6.2. Контроль как функция управления

Контроль - четвертая функция управления, при этом на практике он служит основой планирования на новый отчет­ный период. Таким образом, контроль является неотъемлемой частью управления любой организацией. Согласно П. Друкеру, контроль и определение направления деятельности - это одно и то же. Контроль:

- процесс, обеспечивающий достижение организацией по­ставленных целей, состоящий из установки показателей, измерения фактически достигнутых результатов и прове­дения корректировки в случае, если имеются отклонения от заданных или запланированных показателей;

- управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации;

- функция процесса управления, которая обеспечивает об­ратную связь и позволяет непрерывно повторять цикличес­кий процесс управления на новой основе.

Руководитель начинает осуществлять функцию контроля с того момента, когда он сформулировал цели, поставил за­дачи и сформировал организационную структуру управления. Любая организация должна обладать способностью вовремя фиксировать симптомы появления проблемных ситуаций и ре­агировать на них до того, как они будут препятствовать дос­тижению целей организации. Без системы контроля успешное функционирование современной организации невозможно.

Необходимость контроля:

1. Контроль предупреждает возникновение кризисных си­туаций. Позволяет выявить проблемы, когда они еще находятся в стадии зарождения и скорректировать параметры объекта управления до того, как эти проблемы перерастут в кризис организации в целом.

2. Контроль уменьшает степень неопределенности внеш­ней среды организации. В современной организации, действу­ющей в условиях сложной и нестабильной окружающей сре­ды, контроль должен служить эффективным механизмом оцен­ки возможных изменений окружающей среды. Изменения законодательства, социальных ценностей, поведения потреби­телей и конкурентов, технологий и других факторов внешней среды могут превратить планы, вполне реальные на момент создания, в нечто недостижимое.

3. Контроль поддерживает сильные стороны организации. Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланирован­ными, определяя причины успехов и неудач, руководители получают возможность адаптировать организацию к динамич­ным требованиям внешней среды и обеспечить продвижение к целям организации.

Контроль как функция управления пронизывает все сфе­ры жизни общества:

- государственный контроль - одна из форм осуществле­ния государственной власти, обеспечивающая соблюдение законов и других правовых актов;

- банковский контроль - контроль, осуществляемый бан­ками за целевым расходованием выданных кредитов;

- аудиторский контроль - контроль над бухгалтерской дея­тельностью;

- маркетинговый контроль - методы определения эффек­тивности мероприятий маркетинга;

- производственный контроль - контроль за ходом произ­водства с целью выявления отклонений от установленных плановых заданий и календарных графиков производства, и т.д.

Основными средствами контроля являются: наблюдение; измерение показателей деятельности; проверка всех сторон деятельности; учет и анализ.

ПРОЦЕСС КОНТРОЛЯ

Процесс контроля является неотъемлемой частью про­цесса управления. Сам контроль, в свою очередь, также явля­ется процессом, т.е. имеет протяженность во времени и про­странстве и может быть разбит на определенные этапы или стадии.

Процесс контроля состоит из трех основных этапов:

1. Выработка стандартов, норм и критериев оценки. Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из стратегии и многочис­ленных целей организации. Таким образом, устанавливая стан­дарты, каждая организация исходит прежде всего из представ­ления о своем предназначении, опираясь на четко сформу­лированные видение, миссию и цели развития. Первый этап процесса контроля наглядно показывает, насколько близки, неотделимы друг от друга в общем процессе управления фун­кции контроля и планирования.

Цели, используемые в качестве стандартов, должны отве­чать следующим требованиям:

- наличие временных рамок, в которых должна быть выпол­нена работа;

- наличие конкретного измерителя, по отношению к которо­му можно оценить степень выполнения работы.

2. Сопоставление реально достигнутых результатов с ус­тановленными стандартами. На этом этапе процесса контро­ля осуществляется измерение достигнутых показателей работы организации или подразделения и сравнение фактически до­стигнутых результатов с запланированными, что дает возмож­ность установить наличие отклонений в ту или иную сторону. На этом этапе руководитель должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям, и установить, насколько допустимы обнаруженные отклонения от стандартов.

3. Оценка результатов и принятие необходимых корректи­рующих действий.

По параметрам, оцениваемым в процессе контроля, могут быть получены результаты трех видов:

- положительные, когда фактические результаты работы ока­зываются лучше запланированных;

- отрицательные, когда фактические результаты работы ока­зываются хуже запланированных;

- нейтральные, когда контролируемые достигнутые показа­тели соответствуют плановым.

Только при получении нейтральных результатов контроля не требуется никаких корректирующих действий со стороны руководителя.

В случае, когда получены положительные результаты, их желательно закрепить и осуществить корректирующие дей­ствия, направленные на усиление мер, которые привели к по­ложительному результату.

Если получены отрицательные результаты контроля, их необходимо проанализировать и определить направление мер по исправлению ситуации. В данном случае руководитель может выбирать из трех альтернатив:

1) осуществить управленческое воздействие и устранить отклонение;

2) ничего не предпринимать; 3) пересмотреть стандарт.

ВИДЫ КОНТРОЛЯ

В современной организации функция контроля долж­на быть тесно связана с функцией планирования, поэтому осу­ществление этих функций должно совпадать по времени.

Так же как и планирование, контроль в организации дол­жен быть трех видов по периодам проведения:

1} стратегический; 2) тактический; 3) оперативный.

В повседневной практике управления менеджеры чаще всего имеют дело с оперативным контролем, который должен осуществляться ежедневно по периодам, характерным для оперативного планирования.

Оперативный контроль разделяется на три вида.

1. Предварительный контроль - осуществляется до фак­тического начала работ. Прежде всего он применяется по отношению к ключевым видам ресурсов: трудовым, материаль­ным и финансовым. Основным средством осуществления пред­варительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения, которые вырабатывают­ся для обеспечения выполнения планов. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов заключается в тща­тельном анализе деловых и профессиональных знаний и на­выков, которые необходимы для выполнения должностных обязанностей, отборе наиболее подготовленных и квалифици­рованных работников. Контроль материальных ресурсов осу­ществляется путем выработки и проверки качественных пара­метров поставляемых материалов. Важнейшим средством предварительного финансового контроля является бюджет и текущий финансовый план организации.

2. Текущий контроль обычно осуществляется в виде контроля работы подчиненного его непосредственным началь­ником, поэтому, по сути, он является производственным кон­тролем. Текущий контроль позволяет своевременно выявлять проблемы, возникающие в производственной подсистеме, определять причины этих проблем, разрабатывать и реализовывать меры по их ликвидации.

3. Заключительный контроль - осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время. По сути, это контроль качества продукции и услуг, по­лученных по завершении производственного процесса. Он дает руководителю информацию, необходимую для аналогичных процессов в будущем.

Базой для текущего и заключительного контроля является система обратной связи в организации.

7. КУЛЬТУРА УПРАВЛЕНИЯ. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

Культура управления (управленческая культура) - это совокупность духовных ценностей в сфере деятельности по целенаправленному воздействию на хозяйственную жизнь организации, стили руководства и решения руководителями проблем, стили поведения руководителей.

Каждая нация обладает своей уникальной культурой, эти культуры складываются в рамках государств, в рамках же го­сударств складываются и организации. Таким образом, орга­низации возникают на базе определенной культуры, соответ­ствующей данной местности и людям, которые являются ее носителями. Люди, объединенные определенными экономическими и другими интересами, общими целями, собираются в коллек­тив, образуя тем самым организацию. Первоначально, по раз­личным причинам, начиная от принадлежности к разным на­циональностям и конфессиям и заканчивая различными вку­сами, культурная среда организации достаточно разнородна. Но в последствии происходит интеграция различных направ­лений, импульсов путем внешней и внутренней адаптации, в процессе которой вырабатывается общая организационная культура, которая принимается большей частью коллектива.

Современная концепция организационной культуры не имеет единого толкования. Разные авторы дают собственные определения, как узкие, так и очень широкие, акцентирующие внимание на различных аспектах этого понятия. Приведем три взаимодополняющих варианта определения организационной культуры.

Организационная культура:

• философий и идеология управления, предположения, цен­ностные ориентации, верования, ожидания и нормы, лежа­щие в основе взаимоотношений членов организации;

• система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной орга­низации и отражающих ее индивидуальность;

• набор наиболее важных предположений, разделяемых чле­нами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.

Можно выделить несколько уровней глубины изучения и познания организационной культуры.

В зависимости от уровня изучения существует деление организационных культур на субъективные и объективные.

Субъективная организационная культура формируется на основе разделяемых работниками ценностей и верований и ожиданий, а также группового восприятия организационно­го окружения, Она включает в себя элементы символики орга­низации: организационные обряды и ритуалы, мифы, истории об организации и ее лидерах, язык общения и лозунгов и т.д.

На основе субъективной организационной культуры фор­мируется культура управления (управленческая культура), ко­торая, в свою очередь, впоследствии способна влиять на орга­низационную культуру.

