5. Планирование и стратегическое управление организацией

Планирование - один из важнейших факторов функ­ционирования и развития организаций в условиях рыночной экономики. Эта деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями усложняющейся внешней среды, производства и реализации товаров, услож­нением хозяйственных связей и повышением роли потреби­теля.

План является основой организационной деятельности, представляет фирме четкую программу производственной деятельности, эффективную обратную связь, стратегию раз­вития, позволяет обеспечить согласованность в работе всех составных частей организации и взаимосвязи с внешней сре­дой, мотивацию, высокую трудовую активность и мораль ра­ботников.

Планирование - это вид управленческой деятельности, связанный с составлением планов организации в целом, фун­кциональных подсистем, отдельных подразделений, отделов, служб и работников.

Функция планирования отвечает на три основных вопроса:

1) где мы (организация) находимся в настоящее время?

2) куда мы хотим двигаться?

3) как мы это собираемся сделать?

Содержание планирования как функции управления круп­ной промышленной фирмой состоит в обоснованном опреде­лении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и по­требностей рынка. Сущность планирования проявляется в кон­кретизации целей развития всей организации и каждого под­разделения в отдельности на установленный период времени; установлении задач, способов, сроков и последовательности их выполнения; определении материальных, трудовых и финансо­вых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Таким образом, назначение планирования как функции управления состоит в стремлении по возможности заранее учесть все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия, или, наоборот, несущие угрозу нор­мальному функционированию и развитию организации. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, опреде­ляющих последовательность достижения поставленных целей с учетом требования наиболее эффективного использования ресурсов всей организацией и каждым производственным подразделением в отдельности. Поэтому планирование при­звано обеспечить взаимоувязку между отдельными структур­ными подразделениями, включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство, маркетинг и сбыт. Эта деятельность опирается на прогнози­рование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов, потенциала и перспектив развития организации.

Можно выделить некоторые характерные особенности пла­нирования в зависимости от целей:

- в американских компаниях - объединение стратегий всех подразделений и распределение ресурсов;

- в английских компаниях - ориентация на распределение ресурсов;

- в японских компаниях - ориентация на внедрение новшеств и повышение качества управленческих решений. Планирование предполагает: обоснованный выбор целей;

разработку мероприятий и методов достижения целей; обес­печения основы для принятия последующих долгосрочных уп­равленческих решений.

Планирование как процесс включает в себя:

1) постановку целей;

2) установление задач, решение которых необходимо для достижения целей;

3) разработку средств и способов достижения целей;

4) определение необходимых ресурсов, их источников и способов их распределения;

5) доведение планов до исполнителей.

Все планы, разрабатываемые в организации, можно клас­сифицировать по двум главным критериям:

1) длительность планового периода;

2) уровень организационного планирования, соответству­ющим структуре организации.

По длительности планового периода планы подразде­ляются на: стратегические, ориентированные на длительный период времени; тактические, рассчитанные на среднесрочный период; оперативные, связанные с повседневным выполнением за­дач.

По уровням планы подразделяются следующим образом: разработанные для организации в целом; разработанные для функциональных подсистем организа­ции; разработанные для самостоятельных производственных подразделений (бизнес-единиц организации).

МИССИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Процесс разработки и осуществления стратегии на­чинается с формулировки миссии организации. Наряду с ин­формационной открытостью и прозрачностью компании мис­сия должна заявлять от имени руководства о наиболее значи­мых аспектах деятельности компании: статусе, философии, ключевых целях и принципах работы, общественно значимых намерениях компании. Миссия организации:

- предназначение организации в обществе, выражает фило­софию и смысл ее существования;

- должна отражать баланс между стратегическими намере­ниями организации и ее стратегическими ресурсами;

- формулирование миссии организации по сути равнозначно ответу на вопрос о смысле деятельности организации. Миссия является фундаментом для установления общей

цели организации, долгосрочных целей и всей последующей системы целей организации. Основой для формулирования миссии является информация, поступающая от обратной свя­зи - в результате измерения и оценки прошлой деятельнос­ти, а также в результате проведения внешнего и внутреннего стратегического аудита.

Миссия организации должна отвечать на следующие воп­росы:

- в чем состоит бизнес организации?

- кто ее целевые потребители?

- каким образом удовлетворяются нужды потребителей?

- какие управленческие технологии и функции при этом при­меняются?

