1.2 Принципи та етапи бюджетування

Як показує досвід провідних сучасних компаній, в якості бази для оцінки фактичних результатів краще взяти бюджетні, а не звітні дані минулих проміжків. Для прикладу, той факт, що обсяг продажів підвищився в порівнянні з минулим роком або що знизилися витрати на заробітну плату, може бути заохочений, але він ніяк не є мірилом успіху. Для прикладу, звістка, що компанія реалізувала в цьому році 100000 одиниць, а не 90000 як минулого року може й не порадувати керівництво, якщо обсяг реалізації повинен був скласти 112000 одиниць.

За допомогою бюджетування, на думку автора, вирішуються питання планування і прийняття основних управлінських рішень у компанії; оцінки всіх аспектів фінансової спроможності підприємства; зміцнення фінансової дисципліни та підпорядкування інтересів окремих структурних підрозділів інтересам компанії в цілому і власникам її капіталу.

Сама слабка сторона використання звітних даних для оцінки виконавців полягає в тому, що в результатах минулого проміжку можуть бути приховані недоліки. Крім того, користь від порівнянь з минулими проміжками може бути знижена через зміни в технології, персонал, зміні продукції та зміну загальних економічних умов. [18. С.183] В умовах ринку, на думку автора, саме бюджетування стає основою планування , як відомо, найважливішої функції управління. Вся система внутрішнього планування повинна будуватися на основі бюджетування, тобто всі витрати і результати повинні мати суто фінансове вираження. Однак, справа не тільки в цьому. Якщо саме по собі планування бізнесу необхідно для того, щоб чітко уявляти де, коли і для кого підприємство буде виробляти і продавати продукцію, роботи чи послуги, щоб розуміти, які ресурси і в якому обсязі для цього необхідні, то бюджетування як основа планування , як відомо, є максимально точне вираження всіх планованих показників і ресурсів у економічних термінах. Найважливішою передумовою, на думку автора, ефективності функціонування будь - якого економічного інструменту, в тому числі і бюджетування, є розробка науково обгрунтованих принципів, їх впровадження і використання в практичній діяльності. Найважливішими серед таких принципів є:

• принцип повноти - полягає в тому, що розробка бюджету має охоплювати всі сторони діяльності та усі підрозділи підприємства. На підприємстві можуть розроблятися різні види бюджетів. У залежності від об'єкта охоплення це можуть бути загальний (зведений) бюджет підприємства і функціональні бюджети окремих його підрозділів. Крім того, в залежності від проміжку бюджетування виділяють стратегічні (декілька років), тактичні (квартал - рік) і оперативні (до 1 місяця) бюджети.

• принцип реальності, який виходить з необхідності пріоритету реалізації продукції над її виробництвом та обліку обмеженості ресурсів, які є в розпорядженні підприємства;

• принцип інтегрованості, який зумовлюється потребами тісному взаємозв'язку (як горизонтально, так і вертикально) між різними видами та рівнями бюджетів. Виконання цього принципу означає: при розробці бюджетів нижчого рівня (для прикладу, бюджети окремих підрозділів підприємства) обов'язково враховуються завдання, передбачені бюджетом вищого рівня (бюджет підприємства). Аналогічно і в часовому плані розробка короткострокових (поточних) бюджетів здійснюється, базуючись на завданнях, передбачених більш довгостроковими (стратегічними) бюджетами;

• принцип гнучкості, який допускає при розробці і виконанні бюджетів можливість їх коректування при зміні внутрішніх чи зовнішніх умов діяльності підприємства. Адже не секрет, що сьогодні в України часті зміни нормативно-правового поля, особливо у сфері податкового законодавства, змушують підприємства іноді радикально змінювати правила гри, що, безперечно, станеться причиною змін і у фінансовому менеджменті;

• важливим для процесу бюджетування є принцип економічності, так як між результатами самого бюджетування та витратами грошей і часу на його здійснення має бути раціональне співвідношення. [3. С.49, 13. С.87]

Процес бюджетування складається з ряду логічно взаємопов'язаних рівніів, дотримання яких дасть можливість компанії досягти успіху при складанні бюджетів та забезпечить реалізацію перерахованих вище принципів.

Перший рівень - ринковий аналіз зовнішнього середовища і прогнозування можливих змін у ній; реалізація цього рівня спрямована на обгрунтованість і реальність бюджетування.

Другий рівень - оцінювання можливостей підприємства, в тому числі виробничих потужностей, трудових ресурсів, економічних засобів і джерел їх отримання.

Третій рівень полягає в розробці цінової політики підприємства за видами продукції та ринках збуту.

Четвертий рівень - розробка системи норм і нормативів (витрат сировини і матеріалів, запасів сировини, матеріалів і готової продукції). Без створення такої нормативної бази процес бюджетування в кращому випадку не дасть очікуваних результатів, а швидше за все буде дискредитований. На цьому рівнізабезпечується обгрунтованість і економічність бюджетування.

П'ятий, центральний рівень полягає в розробці системи операційних, економічних та функціональних бюджетів. Останній, шостий рівень полягає в реалізації бюджетів, контролі за їх виконання, аналізі відхилень і факторів, які зумовили їх, а також коригування у разі необхідності. [14. С.117] Ці рівні є як би макетом, моделлю процесу бюджетування та дотримуватись у точності кожного з них не слід, при складанні бюджетів потрібно враховувати специфіку діяльності підприємства, галузеві особливості, правильно вибрати бюджетний проміжок, а таке іноді дуже складно зробити.