- •Білет 10
- •28. Природа і причини опору змінам в організації
- •29. Принципи керування процесом змін
- •30. Вимоги до ефективного керівника-лідера процесу змін
- •Білет 11
- •31. Глобальна мета організації і обов’язкові складові її успіху
- •32. Основні види стратегії змін
- •1. Випереджальна стратегія
- •2. Стратегія розвитку
- •3. Стратегія оптимізації
- •4. Стратегія перебудови
- •5. Стратегія скорочення або розпродажу
- •33. Підбір команди та залучення персоналу до її роботи
- •Білет 12
- •34. Особистісні та структурні бар’єри у сприйнятті змін
- •35. Матриця оцінки стану організації
- •36. Переговори і угоди як шлях подолання опору змінам
- •Білет 13
- •37. Основні механізми перетворення по Курту Левіну.
- •38. Основні засади управління процесом змін.
- •39. Управління змінами як важлива функція процесу управління розвитком організації
- •Білет 14
- •40. Діагностика опору за моделлю «Силове поле».
- •42. Стилі керівництва в процесі управління змінами. Інтелектуальний стиль.
- •Білет 15
- •43. Адаптація до змін на індивідуальному рівні.
- •44.Методика співвідношення практичних ситуацій та стратегій. Тип стратегії змін при стійкому стані організації.
- •46. Індивідуальна реакція особистості на очікувані зміни
- •47 Основні принципи стратегічного управління змінами Стратегічне управління ґрунтується на дотриманні певних принципів:
- •Стимулювання змін в організації
- •Білет 17
- •Адаптація до змін на груповому рівні
- •Методика співвідношення практичних ситуацій та стратегій. Тип стратегії змін при вразливому стані організації
- •Стилі керівництва в процесі управління змінами. Ліберальний стиль у практиці управління існують три стилі керівництва:
- •Білет 18
- •Реакція на очікувані зміни організованих груп людей організації
- •Методи залучення співробітників
- •Мотивація в управлінні змінами
- •Білет 19
- •55.Реакція на очікувані зміни організації в цілому
- •56. Модель змін Терлея. Дерективна модель
- •57. Комунікація в процесі змін
- •Адресант, (комунікатор) Адресат (реціпієнт)
- •Білет 20
- •58. Планові (стратегічні) зміни
- •59. Модель змін Терлея. Нормативна модель
- •60. Класифікація можливих конфліктів в процесі змін
- •Білет 21
- •61. Адаптація до змін на організаційному рівні
- •62. Участь і зацікавленість як шлях подолання опору змінам
- •63. Методика співвідношення практичних ситуацій і стратегій. Тип стратегії змін при напруженому стані організації
- •64. Методика проведення аналізу силового поля організації
- •65. Стилі керівництва в процесі управління змінами. Авторитарно-директивний
- •Еволюція зміни в рамках організаційного розвитку
- •Білет 23
- •Інформування і спілкування як шлях подолання опору змінам
- •Стилі керівництва в процесі управління змінами. Демократично-колегіальний
- •Реінжиніринг – технологія революційних змін в організації
- •Білет 24
- •Основні принципи управління процесом змін
- •Моделі змін Терлея. Модель орієнтована на дії.
- •Функції управлінського спілкування в процесах управління змінами
- •Білет25
- •73. Ситуаційні зміни
- •74. Моделі змін Терлея. Аналітична модель
- •75. Подолання конфліктів в процесі змін
36. Переговори і угоди як шлях подолання опору змінам
Переговори й угоди. Ще один шлях боротьби з опором складається в стимулюванні активних або потенційних супротивників зміни. Наприклад, менеджер може запропонувати співробітникові більше високу заробітну плату в обмін на зміну робочого завдання. Переговори доречні в тому випадку, коли ясно, що хтось губить багато у результаті зміни й при цьому може чинити сильний опір. Досягнення угоди — порівняно легкий спосіб уникнути сильного опору, хоча він, як і багато інших способів, може бути досить дорогим. Особливо в той момент, коли менеджер дає зрозуміти, що готовий йти на переговори, щоб уникнути сильного опору. У цьому випадку він може стати об'єктом шантажу.
Перевага методу переговорів і угод - надання стимулів в обмін на підтримку може виявитися відносно простим способом подолання опору. Недолік методу полягає в тому, що він часто має на увазі великі витрати і може викликати претензії в інших груп, особливо в той момент, коли менеджер дає зрозуміти, що він готовий йти на переговори, щоб уникнути сильного опору. У цьому випадку він може стати об'єктом шантажу.
Переговори особливо підходять у тому випадку, коли ясно, що хтось втрачає в результаті зміни, і, тим не менш, він володіє точною силою чинити опір. Метод переговорів і угод застосовують при опорі груп в керівництві підприємства, що побоюються втратити свої привілеї в результаті змін.
Білет 13
37. Основні механізми перетворення по Курту Левіну.
Основні механізми перетворень по Курту Левину:
«Розморожування» має на увазі подолання старих стереотипів, відхід від застиглого. Для формування потреби в новому потрібна певна частка занепокоєння або незадоволення. Toбто для початку змін у стабільній системі необхідно її штучно дестабілізувати. Для нестабільної системи, особливо якщо вона нестабільна протягом довгого часу, необхідно перебороти недовіру співробітників у можливість позитивних змін. У кожному разі головне на цій стадії - «розморожування» вищого керівництва організації, переконання, що старі способи діяльності вже себе вичерпали.
«Зміна» — центральна стадія процесу, коли й керівництво, і співробітники пробують практикувати нові відносини, методи роботи й форми поведінки. Це процес пилотного запуску нововведення з метою переходу від ідеальної моделі нововведення до моделі реальної й можливої в рамках компанії. Дана стадія включає два етапи: — «ідентифікацію», коли учасники процесу випробовують запропоновані нововведення; — «інтерналізацію», або «засвоєння», коли відбувається внутрішнє прийняття змін учасниками процесу; при цьому відбувається переклад загальних цілей і принципів нововведень у специфічні особисті цілі й норми.
Не важливо, чи відбуваються ці зміни послідовно або одночасно, важливо, що вони вимагають зацікавленої участі осіб. На цій стадії відбуваються зміни в переконаннях провідних учасників процесу перетворень.
«Повторне заморожування» відбувається, коли учасники процесу нововведень впроваджують у практику зміни, які апробовані й оцінені як ефективні. На цій стадії всі співробітники організації розділяють нові підходи.