Вопрос о том, в какой степени стратегическая миссия организации должна быть формализована и детализирована, может решаться по-разному в зависимости от многих конкрет­ных обстоятельств. Например, при прочих равных условиях необходимость формализации и детализации миссии усили­вается, например, с ростом экономического размера органи­зации и при наличии стабильной окружающей среды и рын­ков сбыта компании.

Несмотря на то, что процедура разработки и содержание миссии разных компаний не регулируются законом или пра­вительством и миссии разных организаций отличаются по форме, содержанию, степени детализации и т.п., на сегодняш­ний день среди специалистов существует определенный кон­сенсус о структуре компонентов, определяющих содержание миссии организации. Надо отметить, что в своей основе они были сформулированы классиком теории менеджмента П. Друкером примерно 30 лет назад.

Компоненты миссии по П. Друкеру: продукты или услуги, которые производит компания; категории целевых потребителей; целевые рынки {географические регионы, которые обслу­живает компания); технологии (новейшие или традиционные, применяемые компанией); приоритеты выживания, роста и прибыльности; философия (важнейшие ценности, устремления и этичес­кие принципы компании); конкурентные стратегические преимущества (уникальный продукт, технологии, репутация и т.д.); публичный имидж (участие в решении различных внеэко­номических проблем); отношение к работникам, занятым в компании.

Миссия формулируется высшим руководством организа­ции, которое несет полную ответственность за ее выполнение, она формулируется вне временных рамок и не должна зави­сеть от текущего состояния организации. Несмотря на то что прибыль является важнейшим фактором жизнедеятельности любой коммерческой организации, в миссии не принято ука­зывать в качестве цели получение прибыли.

ВИДЕНИЕ И ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ

Миссия создает возможность для более действенно­го управления организацией в силу того, что она является базой для установления целей, обеспечивает непротиворечи­вость набора целей организации. Также в современном менед­жменте широко используется такое понятие, как видение орга­низации, формулировку которого, как и миссии, должно осу­ществлять высшее руководство.

Видение - это общая картина развития организации на ближайшие 10-20 лет.

Если миссия и видение задают общие ориентиры разви­тия, направления функционирования организации, выражаю­щие смысл ее существования, то конкретные конечные состо­яния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей.

Цели - это конкретизация миссии и видения организации, конкретные конечные состояния организации в целом и ее отдельных характеристик.

В связи с многообразием целей организации в современ­ном менеджменте существует несколько подходов к их клас­сификации.

Одним из самых распространенных подходов является период времени, который требуется для достижения цепей. В соответствии с этим подходом выделяется три группы це­лей:

- стратегические (долгосрочные), устанавливаемые на длительный (от 1 до 5-10 лет) период;

- тактические (среднесрочные), устанавливаемые на бо­лее короткие периоды (от месяца до года);

- оперативные (краткосрочные), которые должны дости­гаться в течение одного месяца конкретными исполнителями в своей повседневной работе.

В современной организации выделяют четыре основные сферы, применительно к которым устанавливаются цели: доходы организации; рынки и работа с клиентами; потребности и благосостояние сотрудников; социальная ответственность.

Наукой и практикой управления выработаны специальные требования, которым должна отвечать правильная формули­ровка цели:

1) начинается с глагола неопределенной формы в пове­лительном наклонении, характеризующего выполняемое дей­ствие («повысить», «разработать», «уменьшить» и т.п.);

2) конкретизирует требуемый конечный результат в каче­ственном и количественном выражениях, а также возможность измерения количественных показателей;

3) уточняет заданный срок достижения цели («к концу те­кущего года», «к заданному в программе числу»);

4) конкретизирует максимальную величину допустимых затрат и ограничения на выделяемые ресурсы;

5) оговаривает только «когда» и «что» должно быть сде­лано, не вдаваясь в детали «почему» и «как» это должно быть сделано;

6) утверждается в качестве управленческого решения, фиксируется письменно в определенном документе, доводит­ся до исполнителей.

В американских учебниках требования к целям формулируют как правило SMART (Конкретность, измеримость, амбициозность, реализуемость, временной параметр).

Цель должна быть реальной, достижимой и не вступать в противоречие с другими целями организации.

5.2. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

Главной составляющей стратегического управления организацией является стратегия.

