосполнимый ресурс. Приём на работу является необходимой частью управления персоналом. Этот процесс состоит в сопоставлении требований, предъявляемых работодателем к квалификации кандидата.

Annotation

For increase socially – economic efficiency of the enterprise in the conditions of market economy special value is got by questions of practical application of modern forms of government the personnel and preparations of qualified personnel in tourism sphere. Qualified, trained, мотивированные people in a greater degree define success in business. Personnel preparation is of great importance at management of human resources as the result of activity of all enterprise in many respects depends on it.The control system of the personnel should have complex character and be under construction on the theory according to which the person is considered as an irreplaceable resource. Employment is a necessary part of management of the personnel. This process consists in comparison of the requirements shown by the employer to qualification of the candidate.

Существует множество подходов к подбору и оценке персонала. Нет универсально «хороших» и «плохих» кандидатов, есть те, кто подходят для этой организации и этой работы, и те, кто не подходят.

В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.

Правильная постановка задачи при поиске персонала является фактором, предопределяющим подбор методов оценки. Эффективный отбор начинается с точной характеристики и цели работы, ее роли в организации. Необходимо разработать согласованную кадровую политику, включающую систему набора, подготовку, совершенствование и оплату кадров, а также политику отношений между администрацией и работниками.

Квалификационные требования к персоналу должны быть конкретными, чтобы сформировать четкое представление о человеке, который требуется.

Сегодня в некоторых организациях одним из важнейших принципов работы с кадрами является требование объективно оценивать работника по деловым и личностным качествам. Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно, результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития. Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника.

Успех работы предприятия обеспечивают сотрудники, работающие на нем. Сегодня особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта. На любом предприятии сферы обслуживания возникают вопросы о необходимости и определении численности персонала, об эффективной системе подбора, найма и расстановки кадров, обеспечении их занятости с учетом интересов фирмы и самого работника, а также вознаграждения за труд. Подбор персонала – наиболее ответственный этап в управлении персоналом, так как ошибка обходится слишком дорого.

Гостиничный бизнес – это одна из серьезных экономических отраслей в мировом хозяйстве, которая ежегодно поставляет товары и услуги, трудоустраивает большое количество людей, обучает и помогает овладеть профессиями. Мы можем использовать богатый положительный опыт других стран, чтобы гостиничный и туристический бизнес в России стал успешным и достиг определенного высокого уровня.

Предназначение туристической индустрии состоит в том, чтобы обслуживать определенные потребности общества и одновременно приносить доход. Работа в отелях требует добросовестности, искренности, гостеприимства.

Предприятия гостиничного бизнеса предлагают однотипные услуги, но у каждого предприятия свое лицо, свой микроклимат, созданный совместными усилиями всех членов рабочего коллектива. Поэтому в одном отеле может быть всегда много гостей, а в другом – при таких же условиях – гость – редкая птица. Визитной карточкой любого предприятия сферы обслуживания должна стать атмосфера тепла и радушия. Необходимо, чтобы материальное стимулирование сочеталось с искренним интересом к делу.

Ведь предприятия сферы услуг работают круглые сутки и без выходных, и в этой работе задействовано множество межличностных факторов; так или иначе, но возникает множество осложнений, которые необходимо вовремя заметить и грамотно их решить. Поэтому, подбор кадров в гостиничном бизнесе занимает главенствующее место после строительных решений и оснащения помещений. Управлять отелями непременно должны грамотные специалисты, а не случайные люди.

В последнее время стало вновь модным приглашать для управления иностранных специалистов. Инвесторов не смущают баснословные гонорары, требуемые «заморскими» работниками. Однако необходимо разумно подходить к выбору кандидатов, поскольку уровень профессионализма различен и среди них. Кроме того, не всякий кандидат считает нужным учитывать российский менталитет, что наносит вред не только фирме, но и престижу нашей страны.

Особое внимание в гостиничной индустрии должно отводиться подбору управляющего. Так как именно в управляющем обязательно сочетание таланта, трудолюбия и образованности.

Управляющий должен быть не просто грамотным и разносторонним человеком, но терпимым и ответственным, хозяйственным и решительным, последовательным в действиях и поступках. Управляющий несет полную ответственность за работу предприятия в целом и каждого из своих служащих. Управляющий просто обязан быть лидером коллектива, должен чувствовать каждую конкретную ситуацию. Управляющий должен окружить себя хорошими специалистами, на суждения которых можно положиться и обязательно обладающими нравственными ценностями и принципами. Самая главная задача управляющего - это умение создать команду из лучших специалистов своего дела. Умение поставить перед коллективом общую задачу и наметить цели, чтобы эту задачу осуществить. Люди должны чувствовать свою причастность к общему делу. Каждый сотрудник должен быть необходимым и значимым. Ключ к стабильности рабочего коллектива - в чувстве взаимоуважения между всеми его уровнями. Управляющий ответствен за все решения, влияющие на жизнь предприятия: будь это качество управления или планы маркетинга и сбыта, главные статьи расхода или экономия ресурсов, новое законодательство или новые сотрудники.

Все эти задачи незаметны для окружающих, но хорошо знакомы служащим гостиничного бизнеса. Плохие специалисты не в состоянии даже перечислить всего того, что должен делать хороший отель, чтобы обслужить гостя. А на серьезном предприятии, каждый служащий не только выполняет работу своего подразделения, но и стремится участвовать в жизнедеятельности всего предприятия. Этика и мораль должны стать неотъемлемым элементом гостиничного бизнеса. Здесь необходимы классические стандарты честности, законности, справедливости и сознательности. И тогда поведение сотрудников будет способствовать поднятию престижа всей индустрии гостеприимства.

При корпоративной философии каждый сотрудник четко знает цели и ответственность предприятия: улучшать и доводить до совершенства индустрию гостеприимства в процессе эксплуатации.

В индустрии гостеприимства в мировой практике особое внимание уделяют не только подбору кадров, но и их удержанию. Эксперты подсчитали, что замена работников обходится фирме в немалую сумму.

По статистике у успешно работающих предприятий до 80 % выручки поступает от постоянных клиентов (таковых, как правило, 20-25%), а постоянные клиенты возможны лишь при достойном сервисе и соответствующих профессиональных кадрах.

Профессионализм приятен во всех сферах деятельности человека, но это и тяжкий труд. При равных возможностях одни студенты становятся квалифицированными специалистами, а другие навсегда уходят из гостиничного бизнеса.

Подбор кадров представляет собой комплекс мероприятий, состоящих из научно – методических аспектов, организационных, кадровых, материально – технических и программных.

Таким образом, кадровая политика в условиях рынка отводит человеческой личности, ее способностям, индивидуальной неповторимости и профессиональному мастерству главное место. Только системный, научно – методически разработанный подход, позволяет быстро и качественно решать проблему подбора персонала.

Список использованных источников

1. Гуляев В.Г. Организация туристской деятельности.- М.,2001

2. Как сделать туризм в России доходным? // Туризм: практика, проблемы, перспективы.-1998.-№3

3. www.prohotel.ru

УДК 339.138:005311-052

Юрий Виничук, Максим Седов (РФ, Тульский государственный университет)

Yuriy Vinichuk, Maxim Sedov (Russian Federation. Tula State University)

СОСТАВЛЕНИЕ ПРОФИЛЯ КЛИЕНТА

THE MAKING OF THE CLIENTS PROFILE

Аннотация

Рассматривается составление профиля клиента для реализации самых смелых идей, за счет знания информации о потребителе и его нужд.

Annotation

This article is devoted to the making of the clients profile for realization the most brave ideas thanks to the knowledge’s of the information about client and his wants.

Профиль клиента позволяет определить, к какому типу людей он относится. Профиль состоит из информации, где живет ваш клиент, какой у него доход, сколько у него детей - в общем любую информацию, которой необходимо обладать для того, чтобы входить в контакт cклиентом, как с индивидуумом. Те рассылочные списки, объекты которых характеризуются тем же профилем, что и ваши клиенты, позволят вам эффективно провести кампанию.

Необходимо сделать следующее: проанализировать список клиентов, обобщить их характеристики и на их основе составить профиль. Профиль может включать множество различной информации. Но не всегда в списках клиентов можно увидеть всю нужную информацию. Например есть дата и место рождения, проживания, а вот холост или нет, есть ли дети и сколько, занимается спортом или нет, то такие ответы, как правило нельзя найти в клиентской базе. Хотя часто такая информация может благоприятно сказаться на деятельность фирмы. Например: Если у клиента есть дети, то ему можно предложить турпутевку для отдыха всей семьей, а не только ему одному.

Жизненно необходимо располагать максимумом сведений о своем клиенте. Если же вооружиться необходимыми знаниями, то можно на много успешнее, чем конкуренты, продавать, руководить, стимулировать и заключать сделки. Для этого необходимо составить анкету и провести анкетирование. Понятно, что многие не очень охотно тратят свое время на заполнение анкеты. Поэтому анкета должна быть составленная понятно, четко и коротко. Так же для стимулирования клиентов для заполнения можно делать подарки. Например для турфирмы хорошо будет дарить ручку с логотипом тур. предприятия клиенту, после заполнения анкеты. Полноценный “профиль клиента” должен отвечать на следующие вопросы:

1. Кто мой покупатель? (пол, возраст, образование, место проживания, семейный статус, дети, профессия, доход и т.д.)

2. Каким образом он принимает решение о покупке? (выбор по бренду, по цене, по качеству, по совету и т.д.)

3. Какие источники информации он использует? (ТВ, Интернет, журналы, личное общение)

4. Какова его покупательская и жизненная активность в других сферах?(есть ли возможность использовать альтернативные каналы коммуникации?)

5. Каков уровень его знание о моем продукте и всего, что с ним связано? ("чайник", пользователь, продвинутый, "профи")

Чем более детален портрет, тем меньше ваша целевая аудитория и наоборот. Для того, чтобы избежать такого искусственного сужения надо использовать несколько профилей (2-3), а также стараться избегать чересчур глубокой детализации.

В чем практический смысл использования профилей? Ведь, казалось бы, можно обойтись менее жестким описанием самой целевой аудитории. А смысл состоит в оптимизации маркетинговых коммуникаций за счет разговора с клиентом в удобное время (+место), на понятном для него языке, с понятной аргументацией (мотивацией). Причем, оптимизация эта нацелена на улучшение понимания целевой аудитории "изготовителями" сообщений.

Касается это всех видов коммуникаций:

• веб-сайт;

• рекламные и pos-материалы;

• каналы сбыта (места продаж);

• маркетинговая документация (брошюры, презентации и т.д);

• PR;

• выставки, конференции и т.д.

При создание всех документов, нацеленных на целевую аудиторию ваш рекламист, пиарщик, продукт-менеджер и другие - смогут опираться на составленные портреты для сверки - насколько их сообщение подходит "прототипам".

Кстати, частенько таким профилем даются вымышленные имена и даже "аватары" (фотографии из фотобанка) с целью "оживить" прототипы. Такое оживление позволяет не столько сделать их использование "забавой" внутри маркетингового отдела, сколько позволит лучше запомнить особенности каждого портрета.

Например, когда ваш рекламист напишет очередной текст для продукта "А" (пусть это будет минивэн), вы спросите его:

-А ты уверен, что наш Степан Бубликов, поймет твое сообщение и клюнет на него? На что рекламист ответит:

-Конечно, ведь он у нас отец троих детей, любит спорт - поэтому я взял такую фотографию в рекламе минивэна.

Список использованных источников

1. Анурин В.,Муромкина И.,Евтушенко Е. – Маркетинговые исследования потребительского рынка – Спб.: Питер,2006 г. – 270 с.

2. Виханский О. С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Экономиста, 2005. − 670 с.

УДК 301.151

Артём Гамов (РФ, Тульский государственный педагогический университет)

Artem Gamov (Russian Federation, Tula state pedagogical university)

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СЕРВИСНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В ТУРИЗМЕ

PSYCHOLOGICAL ASPECTS OF SERVICE ACTIVITY IN TOURISM

Аннотация

В данной статье рассматриваются функциональные черты сервисной деятельности в туризме, а именно: психологические аспекты в сфере сервиса, психологический процесс сервиса, психологическая деятельность персонала. Детально характеризуются психологический подход в сервисе и базовые направления программной цели психологии сервисной деятельности в туризме.

Annotation

In the given article are considered, functional features of service activity in tourism, namely: psychological features in the sphere of service, psychological process of service, psychological activity of the personnel. The psychological approach in service and the basic directions of program target psychology of service activity in tourism are characterized in detail.

Ужесточающаяся конкуренция, борьба за клиента – характерная черта бизнеса в сфере современного туризма. В этих условиях на первый план развития сервисной деятельности выдвигаются психологические аспекты. Здесь важны и знание психологического портрета клиента, и положительный психо-эмоциональный настрой персонала сервисной службы – как показывает мировая и отечественная практика, в мире бизнеса не существует мелочей в вопросах привлечения и закрепления клиентов, тем более в сфере сервисной обслуживания в туризме.

Перед современным сервисом стоит задача сочетания национальных особенностей и международных принципов психологии сервиса. Множество новых аспектов психологии сервиса приобретают в наши дни всеобщий, международный характер. Поэтому в первую очередь следует указать на рациональные требования к психологии труда, связанные с технической и технологической стороной сервиса, с качеством и динамикой его развития, с психологией и эстетикой обслуживания. Поэтому в развитых странах мира разрабатывается комплекс единых требований к психологии обслуживания, который внедряется в практику фирм и контролируется. Стратегия менеджмента при этом выстраивается таким образом, чтобы сделать сотрудников единомышленниками руководства, а не навязывать персоналу психологию сервиса исключительно директивными методами. С работниками проводят специальные занятия, разбирают ошибки в овладении этикой и эстетикой обслуживания. Подобный гибкий, но одновременно и жёсткий подход не мог быть развит в советской сфере услуг, хотя тогда культуре обслуживания уделялось немало внимания со стороны всех уровней отраслевого руководства. Вышестоящие органы обязывали хозяйственных руководителей бороться в коллективах за культуру обслуживания клиентов. Соответствующие требования записывались в должностные обязанности, вывешивались на видном месте в помещении приёма посетителей. За нарушение соответствующих пунктов социалистических обязательств, связанных с культурой обслуживания, по отношению к работнику могли быть приняты административные или экономические санкции. Однако работник сферы услуг того периода, во-первых, был не заинтересован в эффективной работе - качество и возрастающий объём труда почти не отражались на вознаграждении, во-вторых, некачественное обслуживание было распространено повсеместно и не влекло серьёзных последствий для нерадивого работника. Поэтому грубость и невнимательность к потребителю не были редкостью.

Работникам контактной зоны необходимо знать (и умело применять в процессе трудовой деятельности) психологические знания, поскольку их деятельность характеризуется большим повседневным психологическим содержанием. На самом деле, успешное обслуживание во многом зависит от умения работника сервиса понять психико-индивидуальные особенности клиента и распознать его сиюминутное состояние и на этом построить тактику общения с заказчиком. Поэтому-то сегодня работники сервиса, особенно работники контактной зоны, обязаны знать психологию взаимоотношений с потребителями услуг не меньше, чем технологию оказания услуги или изготовления какого-либо изделия.

Профессионально-служебная психология сервисной деятельности - это совокупность требований и норм нравственности по отношению к работникам сервисных фирм, которые в обязательном порядке должны быть реализованы в процессе выполнения ими своих служебных обязанностей [2]. Профессионализм позволяет конкретизировать те общие этические принципы, которые были указаны выше. Так, принятие честности и порядочности делают невозможным обман потребителей, пренебрежение их интересами; опора на совестливость предостережёт от поступков, причиняющих вред или неприятности клиентам; осознание своего профессионального долга ведёт к тому, что работник чётко представляет свои служебные обязанности, будучи готовым в любой момент оказать профессиональную помощь потребителю.

