6. Организационная культура: понятие и типологии.

Когда мы используем понятие «культура» применительно к организациям, мы смотрим на идеи, убеждения, традиции и ценности, которые выражаются, например, в доминирующем стиле управления, в методах мотивации сотрудников, имидже организации и тому подобном. Каждому, кто знаком с различными организациями, известно, что они отличаются друг от друга по атмосфере, методам выполнения работы, степени активности, индивидуальным целям – и все эти факторы зависят от истории организации, ее традиций, ее настоящего положения, технологии производства и т.д.

Можно выделить три уровня организационной культуры:

1Поверхностный (проявления) – видимая сторона корпоративной культуры: язык, стиль одежды, манера общения, мифы, традиции, ритуалы и церемонии.

2) Промежуточный (провозглашаемые ценности) - ценности, декларируемые руководством и, возможно, зафиксированные документально.

3) Глубинный (базовые представления) – подсознательные, представляющиеся чем-то самоочевидным убеждения.

Таким образом, организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства.

Существуют различные типологии организационной культуры.

Камерон и Куинн выделяют четыре типа организационной культуры:

1. Клан (семья). Культура проникнута разделяемыми всеми сотрудниками ценностями и целями, сплоченностью, соучастием и ощущением организации как “мы”. Основные представления:

-с внешними проблемами лучше всего справиться, организуя бригадную работу и заботясь о повышении квалификации сотрудников;

-потребители являются партнерами;

-необходимо создавать для члена коллектива гуманное внешнее окружение;

-главная задача менеджеров – делегирование подчиненным полномочий, облегчение условий их участия в бизнесе, проявления преданности делу и организации.

2. Адхократия. Культура характерна для динамично развивающейся компании, в которой акцентируется необходимость производства продукции и предоставления услуг с учетом новых технологий, проявления предпринимательских способностей. Важной считается готовность к изменениям, экспериментированию и новаторству. В долгосрочной перспективе организация ориентируется на быстрый рост и приобретение новых ресурсов.

3. Бюрократия (иерархическая культура). Организационная культура –формализованная и структурированная. Долгосрочные планы компании состоят в обеспечении стабильности, предсказуемости и рентабельности. Действиями людей руководят формальные правила и официальная политика. Ключевыми ценностями успеха считаются четкое распределение полномочий по принятию решений, стандартные процедуры, механизмы контроля и учета.

4. Рынок. Работа в компании с таким типом культуры ориентирована на результаты (достижение целей). Успех определяется объемом рыночной доли и проникновением на новые рынки. Основные ценности: конкурентоспособность и продуктивность. Главная задача менеджеров-повышать производительность деятельности организации, вести ее к результатам и прибылям.

Модель Чарльза Хэнди помогает классифицировать различные организации по типам культуры и структуры. Типология базируется на распределении власти и связанных с ней ценностных ориентаций личности, которые обусловливают специфический характер отношений индивида и организации, структуру организации и характер её деятельности на различных этапах эволюции. По этому критерию Хэнди выделяет четыре типа организационной культуры.

Первый тип культуры – это «культура Власти». В данной культуре организации, по Хэнди, особую роль играет лидер, его личные качества и способности.

Решения принимаются, по большей части, в результате баланса влияний, а не на процедурной или чисто логической основе. Контроль за исполнением принятых решений осуществляется централизовано. Данный тип культуры позволяет организации быстро реагировать на изменение ситуации, быстро принимать решения и организовывать их исполнение. Структуру, соответствующую такой культуре, лучше всего представить в виде паутины. Она зависит от центрального источника власти: власть исходит лучами из центра и влияние распространяется в виде концентрических волн. Степень влияния определяется приближенностью к центру(или ключевой фигуре организации).

Второй тип организационной культуры – это «культура Роли» или бюрократическая культура. Она характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков, деятельность которых координируется и направляется небольшим связующим звеном высшего руководства предприятия. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать эффективность работы.

Организация с подобного рода культурой, как правило, способна успешно работать в стабильной, предсказуемой окружающей среде, позволяющей сохранять значительный контроль над ситуацией. Олицетворением «культуры роли» является классическая форма организации – бюрократия, которую можно представить в виде храма. Различные специализированные подразделения образуют «колонны», а их деятельность координируется узким связывающим звеном главного управления вверху.

Отдельному служащему «культура роли» дает защищенность и возможность стать компетентным специалистом.

Третий тип организационной культуры – «культура Задачи». Данный тип культуры организации больше приспособлен для деятельности в экстремальных условиях. В более общем виде эта культура сориентирована, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Основное внимание здесь уделяется скорости выполнения работы, предоставлению персоналу значительной доли свободы выбора организационных форм.

Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом.

Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования внешней среды являются определяющими в деятельности организации.Структуру организации, которой присуща «культура Задачи», лучше всего представить в виде сетки – некоторые нити толще или сильнее других, причем власть и влияние расположены в промежутках этой сетки, в узлах. Организация с матричной структурой является одним из примеров «культуры задачи».

Четвёртый тип организационной культуры – это «культура Личности». Этот тип культуры необычен. Эта культура во многих организациях не обнаруживается, однако многие люди придерживаются некоторых ее ценностей. Основу организации составляют творческие личности. Организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то общих задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Примером таких организаций могут служить юридические консультации, адвокатские конторы, консалтинговые фирмы, творческие союзы и так далее. Структуру, соответствующую «культуре личности», Хэнди представляет в виде «звездной галактики».

7. Управление персоналом: понятие и основные функции

Персонал— наиболее сложный объект управления в орга­низации, поскольку в отличие от вещественного фактора про­изводства является «одушевленным», обладает возможностью самостоятельно решать, критически оценивать предъявляемые k нему требования, действовать, иметь субъективные интере­сы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздейст­вию, реакция на которое неопределенна.

Кадровая политика включает разработку общих принципов и определение приоритетов целей в области управления персоналом; планирование потребности в трудовых ресурсах и путей формирования штатов; создание поддержку системы движения кадровой информации; определение принципов распределения средств; обеспечение эффективной системы стимулирования труда; политику развития персонала.

В практическом плане можно выделить следующие основные функции службы управления персоналом

1. Четкое понимание и реализация стратегических и тактических целей своей организации.

К сожалению, в сегодняшней практике это слабое место. Оторванность отделов кадров от постановки перспективных целей приводит к тому, что имеющийся кадровый потенциал зачастую не дает возможности реализовать новые идеи и технологии, а на его перестройку уходит слишком много времени, что особенно непозволительно в условиях рыночной экономики.

2. Прогнозирование ситуации на рынке труда и в собственном коллективе для принятия упреждающих мер.

Без серьезного изучения стоимости рабочей силы, спроса и предложения высококвалифицированных работников нужного профиля, изменений в мотивации труда и других факторов движения трудовых ресурсов можно быстро потерять уже имеющийся кадровый потенциал. А для его постоянного наращивания в борьбе с конкурентами необходимо еще иметь источники кадрового пополнения, знать положение в области обучения кадров, предвидеть неблагоприятные обстоятельства.

3. Анализ имеющегося кадрового потенциала и планирование его развития с учетом перспективы.

Планирование развития кадров вытекает из реализации указанных выше функций. Прежде всего, это планирование естественного движения кадров выхода на пенсию, увольнения по болезни, в связи с учебой, службой в армии и т. п. Это сделать несложно, но необходимо, чтобы своевременно подготавливать равноценную замену. Сложнее другое - как усилить потенциал коллектива, повысить его конкурентоспособность. Есть несколько путей, среди которых тщательный подбор кадров, систематическое повышение их квалификации, создание условий для максимально эффективного проявления их способностей.