Слово «стратегия» (от греч. strategos) означает «искусство генерала», «искусство развертывания войск в бою». В совре­менной теории управления существует множество определе­ний стратегии, раскрывающих с разных позиций многогран­ность и значение этого понятия для организаций, работающих в условиях рыночной экономики.

Стратегия:

- центральный элемент всей системы планов организации;

- метод конкуренции, которым должна пользоваться фирма;

- набор правил для принятия решений, которыми должна руководствоваться организация в своей деятельности;

- широкая концепция того, как должны быть использованы ресурсы для максимизации достижения целей;

- долгосрочное качественно определенное направление раз­вития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри органи­зации и позиции организации в окружающей среде;

- детальный всесторонний комплексный план, предназначен­ный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей;

- генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность ша­гов по достижению стратегических целей.

Разработка стратегии организации является составной частью общего процесса стратегического управления, включающего в себя: определение миссии и постановку долгосрочных целей орга­низации;

стратегический анализ, т.е. анализ внутренней и внешней среды организации; разработку и выбор стратегии; разработку программ и планов реализации стратегии; управление реализацией стратегии; контроль, оценка и корректировка хода реализации страте­гии.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ

Стратегический анализ - это анализ факторов внеш­ней и внутренней среды организации, выявление потребнос­тей и оценка ресурсов, сопоставление угроз и возможностей, которые несет внешняя среда с внутренним потенциалом орга­низации.

Анализ факторов внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших для орга­низации факторов (элементов) деловой среды, а также факто­ров макроокружения, на которые организация не может оказы­вать непосредственного влияния. Основной целью анализа фак­торов внешней среды организации является предвидение потенциальных угроз со стороны внешней среды и выявление новых возможностей для организации, которые она открывает.

Угрозы и возможности могут появляться со стороны эле­ментов ближнего окружения компании:

- клиентов;

- поставщиков и других партнеров по бизнесу;

- конкурентов;

- финансово-кредитных учреждений;

- контролирующих организаций;

- общественности и внешних заинтересованных лиц. Угрозы и возможности могут появляться не только со сто­роны ближнего (делового) окружения компании. Для получе­ния более полного представления о складывающихся тенден­циях развития внешней среды анализу необходимо также под­вергнуть основные факторы макросреды организации:

- экономические;

- политические;

- правовые;

- социальные;

- технологические;

- природно-географические.

В первую очередь эти факторы необходимо исследовать сточки зрения их влияния на элементы ближнего окружения компании.

Анализ и оценка деловой среды в первую очередь дол­жна дать ответы на вопросы о сложности, стабильности и сте­пени неопределенности деловой среды организации.

Степень сложности деловой среды характеризуется коли­чеством элементов деловой среды, а также их разнородностью.

Стабильность деловой среды определяется динамичнос­тью ее элементов, тем, насколько часто эти элементы меня­ются и насколько эти изменения предсказуемы.

Стабильная деловая среда:

- элементы стабильной среды не меняются в течение доволь­но длительного времени;

- фактором стабильной среды является устойчивый спрос и предложение товаров и услуг;

- если происходит постепенное изменение спроса, его не­трудно предвидеть.

Нестабильная деловая среда:

- характеризуется частыми изменениями, которые могут быть вызваны действиями конкурентов, колебаниями спроса, появлением новых продуктов и технологий;

- как правило, эти изменения носят непредсказуемый характер. На основе сочетания этих факторов можно сделать выво­ды о главной характеристике деловой среды организации -степени ее неопределенности.

Неопределенность означает отсутствие необходимой ин­формации о деловой среде и непредсказуемость происходя­щих в ней изменений, что существенно увеличивает степень риска при разработке стратегии организации.

Неопределенность деловой среды может быть: низкой; умеренно низкой; умеренно высокой; высокой.

Внутренняя среда организации включает в себя все ос­новные элементы и подсистемы, которые обеспечивают процесс производства и управления. Соотношение этих элемен­тов определяет потенциал организации, ее сильные и слабые стороны, которые необходимо выявить в процессе стратеги­ческого анализа. Метод, который при этом используется, на­зывают управленческим обследованием или управленчес­ким аудитом. Этот метод основан на комплексном исследо­вании различных функциональных зон организации и в зависимости от целей планирования может быть методичес­ки более простым или более сложным.

Анализ внутренней среды организации можно производить по ее функциональным подсистемам: