1.7. Управління стратегічним розвитком підприємства

Спочатку, з урахуванням поточної ситуації, в якій знаходиться фірма ФОП Алексєєв, складемо список загроз і можливостей, а також список її сильних і слабких сторін.

Зовнішня середа. Виходячи з аналізу діяльності компанії можна виділити наступні найбільш значущі фактори, які досить наочно описують структуру зовнішнього оточення організації (як найбільш привабливий опишемо ринок ремонтно-будівельних послуг):

1) Географія покупця. Широта територіального охоплення різних ринків збуту покупців найбільш сприяє залученню клієнтів і створює передумови для збільшення і зростання обсягу продажів. Зважаючи насиченості ринку даний фактор відіграє особливо помітну роль.

2) Консервативність покупця. Мається на увазі, що переваги покупця обумовлені минулим вибором і досвідом застосування надаваємих послуг. В контексті нашого аналізу стосовно до нашої організації цей фактор характеризує відсутність готовності у замовника вдаватися до більш якісних і вище оплачуваних послуг, що створює якийсь бар'єр при реалізації послуг.

3) Купівельна спроможність підприємств. Останнім часом цей фактор виступає головним стимулом діяльності багатьох фірм на ринку ремонтно-будівельних робіт.

4) Рівень поінформованості покупця. Покупці в цілому не дуже добре інформовані щодо ремонтно-будівельних пропозицій. Це може створити небезпеку для нашої фірми внаслідок «спокуси» покупця піддатися першому зустрічному конкуренту, не оцінивши всіх наявних пропозицій на ринку, які більш відповідають вимогам замовника і, навпаки, з цієї ж причини зупинитися на виборі нашої компанії.

5) Еластичність. Досвід роботи на даному ринку свідчить про невисоку еластичністі попиту, що визначається ринковою владою продавців.

6) Спеціалізовані постачальників. Цей фактор може становити певну загрозу внаслідок сильної залежності по товару від умов, що диктуються постачальником, якщо частка продажів цього товару значна в загальному обороті фірми.

7) Умови виконання поставок. Фактор представляє певну загрозу внаслідок можливих затримок, пов'язаних з поставкою товару, що в підсумку може негативно позначитися на відносинах із замовниками.

8) Вибір постачальників. На ринку ремонтно-будівельних послуг присутня обмежена кількість компаній представників, які можуть домагатися кращих умов від постачальників внаслідок великого числа пропозицій по імпорту.

9) Велика конкуренція. Конкуренція в галузі посилюється з кожним днем, але все-таки не носить такого запеклого характеру.

10) Товари субстітули. Загроза виходить в основному з боку застосування на підприємствах альтернативних технологій, але впливати на даний фактор практично неможливо.

11) Поява нових конкурентів. Досить сильна загроза з причин, описаним раніше.

12) Несумлінність з боку конкурентів може бути викликана простим переманюванням замовників за рахунок видачі помилкової інформації по послугах, а також надання різного роду „відкатів”.

13) Домовленість між конкурентами може сприяти взаємовигідному обміну інформацією про замовників.

Оцінимо профіль зовнішнього середовища бальним шляхом із застосуванням експертного методу (табл. 1.7.1).

Таблица 1.7.1

Оцінка впливу факторів зовнішнього середовища

№		Фактори	Значення для галузі	Вплив фактору	Направленість впливу	Важність фактору
1	2		3	4	5	6
Покупці
1	Географія покупця		2	3	+ 1	W +6
2	Консервативність покупця		2	2	-1	-4
3	Покупцева здатність підприємств		3	3	+ 1	+9(+6*)
4	Рівень інформативності покупця		2	2	+1,-1	+4, -4(4-2, -3)
5	Чутливість покупця до ціни (еластичність)		2	1	-1	-2
			Постачальники
6		Спеціалізованість постачальників	2	3	-1	-6 (-4)
7		Умови виконання поставок	2	2	-1	-4
8		Вибір постачальників	2	3	+ 1	+6
			Конкуренти
9		Велика конкуренція	2	3	-1	-6
10		Замещающі товари	1	1	-1	-1**
11		Появлення нових конкурентів	2	3	-1	-6
12		Нечесні дії з боку конкурентів	1	2	-1	-2
13		Домовленості з конкурентами	1	2	+ 1	+2
Сумарна оцінка факторів зовнішньої середи						-9

* - В дужках вказані відмінності значень, отриманих за допомогою матриць можливостей і загроз.

** - Мається на увазі альтернативна технологія для замовників Також достовірність цієї оцінки перевіримо шляхом побудови матриць загроз (рис. 1.7.1) і можливостей (рис. 1.7.2).

	Руйнування	Критичний стан	Тяжкий стан	Легкі забої
Висока ймовірність	ВР	ВК	ВТ	ВЛ
Середня ймовірність	СР	СК	СТ	СЛ
Низька ймовірність	НР	НК	НТ	НЛ

Рис. 1.7.1. Матриця загроз.

	Сильний вплив	Помірний вплив	Малий вплив
Висока ймовірність	ВС	ВУ	ВМ
Середня ймовірність	СС	СУ	СМ
Низька ймовірність	НС	НУ	НМ

Рис. 1.7.2. Матриця можливостей.

Можна зробити висновок, що зовнішня середа носить трохи загрозливий характер, що зумовлено сильною залежністю від ряду постачальників і діями з боку конкурентів.

Внутрішня середа.

1) «Розкрученість» торгової марки. Впізнаваність марки грає велику роль в залученні покупців. Послуги, представлені фірмою ФОП Алексєєв мають середній рівень впізнаваності.

2) Наявність посередників у різних районах області підвищує лояльність до продавця, оскільки скорочує терміни поставок обладнання і дозволяє замовникам на місці знайомиться з пропонованими послугами. Даний фактор має велике значення для покупця.

3) Широкий асортимент послуг, що надаються в першу чергу привертає покупця шляхом зниження додаткових витрат, які може понести покупець, якщо він буде замовляти послуги в декількох місцях. Дуже значущий фактор.

4) Наявність сервіс-центру. Можливість надання гарантійного та післягарантійного обслуговування істотно підвищує шанси продавця продати товар / послугу.

5) Наявність доставки не є сильною перевагою компанії, оскільки, як правило, вона включена у вартість майбутніх послуг, що надаються покупцю.

6) Своєчасна можливість забезпечення додаткових послуг сильно може вплинути на вибір замовників.

7) Наявність устаткування на складі грає вирішальну роль в залученні покупців і цей фактор, виходячи з результатів галузевого аналізу, є дуже значущим, оскільки створює для компанії УКП.

8) Маркетингова підтримка є важливою умовою успішного просування послуг на ринку, але, враховуючи розміри і розмах діяльності фірми ФОП Алексєєв, все-таки на даному етапі немає можливості цим способом вплинути на темпи зростання компанії, бо можливість проведення цих заходів обмежується фінансовими ресурсами.

9) Організаційна культура як така не надає вагомого впливу на діяльність компанії.

10) Витрати, пов'язані зі структурою цінової ланцюжки, можуть при інших рівних умовах істотно підвищити конкурентоспроможність фірми внаслідок отримання більшої маржі з продажів і ця обставина потрібно неодмінно врахувати при вироблення стратегії фірми.

11) На даному етапі великих інвестицій в розвиток компанії не потрібно через високу оборотності грошових коштів, яких цілком вистачає на розширення закупівель устаткування. У довгостроковій перспективі, безумовно, може виникнути потреба в додатковому капіталі, викликана горизонтальним або вертикальним розширенням компанії.

12) Відсутність усталених норм, правил і процедур не сильно позначається на ефективності діяльності фірми через її обмеженого розмаху і хорошої керованості (мала чисельність персоналу).

13) Питання мотивації і зокрема її нематеріальної складової грає роль стримуючого фактора в роботі персоналу компанії.

Оцінку впливу факторів внутрішнього середовища нашої організації проведемо аналогічно оцінці зовнішніх чинників.

Оцінимо профіль внутрішнього середовища бальних шляхом із застосуванням експертного методу (табл. 1.7.2).

Таблица 1.7.2

Оцінка впливу факторів внутрішньої середи

№	Фактори	Значення для галузі	Вплив фактору	Направлен-ність впливу	Важніть фактору
1	2	3	4	5	6
1	Розкрученість марки	2	2	+1	+4
2	Наявність дилерської мережі	3	2	+1	+6
3	Широта асортименту	2	3	+1	+6 (+9)
4	Наявність сервіс-центу	2	2	+1	-И (+2)
5	Наявність доставки	1**	2	+1	+2(+4)
6	Додаткове обслуговування	3	2	+1	+6
7	Наявність складських запасів (швидке виконання замовлення)	3	3	+1	+9
8	Маркетингова підтримка	2***	2	-1	-4
9	Слабка організаційна культура	2	2	-1	-4
10	Не відпрацьована логістика	2	2	-1	-4 (-2)
11	Необхідність інвестицій	3	2	-1	-6 (-3)
12	Відсутність усталених норм, правил, процедур	3	1	-1	-3 (-2)
13	Проблема мотивації й кадрове питання	2	2	-1	-4 (-2)
Сумарна оцінка факторів внутрішньої середи					+18,5

* - Поняття широти асортименту включає як лінійку обладнання одного бренда так і кількість представлених брендів по заданому напрямку ** - В рамках підприємств галузі питання як правило вирішується само вивозом. *** - Ринок сформувався, тому дане питання не надає вирішального впливу на діяльність фірми

Також достовірність цієї оцінки перевіримо шляхом побудови матриць сильних і слабких сторін (рис. 1.7.3, 1.7.4).

	Сильний вплив	Помірний вплив	Малий вплив
Висока ймовірність	ВС	ВУ	ВМ
Середня ймовірність	СС	СУ	СМ
Низька ймовірність	НС	НУ	НМ

Рис. 1.7.3. Матриця сильних сторін

	Руйнування	Критичний стан	Тяжкий стан	Легкі забої
Висока ймовірність	ВР	ВК	ВТ	ВЛ
Середня ймовірність	СР	СК	СТ	СЛ
Низька ймовірність	НР	НК	НТ	НЛ

Рис. 1.7.4. Матриця слабких сторін

Можна зробити висновок, що незважаючи на невеликі масштаби організація має непоганий потенціал дня подальшої адаптації на ринку за умови, що більше уваги буде приділятися кадровим та організаційним питанням: організаційної культури, мотивації персоналу, маркетинговим дослідженням, оптимізації логістичного ланцюжка.

Для встановлення ліній зв'язку між силою і слабкістю, а також зовнішніми загрозами і можливостями, побудуємо матрицю SWOT (Додаток 1).

Проведемо аналіз матриці, розглянувши всі можливі парні комбінації, і виділимо ті з них, які отримані співвідношенням найбільш значущих чинників, врахувавши при цьому рекомендації.

Аналіз матриці SWOT дозволяє зробити висновок про те, що компанія ФОП Алексєєв має достатню внутрішню силу для успішної конкуренції на ринку ремонтно-будівельних послуг. Такі сильні сторони компанії як 1, 2, 3, 4, які створюють їй УКП, дозволять при вмілому використанні ресурсів і розробці адекватної стратегії не тільки використовувати всі можливості зростаючого попиту, а й певною мірою дистанціюватися від дій конкурентів. Цими УКП в найближчому майбутньому навряд чи вдасться заволодіти великому числу конкурентів, а відповідно, поки це можливо, треба використовувати ці перевага для захоплення більшої частки ринку. Для досягнення визначеного успіху мабуть варто використовувати стратегію розвитку ринків, при цьому роблячи упор на широту асортименту і швидкі терміни виконання замовлення, що буде сприяти залученню клієнтів через скорочення їх витрат. При виході на ринок великих диверсифікованих компаній, які можуть підхопити естафету «розкручених» марок варто трохи змінити тактику і сфокусуватися на тих галузевих сегментах, які до того часу будуть найбільш прибуткові або де легше буде утримати клієнтів.