Объективная организационная культура связана с ви­димыми внешними факторами, в той или иной степени отра­жающими ценности, которых придерживается данная органи­зация. Это такие факторы, как архитектура, дизайн и место расположения здания, мебель и оборудование, различные удобства, средства транспорта и т.д.

СОДЕРЖАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

В литературе существует много подходов к выделе­нию и рассмотрению факторов, определяющих культуру орга­низации. Отечественный подход к организационной культуре, во многом сложившийся в советское время, в последние годы базируется на моделях стран с развитым рынком. Приведем примеры определения основных элементов организационной культуры отечественными и зарубежными исследователями. Предлагается следующий состав элементов культуры организации:

• культура условий труда - это совокупность условий и факторов, определяющих поведение человека в процессе производственной деятельности. Она включает показатели санитарно-гигиенических, психофизиологических, социально- психологических и эстетических условий труда;

• культура средств труда и трудового процесса - характеризуется такими элементами, как внедрение новейших достижений науки и техники в производственный процесс, уровень автоматизации и компьютеризации, качество оборудования, качество выпускаемой продукции, методы оценки результатов труда и обеспечения дисциплины и др.;

• культура межличностных отношений - определяется coциально-психологическим климатом в коллективе, наличием разделяемых всеми работниками ценностей и убежден компании, наличием чувства коллективизма и взаимопомощи. Включает в себя культуру внешних коммуникаций, поэтому является важным фактором имиджа и эффективности организации;

• культура управления - определяется методами управления, стилем руководства, профессионализмом управленцев, отношением к персоналу как к капиталу фирмы, присутствием в управлении гуманизма и индивидуального под да к людям;

• культура работника - совокупность нравственной культу и культуры труда. Это поведение человека в организац знание им этикета, нравственность, ценностные ориентации, убеждения и культура чувств, уровень образование квалификации работника, его отношения к труду, дисциплинированности и т.д.

Если перенести подход А, Маслоу к отображению потребностей человека в виде иерархии на идентификацию cocтавляющих культуры организации, то элементы организационной культуры можно представить в виде двухуровневой схемы:

Первый (низший) уровень - материальная культура: культура средств труда; культура условий труда и производства; культура трудового -процесса.

Второй (высший) уровень - духовная культура: культура управления; культура коммуникаций; культура личности; отношение к акционерам; отношение к клиентам; социальная ответственность; имидж; поведение.

ВЛАСТЬ И ЛИДЕРСТВО В УПРАВЛЕНИИ. ОСНОВЫ ВЛАСТИ В ОРГАНИЗАЦИИ

Власть - означает способность того или иного лица влиять на окружающих людей и их поведение с целью подчи­нить их своей воле.

Власть может быть формальной и реальной. Формальная власть - это власть должности. Она обуслов­лена официальным местом обладающего ею лица в структуре управления организацией и измеряется либо числом подчи­ненных, которые прямо или косвенно обязаны подчиняться его распоряжениям, либо объемом материальных ресурсов, кото­рые находятся в распоряжении данного должностного лица.

Реальная власть - это власть как должности, так и влия­ния и авторитета должностного лица. Она обусловлена мес­том человека не только в официальной, но и в неофициаль­ной системе отношений и может измеряться числом людей, которые готовы добровольно подчиняться данному лицу, а также степенью зависимости от него окружающих.

В современной организации можно выделить следующие основы власти:

• власть, основанная на принуждении или его потенциаль­ной возможности, по сути, представляющая собой страх перед различными официальными санкциями. Для рядо­вых исполнителей эти санкции носят в основном матери­альный характер (штраф, лишение премии); для руководи­телей большее значение имеют моральные санкции, ставя­щие под угрозу их служебное положение, статус, авторитет. Власть, основанная на законном принуждении, называется административной;

• собственность на материальные ресурсы, необходимые для удовлетворения тех или иных потребностей. В силу объек­тивной ограниченности материальных ресурсов эта основа власти также является ограниченной;

• связь с влиятельными лицами в организации. Огромной реальной властью на этой основе часто обладают помощ­ники и секретари крупных руководителей, к мнению кото­рых последние чаще всего прислушиваются вследствие личного доверия;

• информация, которая в современных условиях стала ресур­сом, за обладание которым в организации может идти борь­ба, а сама информация в целях защиты - утаиваться или искажаться. В этом случае лица,- обладающие истинной и полной информацией, могут диктовать свою волю другим;

• власть, основанная на знаниях и компетенции (экспертная власть). Лица, обладающие ими, способны указать окружа­ющим пути решения тех или иных проблем, достижения поставленных целей и т.д. В этом случае владение инфор­мацией носит активный характер, предполагает возмож­ность не только сообщить кому-либо нужные сведения, но и дать конкретные рекомендации по их применению с наи­большей пользой;

• традиция подчиняться должностному лицу передается людь­ми из поколения в поколение. Ориентация на должность независимо от личности человека, который ее занимает, придает такой власти дополнительную прочность, поскольку недостатки, присущие конкретному человеку, в данном случае не принимаются во внимание;

• личная харизма (власть примера) - это привлекательность для окружающих тех или иных черт человека или его лично­сти в целом. Это власть, основанная на силе личных ка­честв и стиля руководителя, власть примера, стремления быть похожим на него, находиться с ним рядом. Но такая власть непрочна, поскольку основывается в первую очередь на эмоциях, которые, как известно, весьма переменчивы;

• убежденность в необходимости подчиняться и выполнять требования руководителя считается наиболее прочной ос­новой власти. Она делает ненужными контроль и стимули­рование, поскольку подчиненный понимает, что поступать так, как предписывает руководитель, наиболее разумно и целесообразно.

Прочность власти и преобладание той или иной ее осно­вы зависит от многих обстоятельств, но в целом имеет тен­денцию к ослаблению. Во многих современных организациях власть руководителей над подчиненными существенно ослаб­ляется, меняет формы проявления, становится более гибкой. Создание систем управления, основанных на предпринима­тельском, новаторском стиле поведения, позволяющем в наи­большей степени раскрыться творческой инициативе работни­ков на всех уровнях фирмы, стало одной из главных целей реорганизации крупных компаний. Процессы децентрализации и дебюрократизации систем управления приводят к тому, что руководители делятся своей властью с подчиненными, деле­гируют часть своих полномочий на нижние уровни управления.

ЛИДЕРСТВО И УПРАВЛЕНИЕ

Лидерство - это не управление. Не все менеджеры в организации могут быть лидерами, так же как не все лидеры являются менеджерами.

Различие между лидером и менеджером прослеживается ПО МНОГИМ ПОЗИЦИЯМ.

Менеджер: действует в основном как администратор; поручает подчиненным выполнение работы; контролирует подчиненных; ставит цели перед другими; за основу действий берет план; полагается на систему; при убеждении использует доводы; является профессионалом; принимает решения; уважаем подчиненными.

Лидер: выступает как инноватор и предприниматель; вдохновляет подчиненных; доверяет подчиненным; ставит цели перед собой; основа его действий - видение организации; полагается на коллектив; при убеждении использует эмоции; является энтузиастом своего дела; претворяет решения в жизнь; обожаем подчиненными.

Таким образом, управление концентрирует внимание на том, чтобы люди делали дело правильно, а лидерство - на том, чтобы люди делали правильное дело.

Лидерство - это способность активизировать людей в организации, умение показать пример для подражания и ока­зывать влияние на людей для достижения целей организации. Лидер воодушевляет людей и вселяет в них энтузиазм, пере­давая им свое видение будущего и помогая адаптироваться к новому, пройти сложный этап изменений в организации. Лидеры способны добиться большего в организации за счет подбора команды людей, которые понимают и разделяют их взгляды. Они обладают и умеют пользоваться своими эмоци­ями и интуицией.

Лидером может быть любой человек в организации, а не только те, кто ею управляют. Лидерство может проявляться и на самых нижних уровнях иерархии: лидерами могут быть и мастер, и бригадир, и рабочий, которые своим отношением к работе и к людям служат образцом для подражания,

Лидерство является важнейшей частью управления в XX в. Современные менеджеры должны осознавать необходимость развития у себя лидерских качеств и стремиться к выполнению лидерских ролей в организации, так как это является необхо­димым условием осуществления предпринимательского управ­ления и максимального раскрытия творческого потенциала всех работников.

ЛИТЕРАТУРА

Менеджмент организации: Учеб. пособие / Под ред. З.П.Румянцевой, Н. А. Саломатина. М.: ИНФРА-М, 1997. Менеджмент (Современный российский менеджмент); Учеб­ник / Под ред. Ф. М. Русинова и М. Л. Разу. М.: ФБК-ПРЕСС, 1998.

Румянцева 3. П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2001.

Смирнова В. Г., Мильнер Б. 3., Латфуллин Г. Р., Анто­нов В.Г. Организация и ее деловая среда. Модульная про­грамма для менеджеров. Модуль 2. М.: ИНФРА-М, 2000.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, 3. П. Румянцевой,- М.: ИНФРА-М, 2009.

Управление современной компанией: Учебник / Под ред. проф. Б. Мильнера и проф. Ф. Лииса. М,: ИНФРА-М, 2001.