- •Білет 10
- •28. Природа і причини опору змінам в організації
- •29. Принципи керування процесом змін
- •30. Вимоги до ефективного керівника-лідера процесу змін
- •Білет 11
- •31. Глобальна мета організації і обов’язкові складові її успіху
- •32. Основні види стратегії змін
- •1. Випереджальна стратегія
- •2. Стратегія розвитку
- •3. Стратегія оптимізації
- •4. Стратегія перебудови
- •5. Стратегія скорочення або розпродажу
- •33. Підбір команди та залучення персоналу до її роботи
- •Білет 12
- •34. Особистісні та структурні бар’єри у сприйнятті змін
- •35. Матриця оцінки стану організації
- •36. Переговори і угоди як шлях подолання опору змінам
- •Білет 13
- •37. Основні механізми перетворення по Курту Левіну.
- •38. Основні засади управління процесом змін.
- •39. Управління змінами як важлива функція процесу управління розвитком організації
- •Білет 14
- •40. Діагностика опору за моделлю «Силове поле».
- •42. Стилі керівництва в процесі управління змінами. Інтелектуальний стиль.
- •Білет 15
- •43. Адаптація до змін на індивідуальному рівні.
- •44.Методика співвідношення практичних ситуацій та стратегій. Тип стратегії змін при стійкому стані організації.
- •46. Індивідуальна реакція особистості на очікувані зміни
- •47 Основні принципи стратегічного управління змінами Стратегічне управління ґрунтується на дотриманні певних принципів:
- •Стимулювання змін в організації
- •Білет 17
- •Адаптація до змін на груповому рівні
- •Методика співвідношення практичних ситуацій та стратегій. Тип стратегії змін при вразливому стані організації
- •Стилі керівництва в процесі управління змінами. Ліберальний стиль у практиці управління існують три стилі керівництва:
- •Білет 18
- •Реакція на очікувані зміни організованих груп людей організації
- •Методи залучення співробітників
- •Мотивація в управлінні змінами
- •Білет 19
- •55.Реакція на очікувані зміни організації в цілому
- •56. Модель змін Терлея. Дерективна модель
- •57. Комунікація в процесі змін
- •Адресант, (комунікатор) Адресат (реціпієнт)
- •Білет 20
- •58. Планові (стратегічні) зміни
- •59. Модель змін Терлея. Нормативна модель
- •60. Класифікація можливих конфліктів в процесі змін
- •Білет 21
- •61. Адаптація до змін на організаційному рівні
- •62. Участь і зацікавленість як шлях подолання опору змінам
- •63. Методика співвідношення практичних ситуацій і стратегій. Тип стратегії змін при напруженому стані організації
- •64. Методика проведення аналізу силового поля організації
- •65. Стилі керівництва в процесі управління змінами. Авторитарно-директивний
- •Еволюція зміни в рамках організаційного розвитку
- •Білет 23
- •Інформування і спілкування як шлях подолання опору змінам
- •Стилі керівництва в процесі управління змінами. Демократично-колегіальний
- •Реінжиніринг – технологія революційних змін в організації
- •Білет 24
- •Основні принципи управління процесом змін
- •Моделі змін Терлея. Модель орієнтована на дії.
- •Функції управлінського спілкування в процесах управління змінами
- •Білет25
- •73. Ситуаційні зміни
- •74. Моделі змін Терлея. Аналітична модель
- •75. Подолання конфліктів в процесі змін
62. Участь і зацікавленість як шлях подолання опору змінам
Участь й зацікавленість. Якщо «стратеги» заохочують до участі в змінах потенційних супротивників стратегії на етапі планування, то вони часто можуть уникнути опору. Прагнучи домогтися участі в здійсненні стратегічних змін, їхні ініціатори вислухують думку співробітників, залучених у цю стратегію, і згодом використають їхні поради. Багато менеджерів дуже серйозно ставляться до питання участі персоналу в здійсненні стратегії. Іноді це носить позитивний характер, іноді — негативний, тобто деякі менеджери вважають, що співробітники завжди повинні брати участь у процесі здійснення змін, у той час як інші вважають це безумовною помилкою. Обидві позиції можуть створювати ряд проблем для менеджера, тому що жодна з них не є ідеальною.
63. Методика співвідношення практичних ситуацій і стратегій. Тип стратегії змін при напруженому стані організації
У таблиці 1 наведені співвідношення між групами факторів і зазначені п'ять можливих станів або ситуацій організації. Наведена матриця припускає, що стан компанії може змінюватися в результаті комплексного впливу змін зовнішніх умов й ефективності дій, що вживають у відповідь на них її керівництвом. Теоретично можливі будь-які сполучення параметрів, представлених у матриці. Однак можна помітити, що при погіршенні або поліпшенні стану організації по одній групі параметрів її стан по іншій групі також пропорційно погіршується або поліпшується під впливом так називаного «хвильового ефекту». Тому на практиці можливі стани організації групуються поблизу діагоналі матриці
Таблиця 2. Співвідношення практичних ситуцій та стратегій
Таблиця 1. Можливі стани організації (ситуації).
4. Ситуація руху по інерції/напружена Як і у попередньому випадку, дана ситуація пов'язана з виникненням у компанії фінансових проблем, але з тією відмінністю, що вони обумовлені старінням вироблених товарів або надаваних послуг або архаїчністю застосовуваних виробничих методів й організації виробництва. Іншими словами, подальша доля компанії залишається під сумнівом у зв'язку з невідповідністю між ринковими умовами й здатністю реагувати на них. У подібних ситуаціях часто можна спостерігати наявність у компанії двох конкуруючих між собою кланів. Представники одного з них ратують за прийняття рішень, що залишаються в рамках корпоративних традицій, а представники іншого виступають на користь нових рішень. |
4. Стратегія перебудови У даній ситуації, навіть якщо в компанії є достатні підстави вважати пережиті труднощі всього лише тимчасовими, у неї немає іншого виходу, крім негайного перегляду своїх відносин з ринком (відновлення номенклатури продукції й послуг, репозиціонування на ринку й т.п.) і внутрішніх методів роботи (перебудова виробництва, організації праці, механізмів прийняття рішень, технологій і т.д.). Подібні стратегії часто й цілком справедливо називають революційними, оскільки вони спрямовані на глибоку й різку зміну виробничих моделей, що довго були переважаючими в компанії. Таким чином, ці стратегії спрямовані не на вдосконалювання того, що є в компанії, а на те, щоб робити щось нове й зовсім іншими методами. |
Вибір стратегії змін безумовно включає глибокий і чіткий аналіз співвідношень між ринковими умовами й внутрішніми характеристиками організації з наступною їхньою гармонізацією на основі стосовних до справи й ефективних рекомендацій. Вибір стратегії змін безумовно включає глибокий і чіткий аналіз співвідношень між ринковими умовами й внутрішніми характеристиками організації з наступною їхньою гармонізацією на основі стосовних до справи й ефективних рекомендацій. Вибір стратегії змін безумовно включає глибокий і чіткий аналіз співвідношень між ринковими умовами й внутрішніми характеристиками організації з наступною їхньою гармонізацією на основі стосовних до справи й ефективних рекомендацій.
Ресурси організації |
Зовнішні умови роботи організації | |||||
|
Дуже сприятливі |
Частково сприятливі |
Невизначені |
Частково несприятливі |
Дуже несприятливі | |
Повністю адекватні |
Відмінна ситуація |
Стійка ситуація |
|
|
| |
Скоріше адекватні |
Стійка ситуація |
Стійка ситуація |
Уразлива ситуація |
|
| |
Майже адекватні |
|
Уразлива ситуація |
Уразлива ситуація |
Ситуація руху по інерції/ напружена |
| |
Мало адекватні |
|
|
Ситуація руху по інерції/ напружена |
Ситуація руху по інерції/ напружена |
Кризисна ситуація | |
Неадекватні |
|
|
|
Кризисна ситуація |
Кризисна ситуація |