Реінженіринг

Бенчмаркінг

Кращі практики

Референтна модель

Описання бізнес процесів «as-is»та проектування бажаного стану «to-be»

Встановлення операційних показників в аналогічних компаніях та постановка внутрішніх цілей сформованих на «best-in-class» показниках

Описання практик управління і застосування ІТ рішень, дозволяючи досягнути «best-in-class» показників

Описання бізнес процесів «as-is» та проектування бажаного стану «to-be»

Встановлення операційних показників в аналогічних компаніях та постановка внутрішніх цілей, сформованих на «best-in-class» показниках

Описання практик управління та застосування ІТ рішень, дозволяючи досягти «best-in-class» показників

Глибина деталізації процесів визначається «пірамідою з чотирьох рівнів», що відображає шлях, який проходить компанія, рухаючись до вдосконалення свого ланцюга постачань [6].

Рівень 1 Визначає рамки і вміст Референтної моделі операцій в ланцюгах постачань, всі бізнес-процеси компанії однозначно групуються SCOR процеси: Plan, Source, Make, Deliver, Return. На цьому рівні компанія формує конкурентні цілі для свого ланцюга постачань [6].

Рівень 2 Другий рівень дає визначення 26 основним процесними категоріям, які можуть бути структурними елементами конкретного ланцюга постачань. Організації можуть формувати ідеальні або фактичні моделі ланцюгів операцій, використовуючи ці процеси [6].

Рівень 3 Третій рівень забезпечує інформацією, необхідною для успішного цілеспрямування і планувань удосконалень ланцюга постачань. Сюди включаються визначення необхідних удосконалень, постановка ефективних цілей для бенчмаркинга, визначення кращого досвіду і програмного забезпечення, що забезпечує функціонування удосконалень [6].

Рівень 4 Четвертий рівень визначає процедури впровадження удосконалень ланцюга постачань компанії. Ці процедури указуються, але не визначаються в SCOR моделі [6].

Рівні вдосконалення ланцюга постачання

Таблиця  1.2.2

Переваги моделі

Немає сумнівів, що для російських компаній, в яких логістика як окремий напрямок стала розвиватися зовсім недавно, SCOR-модель може виявитися гарним інструментом моніторингу та реінжинірингу ланцюга постачань. З урахуванням того, що при вступі до цієї спільноти всі члени отримують право користуватися базою знань best practices, значимість SCOR-моделі подвоюється. Цілком можливо, що популяризація SCOR-моделі управління ланцюгами поставок в Росії зможе мати вирішальний вплив на молоді компанії і підприємства, які тільки пробують вибудовувати свої ланцюжка поставок [6].

У SCOR-моделі цікаво все: і підходи до виявлення в управлінні товаропотоком стандартних процесів, і класифікація використовуваних метрик-показників ефективності, та вироблення єдиного інструментарію і мови спілкування, і чітка практична спрямованість методу, що ввібрав у себе досвід багатьох підприємств.Для фахівців, що працюють в абсолютно різних галузях, але використовують єдину модель, з'являється можливість говорити на одній мові, удосконалювати управління бізнес-процесами на основі загальних алгоритмів, взявши за основу успішний досвід інших підприємств. У нашій компанії можливість практичного застосування SCOR-моделі для управління ланцюгом поставок уважно вивчається як один з інструментів підвищення конкурентоспроможності [6].

SCOR-модель цікава і приваблива тим, що дозволяє порівняти власну компанію з конкуруючою або ж подібної фірмою, отримати якісь критерії успішності, що виявляють слабкі місця на підставі встановлених метрик. Саме метрики і є в якійсь мірі ноу-хау SCOR-моделі, найбільш привабливим елементом, який використовують у рекламних цілях організації, що займаються її просуванням [6].

Недолікі моделі

Застосування SCOR-моделі, оскільки її робота буде очевидна тільки в руках спеціаліста, який займає позицію у вищому менеджменті фірми і має чітке уявлення про процеси, що протікають в ланцюгах поставок. При цьому в компанії процеси і витрати повинні бути максимально прозорі, інакше цю модель буде просто не до чого застосувати. На сьогоднішній день близько 90% російських компаній не мають структурованих даних про витрати на логістику, так як постійне відстеження кожного вузла ланцюжка поставок просто не відбувається. SCOR-модель в цьому випадку все одно що комп'ютер, який використовують лише як калькулятор чи текстовий редактор [6].

Ще менше віриться в те, що кілька російських компаній несподівано почнуть взаємодіяти один з одним, спираючись на SCOR-модель. Але досвід застосування SCOR-моделі іноземними компаніями треба вивчати обов'язково. SCOR - це операційна модель, яка визначає, які бізнес-процеси і яким чином мають бути реалізовані для досягнення найкращих показників ефективності всередині ланцюга управління поставками. По суті це довідник по операційній діяльності підприємства, що включає детальний опис бізнес-процесів (а також підпроцесів, активностей і т. п.), об'єднаних у п'ять груп [6].

Особливістю моделі SCOR э те, що найперше місце серед всіх процесі ставиться планування. У результаті підвищується ступінь відповідальності і затребуваності інструментів, що відповідають за бізнес-планування на різних рівнях (стратегічному, тактичному, оперативному). Модель SCOR у вигляді детального опису бізнес-процесів має суто практичне призначення і орієнтована на підприємства, держустанови і навіть військові організації [6].

У неї мало спільного з моделями взаємодії CIM та ISA-95; тим менше появ у концепції управління ланцюгами постачання й розробка SCOR підштовхнули фахівців до створення нових моделей взаємодії інформаційних систем, що визначають роль і місце ІТ в інфраструктурі підприємства [6].

Группы бизнес-процессов модели SCOR

Таблиця 1.2.3

Планування	Планування являється найважливішим єтапом роботи з ланцюгом управління поставками. По-перше, цей процес включає сбір даних про потреби клієнтів, в тому чіслі прогнозування. По-друге, в рамках планування здійснюється балансування клієнтських потреб та наявних виробничих можливостей. По-третє, планування включає в себе єтап підготовки бюджету, а саме дозволяє пов'язати потреби в ресурсах та сировині с фінансовими потребами
Поставка	Сукупність процесів, пов'язаниз з закупівлею сировини та вибору субпідрядників. Включаючи задачі встановлення бізнес-правил для існуючих закупівель, управління складами та транспортними засобами, операціями імпорту.
Виробництво	Складання розкладів, оперативне регулювання, контроль якості, конроль виробничого процесу, завершення операцій розробки документації при проєктному підході. Бізнес-процеси технічного обслуговування та ремонтів, транспортування, зберігання, управління не завршеним виробництвом.
Відгрузка	Набір бізнес-процесів, пов'язаних с обробкою клієнтських замовлень: від оформлення замовлення клієнта до створення виробничих нарядів, диспетчирізації і доставки замовлення клієнту. Бізнес-процеси цього рівня включають задачі управління транспортними засобами, взаємодію з логістичними компаніями, введення продукції в експлуатацію у замовники.
Повернення	Данна група бізнес-процесів відповідає за процедуру мотивованого повернення сировини, матіріалів та компонентів постачальникам у разі бракі, за гарантійний ремонт, технічне обслуговування та ремонт обладнання поза межами підприємства. Повернення залишків продукції постачальникам такоє описується в даній групі.