3.3. Управление конфликтами

В современной теории управления существует множество подходов к определению понятия конфликта. Одно из самых распространенных звучит следующим образом: конфликт - это отсутствие согласия между двумя или бо­лее сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами.

Каждая сторона, участвующая в конфликте, делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает дру­гой стороне делать то же самое.

Существует мнение, что конфликт - явление всегда нежела­тельное, что его необходимо по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникнет. В то же время современная научная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже иногда желательны.

Конечно, конфликт не всегда имеет положительный харак­тер. В некоторых случаях он может мешать достижению це­лей организации в целом, а также удовлетворению потребно­стей отдельной личности. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополни­тельную информацию, помогает выявить проблему и большее число альтернатив ее решения. Это делает процесс принятия управленческих решений более эффективным, а также дает людям возможность открыто высказать свое мнение и тем самым удовлетворить потребности в уважении и власти. Кро­ме того, это может привести к более эффективному выпол­нению планов, стратегий, и проектов в организации.

Таким образом, конфликт может быть:

- функциональным - вести к повышению эффективности организации;

- дисфункциональным - вести к понижению эффективнос­ти организации, снижению личной удовлетворенности и группового сотрудничества.

Существует четыре основных типа организационного кон­фликта:

1) внутриличностный конфликт;

2) межличностный конфликт;

3) конфликт между личностью и группой;

4) межгрупповой конфликт.

Внутриличностный конфликт может принимать различ­ные формы. Одна из самых распространенных - ролевой кон­фликт, когда к одному человеку предъявляются противоречи­вые требования по поводу того, каким должен быть резуль­тат его работы. Часто причиной такого конфликта становится нарушение принципа единоначалия.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согла­суются с личными потребностями или ценностями.

Внутриличностный конфликт может являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показыва­ют, что такой конфликт связан с низкой степенью удовлетво­ренности работой, малой уверенностью в себе и своем зна­чении для организации, а также со стрессом.

Межличностный конфликт самый распространенный в организациях может проявляться по-разному.

Чаще всего это борьба менеджеров среднего уровня уп­равления за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение предло­женного ими проекта, конфликт между двумя кандидатами на одну вакансию.

Межличностный конфликт может также проявляться как столкновение личностей. Люди с различными чертами харак­тера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды, ценности и цели таких людей различаются в корне.

Конфликт между личностью и группой может возник­нуть в следующих ситуациях:

- если ожидания группы находятся в противоречии с ожида­ниями отдельной личности;

- если отдельная личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы;

- когда руководитель вынужден принимать меры дисципли­нарного воздействия, которые могут оказаться непопуляр­ными в глазах подчиненных, т.е. конфликт может возник­нуть на почве исполнения должностных обязанностей руководителя. Тогда группа может изменить отношение к руководителю и снизить производительность труда. Межгрупповой конфликт может возникнуть как между формальными, так и неформальными группами в организации. Примерами таких конфликтов могут служить следующие: если неформальные группы считают, что руководитель от­носится к ним несправедливо, они могут сплотиться про­тив него и явно или неявно саботировать решения, прини­маемые им; отсутствие единства между профсоюзом и администра­цией; разногласия между молодыми и более образованными спе­циалистами в организации и линейным персоналом, зави­сящим от них во всем, что касается информации; разные цели у функциональных подразделений внутри орга­низации.

ПРИЧИНЫ И ПОСЛЕДСТВИЯ КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ

У всех организационных конфликтов есть свои причины. Основными причинами конфликтов в организации являются следующие.

1. Ограниченность и распределение ресурсов. Даже в са­мых крупных организациях ресурсы всегда ограничены, поэто­му руководство должно решать, как распределить финансовые, человеческие ресурсы, сырье и материалы между различны­ми группами, чтобы наиболее эффективно достичь целей орга­низации. Необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликтов.

2. Взаимозависимость задач. Там, где один человек или группа зависят в выполнении задания от другого человека или группы, всегда существует возможность конфликта. Посколь­ку все организации являются системами, состоящими из вза­имосвязанных элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

3. Различия в целях. Возможность конфликта увеличива­ется по мере того, как организации становятся более специа­лизированными и разбиваются на подразделения. Специали­зированные подразделения, в свою очередь, сами формули­руют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.

4. Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации может быть у людей совершенно разным в зависимости от их целей. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Различия в ценностях людей - также весьма распространенная причина конфликта.

