- •1. Понятие организации. Формальные и неформальные организации.
- •2. Миссия орг-ции. Основные элементы организации. Связь организации с внешней средой.
- •3. Понятие менеджмента
- •4. Менеджмент как наука и практика управления, как функция, как процесс, как отношения управления, как система
- •5. Аппарат управления
- •6. Менеджмент и внешняя среда организации
- •7. Менеджмент и внутренняя среда организации.
- •8. Методы менеджмента.
- •9. Роль человека в организации
- •10. Формальные и неформальные группы в организации.
- •11 .Расположение человека к организации
- •12. Менеджер и его роли. Разделение труда менеджеров
- •13. Типы организаций по взаимодействию с внешней средой, по взаимодействию с человеком, по взаимодействию структурных подразделений
- •14. Система управления организацией. Структурно-функциональная и информационно-поведенческая подсистемы.
- •15. Развитие производительных сил и управления.
- •16. Эволюция теории управления
- •17. Разработки у. Тейлора
- •18. Разработки а. Файоля
- •14 Универсальных принципов управления:
- •19. Теория бюрократического построения организации м. Вебера
- •20. Разработки Элтона Мэйо и Паркет Фоллет
- •21. Мотив и мотивация. Теория а. Маслоу
- •22. Теория Мак-Клелланда
- •23. Теория «X» и «у» Мак-Грегора
- •24. Двухфакторная теория мотивации ф. Герцберга
- •25. Теория ожидания в. Врума
- •26. Теория справедливости
- •27. Модель мотивации Портера-Лоулера
- •28. Теория «z» у. Оучи
- •29. Концепция ситуационного управления
- •30. Концепция управления по целям п. Друкера
- •31. Теория «7-s»
- •33. Функции организации.
- •34. Функции управления. Управленческий цикл.
- •36. Общая функция - планирование. Принципы планирования
- •37.Стратегическое планирование
- •38.Оперативное планирование
- •39.Общая функция — организация. Проектирование работы.
- •40 .Взаимозависимость работ
- •41 .Методы проектирования работы
- •42.Общая функция - мотивация. Основные методы мотивации результатов труда персонала. Мотивация специалистов и менеджеров
- •43. Контроль. Типы контроля
- •44. Сферы и объекты контроля
- •45. Принципы и эффективность контроля
- •46. Ситуационные факторы проектирования организации
- •47. Элементы проектирования организации.
- •48. Масштаб управляемости и контроля.
- •49. Линейно-функциональная, дивизиональная и матричные (проектная и матричная) структуры управления.
- •50. Эдхократическая и многомерная организации.
- •51. Предпринимательская организация.
- •52. Организация, ориентированная на рынок.
- •53. Партисипативная организация.
- •54. Коммуникация. Процесс коммуникации. Коммуникационные сети.
- •55. Власть. Источники власти.
- •56. Авторитет доверие Лидерство. Отношения управления менеджера и лидера. Цикличность типов отношений управления.
- •57. Авторитарный, демократический, нейтральный и ситуационный стили управления.
- •58. Проблемы и решения. Запрограммированные и незапрограммированные управленческие решения.
- •59. Рациональность решения. Поведенческие модели принятия решений.
- •60. Рациональный процесс принятия решения. Подходы к участию в принятии решении. Основные требования, предъявляемые к решению.
- •61. Парето-анализ. Моделирование.
- •62. Метод мозгового штурма. Ранжирование (диаграмма приоритетов, метод попарных сравнений).
- •63. Метод дерева решений. Балансовый метод. Метод причинно-следственной диаграммы.
- •64. Понятие организационной культуры и механизм ее формирования.
- •65. Критериальная основа поведения людей. Расположение. Ценности. Верования. Принципы.
- •66. Три уровня изучения организационной культуры.
- •67 .Процесс управления развитием организационной культуры.
- •68. Базовые ценности успешных организаций Питерса и Уотермана. Управление организационной культурой.
- •69. Опенка влияния культуры на организацию по в. Сате.
- •70. Соответствие организационной культуры выбранной стратегии Шварца и Дэвиса.
- •71. Методы поддержания организационной культуры.
- •72. Изменение организационной культуры по в. Сате.
- •73. Национальное в организационной культуре.
- •74. Два подхода к адаптации человека и организации. Компенсация.
- •75. Управление процессом вхождения человека в организацию (обучение, влияние, усвоение, развитие чувства ответственности, завершение процесса).
- •76. Конфликт и его природа.
- •77. Причины конфликтов в организации.
- •78. Фазы развития конфликта. Методы управления конфликтной ситуацией (структурные и межличностные).
- •79. Управление изменениями (анализ центров силы, оценка возможности успеха изменений).
- •80. Переговоры. Когнитивная техника переговоров и техника слушания.
- •81. Сущность и система стратегического управления.
- •82. Swot - анализ. Определение миссии и целей.
- •83. Эталонные группы стратегий. Факторы, влияющие на выбор стратегии.
- •84.Критерии оценки эффективности руководства.
- •85. Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда.