Сегодня в практике российского сервиса очевидны положительные сдвиги в следующих направлениях:

- за потребителя идёт борьба - производители услуг осознают значение потребителей в развитии бизнеса и конкуренции;

- трансформируются в лучшую сторону многие организационно-технологические стороны обслуживания: множество операций производится посредством автоматизации и с помощью компьютерной техники;

- больше внимания уделяется эстетическим сторонам обслуживания. Привлекательный вид витрин, выкладка товаров, интерьеры приёмных помещений и контактных зон сервисных предприятий тому пример. Однако многие психологические аспекты обслуживания пока остаются на недостаточном для современного мира уровне.

Культура труда работника сервисного предприятия (или фирмы) предполагает наличие следующих профессиональных характеристик их работы:

- профессиональной подготовки;

- высокого уровня профессионализма (дисциплины, ответственности, владения профессиональными навыками, мастерства, широкого кругозора и надлежащего общего развития);

- организационно-технологического совершенствования труда.

- коммуникативная компетентность;

- знание этики и этикета делового общения [1].

Перед менеджментом сервиса стоит задача усовершенствования профессиональной подготовки работников, повышения их квалификационного уровня, планирования карьерного роста наиболее перспективных из них.

Важно, чтобы все сотрудники понимали значение совершенствования профессионального мастерства, как для индивидуального развития, так и для эффективной работы фирмы. Профессионализм в работе формирует позитивный имидж фирмы в представлении клиентов, что сопровождается растущими доходами, хорошей репутацией в профессиональной среде. Указанные принципы составляют ту нравственную основу, без принятия которой не имеет смысла браться за работу в сфере сервиса. Конечно, немало работников сферы сервиса способны гораздо глубже продумать психологическую основу своей профессии: увидеть в ней такие стороны, которые дают возможность саморазвития, приносят им удовлетворение, наделяют их труд нравственным потенциалом.

В сфере туризма важность психологических норм ощущается не только во взаимодействии работников с потребителями, но и работников между собой. Многих указанных выше нравственных принципов и этических норм работник должен придерживаться и в отношении с коллегами. На сервисном предприятии особое значение приобретает нравственный климат, где отсутствуют конфликты и склока, где нет униженных, раздражённых, равнодушных, но все относятся друг к другу с уважением и вниманием. Исключительно важно создать в сервисном коллективе атмосферу взаимопомощи, умение трудиться совместно и в команде. Всё это помогает общей цели: добиться эффективного обслуживания потребителей. Процесс овладения принципами профессиональной психологии сервиса доступен для большинства работников сферы туризма. Но чтобы этот процесс был успешным, работник должен приложить немало усилий для формирования у себя соответствующих ценностных ориентиров, качеств характера, привычек. Это нелегко и требует немалых усилий. Во многом облегчает этот процесс неукоснительное следование правилам служебного поведения.

Служебная психология работников сервисной деятельности - это совокупность зафиксированных норм, безальтернативных правил поведения, обусловленных служебным положением сотрудников фирмы, которым работник обязан следовать привычно, почти автоматически [1]. Если психологические аспекты свойственны всем сотрудникам фирмы и находятся в гармоническом единстве, то это создаёт общий конструктивный стиль обслуживания. Подобный стиль оказывается весьма важным элементом имиджа сервисного предприятия, поэтому его нередко называют фирменным стилем. Вместе с тем он формируется в том случае, если персонал овладел философией обслуживания, которая позволяет каждому работнику понять - для чего ему необходима психологическая подготовка. Философия обслуживания раскрывает социальное назначение сервисной деятельности в обществе и жизни людей, обосновывает тот вклад, который может быть сделан в этом направлении персоналом фирмы. Философию никоим образом нельзя сводить к должностной инструкции или перечню этических правил обслуживания. Рассматривая производителей и потребителей услуг как равноправных партнёров, определяя их общие цели в сервисной деятельности, философия способна продуцировать единые духовные ценности (например, «клиент всегда прав»), тем самым согласовывая и гармонизируя их поведение в целом. В свою очередь слаженные действия и взаимопонимание всех участников сервисной активности ведут к тому, что позитивный эффект обслуживания многократно усиливается. В этом случае в фирме царит дух доброжелательности и хорошего настроения. Главное в том, что этим настроением заражаются клиенты, унося его с собой. Подобный оптимистический настрой способен привести их в эту фирму ещё раз.

Анализ современных научно – практических исследований показывает, что в сфере российского сервиса наметились следующие тенденции:

- осознание производителями услуг значения потребителей в развитии бизнеса и конкуренции;

- трансформация многих организационно-технологических сторон обслуживания: множество операций производится посредством автоматизации и с помощью компьютерной техники;

- большее внимание уделяется эстетическим сторонам обслуживания.

Тем не менее, многие психологические аспекты обслуживания пока недостаточно учитываются отечественными производителями услуг, в то время как мировая практика имеет противоположную тенденцию. Для понимания поведения человека, выступающего в роли клиента, работнику сервиса не только нужно знать принципы общей психологии, но и что гораздо важнее, применять на практике психологические принципы процесса обслуживания потребителя.

Психология сервиса – одна из отраслей психологии. Здесь, в сфере услуг, общие закономерности психологии имеют явную специфику. Так, общение обслуживающего персонала с клиентурой характеризуется особенностями, которые отсутствуют в трудовом коллективе, в кругу семьи, и присущи только коллективам сервисной службе.

Исходя из этого, для понимания поведения человека, выступающего в роли клиента, работнику сервиса не только нужно знать принципы общей психологии, но и знать и, что весьма важно, умело применять на практике психологические принципы процесса обслуживания потребителя. Поэтому так важно уделять большое внимание изучению личности клиента, личности персонала предприятия сервиса (и управлению им), их взаимоотношениям в процессе обслуживания. Не менее важны и вопросы взаимоотношений между членами трудового коллектива предприятия сервиса.

Задачами психологии сервиса являются:

1. Разработка методов воздействия на потребителя для стимулирования их желания прибегнуть к услугам предприятия сервиса.

2. Изучение потребностей заказчиков, которыми они руководствуются при размещении заказов.

3. Изучение спроса на различные услуги в зависимости от пола, возраста и индивидуальных особенностей клиентов.

4. Раскрытие психологических факторов организации процессов обслуживания.

5. Изучение вопросов психологии моды, психологии воздействия рекламы.

6. Рассмотрение психологических условий организации труда работников контактной зоны [1].

Исходя из вышесказанного, можно дать следующее определение психологии сервиса – это специальная отрасль психологической науки, изучающая особенности и роль психических явлений в обслуживающей деятельности работников контактной зоны и потребительской деятельности клиентов [2].

Психология обслуживания раскрывает социальное назначение сервисной деятельности в обществе и жизни людей, обосновывает тот вклад, который может быть сделан в этом направлении персоналом фирмы. Психологию никоим образом нельзя сводить к должностной инструкции или перечню этических правил обслуживания. Рассматривая производителей и потребителей услуг как равноправных партнёров, определяя их общие цели в сервисной деятельности, психология способна продуцировать единые духовные ценности, тем самым согласовывая и гармонизируя их поведение в целом. В свою очередь слаженные действия и взаимопонимание всех участников сервисной активности ведут к тому, что позитивный эффект обслуживания многократно усиливается. В этом случае в фирме царит дух доброжелательности и хорошего настроения. Главное в том, что этим настроением заражаются клиенты, унося его с собой. Подобный оптимистический настрой способен привести их в эту фирму ещё раз.

Список использованных источников

1. Шиповская Л. П. Человек и его потребности: Учебное пособие / Л. П. Шиповская – М.: Альфа-М: ИНФРА-М, 2008. - 432с.

2. Сервисная деятельность: учеб. пособие для вузов / О. Т. Лойко. – Издательский центр «Академия», 2008. – 304с.

УДК 338.486.3-051:005.583.1

Екатерина Синицына (РФ, Тульский государственный университет)

Ekaterina Sinicina (Russian Federation, Tula State University)

БОНУСЫ И ДРУГИЕ СПОСОБЫ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ

BONUSES AND OTHER WAYS OF STAFF MOTIVATION

Аннотация

В данной статье рассматривается система бонусов и других способов мотивации сотрудников на предприятиях, а также сам рынок кадров в РФ в настоящее время.

Annotation

System of bonuses and other ways of motivation of staff in organizations and modern condition of the market of personnel in Russia are considered in the article.

Почему люди работают? Почему одни делают легкую работу и остаются недовольны, а другие делают тяжелую работу с удовольствием? Что нужно делать для того, чтобы люди работали лучше и производительнее? Как сделать работу увлекательнее? Что вызывает желание и потребность работать? Эти и многие другие вопросы обязательно возникают тогда, когда происходит управление людьми.

Готовность и желание человека выполнять свою работу являются одними из ключевых факторов успеха функционирования организации. Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком.

В общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий.

Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества факторов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие.

Итак, рассмотрим ситуацию на рынке кадров в РФ в настоящее время. В 2008-2009гг. на рынке труда совершенно четко обозначились несколько тенденций, которые обещают работодателям новые хлопоты.

Во-первых, приход в Россию иностранных компаний повысил спрос как на управленцев различного уровня, так и на специалистов. Первыми это заметили кадровые агентства.

Во-вторых, амбициозные планы компаний по продвижению своего бизнеса в регионы изменили географическую структуру спроса. Многие кадровые агентства отмечают, что число трудоустроенных в российской «глубинке» в 2008-2009 гг. выросло на 20-50%.

В-третьих, на усиление кадрового голода повлияло обострение конкуренции при выводе на рынок новых брендов. «Рост интересов компаний к технологиям сбыта привел к дефициту как простых менеджеров, так и директоров по маркетингу и продажам», - отмечает исполнительный директор Ассоциации менеджеров России Сергей Литовченко.

Очевидно, что в этих условиях работодателю требуется приложить усилия, чтобы удержать хорошего менеджера и мотивировать его на достижение поставленных целей. Выделяя некоторые суммы на вознаграждение сотрудников, работодатель тем самым крепче привязывает их к компании и дает им стимул к ударному труду, то есть повышает мотивацию. Вопрос только в том, как сделать это правильно.

Теперь расскажем о самих бонусах. Как уверяет директор по операционной работе «HR Partners» Игорь Чепкасов: «Особенно часто повышать зарплату не стоит, достаточно делать это раз в год. Это тот самый случай, когда лучшее оказывается врагом хорошего, ведь чересчур частое увеличение жалования может отрицательно сказаться на мотивации сотрудников.…Если жалование поднимать ежеквартально, работник будет слабее привязан к компании, может уйти, не дожидаясь декабря. Иным сотрудникам и удвоенная зарплата через несколько месяцев будет казаться недостаточной, и они станут искать другую фирму».