5. Различия в манере поведения, жизненном опыте и уров­не образования. Исследования показывают, что люди с чер­тами характера, которые делают их в высшей степени авто­ритарными, догматичными, безразличными к чужому мнению, скорее вступают в конфликт. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже работы, возрасте, манере оде­ваться и социальном уровне уменьшают степень взаимопони­мания и сотрудничества между людьми в организации.

6. Неудовлетворительные коммуникации. Плохая переда­ча информации является как причиной, так и следствием кон­фликта. Плохие коммуникации могут действовать как катали­затор конфликта, мешая отдельным работникам или группе адекватно оценить ситуацию и понять ее с точки зрения дру­гих работников. Также конфликты могут возникать и усугуб­ляться из-за неспособности руководителей разработать и до­вести до сведения подчиненных точное описание должност­ных обязанностей.

Конфликтом в организации необходимо грамотно управ­лять. В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут положитель­ными и конструктивными (функциональными) или разруши­тельными (дисфункциональными), что, в свою очередь, повли­яет на возможность будущих конфликтов - устранит причины конфликтов или создаст их.

Функциональные последствия конфликта:

- проблема может быть решена таким путем, который при­емлем для всех сторон, в результате люди будут чувство­вать свою причастность к решению этой проблемы;

- стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих проблемных ситуациях, чреватых конфликтом;

- уменьшение возможности синдрома группового мышления и покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям руководства. Функциональные последствия конфликта могут значитель­но улучшить качество процесса принятия управленческих ре­шений, свести к минимуму или совсем устранить трудности в реализации решений, психологические барьеры, такие, как несправедливость, враждебность, неприятие, вынужденность поступать против воли. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы еще до того, как решение начнет исполняться.

Если же не найти эффективного способа управления кон­фликтом, то могут создаться условия, которые мешают дос­тижению целей, т.е. дисфункциональные последствия.

Дисфункциональные последствия конфликта:

- неудовлетворенность персонала, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности труда;

- уменьшение степени сотрудничества е будущем;

- сильная преданность своей группе, сопровождающаяся ненужной и непродуктивной конкуренцией с другими груп­пами организации;

- представление о другой стороне как о «враге»; представле­ние о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных;

- прекращение взаимодействия и общения между конфлик­тующими сторонами;

- увеличение враждебности между конфликтующими сторо­нами по мере уменьшения взаимодействия и общения;

- смещение акцента: придание большего значения победе в конфликте, чем решению реальной проблемы.

УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИЕЙ

Существует целый ряд эффективных способов управ­ления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две ка­тегории: структурные и межличностные.

Структурные методы разрешения конфликта:

1. Разъяснение требований к работе. Один из лучших ме­тодов управления, предотвращающих дисфункциональный кон­фликт. Разъяснение руководителем того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения, необхо­димо для того, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

2. Координационные и интеграционные механизмы. Их при­менение - еще один метод выхода из конфликтной ситуации. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Как отмечал автор теории «идеальной бюрократии» Макс Вебер и представители административной школы управления, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодей­ствие персонала, принятие решений и информационные по­токи внутри организации.

3. Установление общеорганизационных комплексных целей. Высших целей, призванных направить усилия всех участников совместной деятельности на достижение общей цели. Эффек­тивное осуществление этих целей требует совместных усилий двух сотрудников или более, групп или отделов.

4. Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной си­туацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избе­жать дисфункциональных последствий. При этом важно, что­бы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц и групп.

Межличностные стили разрешения конфликтов:

1. Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек ста­рается уйти от конфликта, не вступать в обсуждение вопро­сов, чреватых разногласиями.

2. Сглаживание. Руководитель, который старается не вы­пустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апел­лируя к потребности в солидарности, к сожалению, забывает про проблему, лежащую в основе конфликта. Проблемы при этом остаются и накапливаются.

3. Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точ­ки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Спо­собность к компромиссу ценится высоко, но использование этого метода на ранней стадии конфликта не рекомендуется, так как это может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив.

4. Решение проблемы. Данный стиль - признание разли­чия в мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти наилучший вариант решения конфликтной ситуации, приемлемый для всех сторон.