- •86. Четыре базовые модели оценки эффективности управления организацией.
- •87. Моде ль баланса активов и пассивов.
- •88. Показатели эффективности.
- •89. Анализ прибылей и убытков.
- •90. Метод оценки эффективности по финансово-экономической деятельности.
- •91. Комплексный метод сравнительного анализа эффективности
- •92. Влияние на эффективность политики собственников и менеджеров.
- •93. Национальные приоритеты в оценках эффективности.
89. Анализ прибылей и убытков.
Затраты всегда имеют тенденцию расти быстрее убытков, поэтому необх-м контроль за ними. Ан-з приб. и уб., обозначаемый в зарубеж. лит-ре как P&L[P(profit) –приб.,L(loos) - убыток], выявляет эк. целесообр-ть той или иной деят-ти, т.е. объективн. рентаб-ть этой д-сти. Как метод исп-ся в пр-ссе финанс. план-ния как общ. д-сти пр-тия, так и реализации отдельн. бизнес-проектов. На любом пр-тии долж.б. устан-н контроль за затратами, поэтомуP&L-ан-з сле. осущ-ть не как простое сравн-е дох-в и расх-в, а в привязке к бизнес-процессам и исполнителям. Это чтобы знать, где возможно и кто должен снизить затраты чтобы получить приб. Прежде чем приступить к реализации какого-л. плана или проекта, с помощьюP&Lан-за нужно ответить на вопрос, даст ли он прибыль, а после его реал-ции оценить фактич. приб-сть с помощьюP&Lан-за.
90. Метод оценки эффективности по финансово-экономической деятельности.
Это сов- сть методик комплексного ан-за и оценки бизнеса, кот. сочетают ан-з финанс. сост-я и фин. рез-в с оценками стратегич. возм-тей и перспектив, используют осн. полож-я и инструм-ты. соврем. теории фин-сов в приложении к оценке активов предприятия. Ан-з фин. сост-я и фин. рез-в позволяет получить пок-ли, кот. явл-ся основой комплексн. ан-за и оценки пр-я как эмитента цен. бумаг и получателя кредитн. рес-сов. Устойч. фин. сост-е и хорошие фин. рез-ты помогают опр-ть конкурентосп-сть пр-я, гарантировать эфф-сть реализации интересов партнеров, вступающих с ним в финанс. отн-ния. Больш-во методик позволяет ранжировать пр-тия в порядке измен-я их фин. полож-я, т.е. класс-ть пр-я по их рейтингу. При построении итог. рейтингов. оценки исп-ся данные о производств. потенциале пр-я, рентаб-ти его прод-ции, эфф-сти использ-я произв. и фин. рес-сов, состоянии и размещении ср-ств, их источниках и др. В целях понимания сис-мы пок-лей, исп-мых при оценке эффф-сти, необх-мо знать содерж-е модели балан
91. Комплексный метод сравнительного анализа эффективности
Это процесс включающий: установление предприятием ключевых сфер совершенствования работы; идентификацию и изучение лучшей практики других предприятий этой сферы деятельности; внедрение новых процессов и систем, обеспечивающие рост производительности и качества. Исходным моментом этого процесса является сравнение параметров предприятия с достижениями других предприятий. Его цели: определить и проанализировать те параметры и направления, по которым имеется отставание от других предприятий отрасли; поставить задачи по улучшению работы по этим направлениям и параметрам; для улучшения показателей стимулировать и повысить возможности предприятия на базе внедрения организационных изменений, более совершенной практики, используемой другими предприятиями. Чаще всего такое сравнение производится по более слабым местам предприятия. По этому в основу метода кладется тщательное изучение положения дел на предприятии и выборе подходящего объекта для сравнения. Этим объектом может быть другое предприятии или внутреннее подразделение организации. Если сравнивать с другим предприятием, то выбираются лидеры сектора экономики, заинтересованные в проведении совместной работы, обмене опытом и в поиске лучшей практики. Если внутри предприятия, то выбираются отделы, заводы, филиалы, выполняющие данную работу или процесс лучше других. Процесс сравнения рассматривается как цикл, состоящий из 3 этапов: 1) определяются масштабы исследования, выявляются подходы и намечаются потенциальные объекты для сравнения; 2) Сбор информации, проведение опросов, анализ и сопоставление данных, подготовка предварительного отчета; 3) Устанавливаются цели, разрабатывается план действий, результаты согласовываются с заинтересованными лицами и в процессе реализации осуществляется мониторинг программ, позволяющий уточнить объекты и критерии сравнения. Исполняют сравнение специально созданные команды (специалисты, опытные рабочие, эксперты). Привлекаются те, кто владеет нужной для сравнения информацией и знаком с проблемой изнутри. Могут привлекаться консультанты, помогающие разрабатывать новые системы для использования на предприятии. В процессе сравнения в основном используют четыре макропеременные (люди, стратегии, структуры, внешние давления). Остальные факторы (культурные ценности, качество производства, удовлетворенность людей своей работой) предопределяют смогут ли макропеременные дать предсказанную величину улучшения.