Другое дело бонусы – награда за конкретный рабочий подвиг, успешное выполнение задания. Психологи советуют премировать бонусами не раз в три месяца, а сразу же после совершения деяния. Здесь действует условный рефлекс: чем ближе по времени два стимула, тем прочнее между ними связь. Чем раньше сотрудник получит вознаграждение, тем легче он воспроизведет еще раз желаемый результат. Именно поэтому многие западные фирмы не медлят с выдачей премий и награждают ими в течение нескольких дней после отчета о проделанной работе, а то и через несколько часов.

Кстати, бонусы – хороший способ избежать радикальной меры, т.е. повышения зарплаты, и при этом поощрять сотрудников. Например, если менеджер по продаже каждый месяц перевыполняет план на 5%, но при этом профессионально не растет, можно ограничиться начислением ему ежемесячного 10%-ного бонуса, минуя повышение зарплаты. Но если работник также вырос профессионально, скажем, это менеджер, который ощутимо улучшил результаты работы регионального отделения компании, то пусть будет вознагражден за услуги и бонусами, и повышением зарплаты.

Далее, речь пойдёт о других возможных практических методах поощрения.

Итак, увеличение жалования, разного рода премии, бонусы и 13-е зарплаты – это лишь часть списка возможных материальных «эквивалентов» благодарности компании сотрудникам. Кстати, поощрить работниками «чистыми деньгами». Некоторые фирмы доплачивают сотруднику за стаж работы, верность компании и возраст. Однако отблагодарить персонал можно и иначе.

Хорошая форма поощрения – повышение социального статуса сотрудника. Если человеку не столь важна зарплата, сколько профессиональный рост, его разумно ориентировать на повышение в должности (хотя при этом размер заработной платы изменяется несущественно, а людям все же приятно). Можно оформить человека в другой отдел, более многообещающий, где сотрудник смог бы научиться чему-то новому, повысить квалификацию. Фирма может оплатить учебу, например дополнительное образование или стажировку сотрудника, в том числе за границей. Ведь все это в конечном итоге пойдет на благо компании. Кому-то оборудуют более удобное рабочее место, покупают более совершенную технику, дают пользоваться служебной машиной. Тогда «и волки сыты, и овцы целы»: оборудование и помещения все равно остаются собственностью фирмы, а человек при этом работает с большим рвением.

Бывает, работодатель финансирует заграничный отпуск сотрудника. Некоторые компании задабривают свой персонал заботой о его здоровье. Можно сделать для предприятия теннисный корт, оборудовать в здании маленький тренажерный зал или хороший медицинский кабинет.

Кто-то дарит работникам за профессиональные заслуги и по праздникам подарки. Это совсем не обязательно должны быть дорогие часы или золотая ручка. Людей радуют и символические подарки: пустячок, а приятно. Продал столько-то йогуртов – награждаешься футболкой, продал больше – фирменной сумкой и т.д. Сотрудники порой коллекционируют их, как спортсмены – вымпелы.

Ну и, наконец, еще одной альтернативой повышению зарплаты может быть увольнение. «Молодой человек хотел уйти из фирмы с тем, чтобы открыть свой собственный бизнес, однако фирма не отпускала его, – вспоминает Игорь Чепкасов, – Компромисс был найден такой: сотрудник взялся выполнить один из сложных проектов с условием, что «в награду» за решение задачи будет отпущен «на волю». Конечно, он мог бы и так уйти, но все-таки осуществил обещанное и вскоре смог приступить к организации собственного бизнеса».

Можно никогда не поощрять некоторых, можно некоторое время не поощрять никого, но нельзя все время не поощрять никого – так можно перефразировать известные слова Авраама Линкольна. У работодателя нередко находятся причины, чтобы никак не повышать зарплату сотруднику или даже всему коллективу. Но тогда вполне вероятно, что их услугами вскоре сможет воспользоваться кто-то другой. И куда более успешно.

Подробнее расскажем о бонусах менеджеров.

В общей структуре доходов топ-менеджеров бонусы занимают гораздо большую часть, чем у специалистов и руководителей среднего звена. Правда, выплаты происходят реже, поскольку цели перед директорами компаний ставятся, как правило, долгосрочные. От грамотной мотивации управленцев напрямую зависят прибыльность и стоимость компании. Многие зарубежные фирмы премируют свой топ-менеджмент опционами, давая право на покупку ценных бумаг своего предприятия по цене ниже рыночной либо безвозмездно передавая их в собственность. В России опционы не нашли еще широкой практики, исключения составляют лишь гиганты и отдельные компании первого дивизиона.

В финансовой сфере бонусные схемы все чаще применяются для удержания менеджеров: непременным условием выплаты вознаграждения является «благонадежность» сотрудника в течение всего отчетного периода. Система бонус­ной мотивации при всех своих дос­тоинствах имеет уязвимую точку. Зави­симость от финансовых показателей подталкивает нечистых на руку топ-менеджеров к разнообразным махинаци­ям с отчетностью ради получения боль­ших премиальных.

У всех на слуху скандал с американ­ской телекоммуникационной корпорацией WorldCom, руководство которой с помощью поддельных бухгалтерских документов и недозаявленных убытков завысило показатели прибыли в пери­од с января 2008 по март 2009 года на S3,8 млрд. В бухгалтерских документах, словно из воздуха, образовались 74,4 млрд долл. прибыли до налогообложе­ния, чтобы скрыть убытки в $64,5 млрд.

В скандал с приписками втянулся голландский розничный гигант Royal Ahold NV. Все те же бухгалтерские ма­хинации позволили завысить при­быль компании в период между 2007 и 2009 годами почти на $1 млрд. Нес­колько топ-менеджеров, вовлеченных в скандал, заявили о готовности вер­нуть часть бонусов, что говорит о яв­ной направленности махинаций на получение дополнительного возна­граждения.

В российских компаниях приписки топ-менеджеров ради получения бонусов почти не практикуются отчасти потому, что собственники, как правило, сами вы­росли из управленцев и провести их на финансовых махинациях непросто, а от­части потому, что такие попытки в рос­сийских условиях могут закончиться от­нюдь не судебным разбирательством .

Рассмотрев вышеизложенное, можно сказать: деньги, обходятся слишком дорого и порой ни один аргумент в пользу повы­шения зарплаты работнику не кажется бескомпромиссно вес­ким. Но годами начислять сотруднику одно и то же жалование, не замечая ни его побед на предлагаемом «поле бит­вы», ни профессионального роста, ни других заслуг перед компанией, – по­литика так же недальновидная. И любой уважающий себя и свой коллектив работодатель знает, что, «забывая» поощ­рить достижения своих работников, он рискует.

«Обиженный» сотрудник может охла­деть к труду на благо родной компании и растерять рабочий пыл, жажду новых подвигов, старание и терпение (на про­фессиональном языке это охлаждение называется «демотивация»). А потом на­чать поиск более доходного места в дру­гой компании. В надежде, что его, тру­женика, наконец, оценят по достоинству. Тем самым скупой работодатель может вместе с водой «выплеснуть и ребенка»: отсеять и весьма неплохих работников, создав некомфортный микроклимат в коллективе. И то и другое едва ли в ин­тересах компании, особенно если она намерена развивать бизнес.

Политика «пряника» – поощрения сотрудников – позволяет работодателям не только избегать новых трат, но и, как ни громко это звучит, повышать эффек­тивность работы фирмы в целом. На­родная мудрость гласит; тот, кто хочет, всегда делает больше, чем тот, кто про­сто может.

Список использованных источников

1. Вихановский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2008. – 528 с.

2. «Бизнес» // №2, 2008 г.

3. «Финансы» // № 10, 2009 г.

УДК 338.486.3:331.108.2

Елизавета Стасюк (РФ, Тульский государственный университет)

Elizaveta Stasyuk (Russian Federation, Tula State University)

ПРИЧИНЫ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ВРЕМЕННОГО ПЕРСОНАЛА В СФЕРЕ ТУРИЗМА

THE REASONS OF USE OF THE TIME PERSONNEL IN TOURISM

Аннотация

В этой статье говорится о преимуществах и недостатках лизинга персонала, а также, почему компания выбирает данный метод для ведения своей кадровой политики.

Annotation

This article about advantages and defects of leasing of personnel and also why the companies choose the given method for conducting the personnel selection.

В быстро меняющихся экономических условиях российские туриские организации ищут новые технологии управления человеческими ресурсами, в то же время стремясь оптимизировать затраты на персонал. Одной из новых для российского рынка труда технологий стал так называемый "лизинг персонала".

Кадровая стратегия в каждой компании определяется, в первую очередь, потребностями бизнеса. Некоторые инвестируют значительные суммы в развитие и обучение своего персонала, стараясь минимизировать расходы на временный персонал, и используют его только в редких случаях для выполнения краткосрочных заданий. Другие предпочитают получить сотрудников на условиях лизинга и именно таким образом свести к минимуму расходы на персонал и свои риски одновременно. В нынешнее время выбор кадровых решений достаточно разнообразен и способен отвечать меняющимся потребностям работодателей.

Возможность адаптироваться к изменениям этих потребностей существенна для компании, которая стремится быть успешной на рынке. И именно использование "временного" персонала в той или иной форме дает необходимую гибкость. Существуют три основные причины, подталкивающие фирмы к использованию услуг кадрового агентства по подбору временных работников или для привлечения на определенный срок специалистов, которые числятся в штате агентства.

Первая – временная потребность компании  высококвалифицированных специалистах, когда искомый специалист достаточно редок, чтобы его можно было найти по объявлению в газете.

Вторая – появление в компании вакантных мест на короткий период. Например, на период отпусков или праздников. Гораздо проще прибегнуть к услугам на день-два специалиста из агентства, чем тратить время и силы на самостоятельный поиск сотрудника, которого все равно придется уволить.

Третья – сезонность работы в некоторых компаниях. В первую очередь это относится к фирмам, использующим большой объем низкоквалифицированного труда. В пик сезона штат компании расширяется и также быстро сокращается, когда спрос на данную услугу проходит.

Временная работа имеет свои преимущества. Как правило, высококвалифицированный сотрудник, работающий по трудовому договору, может планировать свою занятость; обычно его заработная плата в 1,2-1,5 раза выше, чем у постоянных сотрудников. Как показывает практика, "проектники" не переходят на постоянную работу. Впрочем, и обратный процесс тоже достаточно редок. Наиболее комфортно в качестве временного персонала чувствуют себя сотрудники с узкой специализацией и высокой квалификацией. Спрос на их услуги остается постоянным, а работа над короткими проектами более привлекательна для таких людей, чем монотонные будни в стенах одной и той же организации. Временная занятость – удачное решение и для студентов. Она к тому же позволяет им оценить правильность выбранной профессии.

Если говорить о преимуществах, то это:

• освобождение службы персонала компании от нелюбимой всеми непродуктивной административно-бумажной работы, связанной с оформлением своих сотрудников, уменьшение объемов кадрового делопроизводства, а также исключение затрат на расчет заработной платы;

• уменьшение затрат на компенсационные пакеты (для временных сотрудников они либо не предусмотрены вообще, либо минимальны);

• значительное уменьшение юридической ответственности перед сотрудниками и сокращение рисков, связанных с выплатой компенсаций в случае их увольнения;

• возможность неограниченное количество раз менять работников, если они не подходят по тем или иным причинам. Это можно рассматривать как бесконечный испытательный срок;

• отсутствие простоев в случае, когда работник заболел или ушел в отпуск (по контракту его обязаны заменить на это время);

• возможность перевести понравившегося сотрудника к себе в штат после годового "испытания" бесплатно, то есть исключение затрат на подбор персонала как таковой.

Безусловно, использование "временного" персонала, альтернативных кадровых решений не является панацеей.

Основные недостатки этой системы заключаются в следующем:

• кажущаяся дороговизна по сравнению со штатным персоналом. Компании приходится платить за услуги кадровому агентству в среднем от 15 до 20% от суммы фонда оплаты труда и ЕСН; помимо этого, на всю сумму начисляется НДС. Но компания получает квалифицированный персонал в нужном количестве и за короткий срок. Ей не приходится тратить время и деньги на обучение и поиск, поэтому дороговизну "временного" персонала можно рассматривать как величину относительную;

• некоторые моральные проблемы (это касается вывода персонала за штат) при переводе сотрудников в штат кадрового агентства. Эти вопросы удается решать в результате общения компании-рекрутера с руководством компании-клиента и с будущими сотрудниками, уделяя каждому столько времени, сколько нужно персонально ему, чтобы этот переход не казался человеку катастрофой;

• некоторое возможное снижение лояльности сотрудников по отношению к компании.

Список использованных источников

1. Газман В.Д. Лизинг: понятие, виды, правовое регулирование. М., 2002. 200 с.

2. Кабатова Е.В. Лизинг: теория, практика, комментарии. М.: Эксмо, 2003 . 256 с.

3. Кибинов А.Я. Управление персоналом: учебное пособие. М.: Эксмо, 2003. 456 с.

УДК 338.46:005.88

Татьяна Никифорова, (РФ, Тульский государственный университет)

Tatiana Nikiforova, (Russian Federation, Tula State University)

ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ ПЕРСОНАЛА В СФЕРЕ УСЛУГ

STAFF ENCOURAGEMENT IN THE SERVICE INDUSTRIES

Аннотация

В статье рассматривается возможные способы поощрения и вознаграждения сотрудников, работающих в сфере услуг.

Annotation

Potential ways of encouragement and rewarding staff, working in the service industry are considered in the article.

Вознаграждение работников – это понятие, относящееся ко всем формам выплат или наград, которые поступают работникам вследствие факта их найма. Оно включает в себя прямые выплаты в форме зарплаты, окладов, стимулирующих премий, комиссионных и бонусов и косвенные выплаты в форме льгот, таких, как страхование за счет работодателя или оплачиваемый отпуск.

Психологи знают, что у людей есть масса потребностей, лишь немногие из ко­торых можно удовлетворить непосредственно при помощи денег. Другие потребнос­ти, например, потребность в успехе/ достижении, в причастности, власти или само­реализации, также мотивируют поведение, но их можно удовлетворить при помощи денег лишь косвенно. Но, несмотря на все современные методы мотивации такие, например, как обо­гащение труда, нет сомнений в том, что деньги все же остаются наиболее мощным мотиватором.

В сущности, есть две базы для определения оплаты: время и результат труда. Большинство работников получает плату за время, затраченное ими на работу. Например, рабочие получают зарплату за количество отрабо­танных дней или часов. Эта форма часто называется «часовая тарифная ставка». Некоторые работники – руководители, специалисты и другие служащие – получают оклад. Им выплачивают вознаграждение за работу в течение определенного периода времени, например, за неделю, месяц или год, а не за количество отработанных дней или часов.

Вторая форма оплаты труда работников – сдельная. При сдельной форме оплаты вознаграждение напрямую связано с объемом работы, выполненной ра­ботником (с «количеством изделий»). Поэтому такая форма наиболее популярна в качестве стимулирующей системы оплаты. Наиболее простой вариант системы заключается в том, что часовая тарифная ставка рабочего делится на норму вы­работки – стандартное количество единиц продукции, которое он, как ожидается, должен выпустить за один час. Тогда за каждую единицу продукции, выпущенную сверх такой нормы, рабочий получает поощрительную премию. Комиссионные продавцов – еще один пример «привязки» вознаграждения к результату труда (в данном случае – к объему продаж).

Ни одно событие так не сказывается на стремлении персонала к успеху, как факт поощрения определенных действий. Успехи в сфере услуг могут поощряться тремя основными способами, каждый из которых должен быть взят на вооружение любой организацией.