3.4. УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИЯМИ. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА

В соответствии с Руководством Фраскати (документ принят ОЭСР в 1993 г. в итальянском городе Фраскати) ин­новация определяется как конечный результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового или усо­вершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, исполь­зуемого в практической деятельности, либо в новом подходе к социальным услугам.

Считаем целесообразным разграничить понятия «иннова­ция» и «новшество».

Новшество (новация) - новый или обновленный продукт чьей-либо творческой деятельности, предлагаемый потреби­телям для дальнейшего преобразования и использования. Новшество может представлять собой новые материал, изде­лие, метод, технологию, услугу и т.д. Оформляется новшество обычно в виде открытий, изобретении, патентов, товарных знаков, рационализаторских предложений и т.п.

Инновация (синоним нововведение) - это новшество, ставшее предметом процесса освоения, внедрения. Новшество становится нововведением с момента принятия его потреби­телем для дальнейшего преобразования или использования, к тому же обладающее признаком новизны для потребителя. Таким образом, новацию (новшество) следует считать инно­вацией (нововведением) лишь при соблюдении двух условий:

1) новшество должно быть принято данным потребителем;

2) новшество должно обладать признаком новизны для данного потребителя.

Новшества могут разрабатываться как для собственных нужд (для внедрения в собственном производстве либо для накопления), так и продажи. На «входе» фирмы как системы будут новшества их продавцов, которые могут сразу внедрять­ся, переходя в форму инноваций, либо накапливаться, дожи­даясь своего часа для внедрения. На «выходе» фирмы будут только новшества как товары.

Таким образом, новатор - это создатель новшества (как продукта его труда, содержащего новое решение). Новатора­ми могут быть физические и юридические лица. Инноватор тот, кто принимает новшество к потреблению, т.е. к дальней­шему преобразованию или использованию. Фирма (менеджер) становится инноватором при соблюдении как минимум двух условий: после приобретения новшества и при определенной работе с нововведением.

В современной концепции инноватики принято различать нововведения-продукты, нововведения-процессы (производ­ственно-технологические), модификации продуктов и услуг.

Нововведения-продукты считаются первичными. Они появ­ляются в экономике предшествующего технологического укла­да, и само их появление означает фазу зарождения нового технологического уклада. Однако его медленное развитие на начальном отрезке времени объясняется монопольным положе­ния отдельных фирм и компаний (активная монополия) под за­щитой патентов и наличием коммерческой тайны. Нововведе­ния-продукты, обладающие более высокой потребительной сто­имостью, создают на рынке эффективную конкуренцию, в отличие от ценовой конкуренции с ее застойными явлениями. В фазе доминирования нового технологического уклада наблю­дается распространение (диффузия) нововведений-процессов, когда происходит переливание капиталов в новый уклад обще­ственного производства. Модификация выпускаемой продукции вызывается конъюнктурными изменениями на рынке товаров.

ИННОВАЦИОННЫЕ СТРАТЕГИИ

Инновационная стратегия - одно из средств дости­жения целей организации (корпорации, предприятия), отличаю­щееся от других средств своей новизной прежде всего для дан­ной организации, а также для отрасли, рынка, потребителей.

Стратегии вообще и инновационные в частности направ­лены на развитие и использование потенциала фирмы и рас­сматриваются как реакции на изменения внешней среды.

Многообразие инновационных стратегий обусловливается со­ставом компонентов внутренней среды предприятия. В качестве инновационных стратегий могут быть: получение результатов ин­новационной деятельности в виде новых продуктов, технологий и услуг; применение новых методов в НИОКР, производстве, мар­кетинге и управлении; переход на новые организационные струк­туры; применение новых видов ресурсов и др.

С точки зрения внутренней среды инновационные страте­гии подразделяются на следующие группы:

- продуктовые (портфельные, предпринимательские или биз­нес-стратегии, направленные на создание и реализацию новых изделий, технологий и услуг);

- функциональные (научно-технические, производственные, маркетинговые, сервисные);

- ресурсные (финансовые, трудовые, информационные, ма­териально-технические);

- организационно-управленческие (технологии, структуры, методы, системы управления).

Центральной задачей стратегического этапа процесса ин­новационного менеджмента является выбор и реализация инновационной стратегии, наиболее адекватной состоянию внеш­ней и внутренней среды, фирменным возможностям и типу обновления.

При благоприятной ситуации внешней и внутренней сре­ды (стабильная среда и радикальные новшества) единствен­ной альтернативой является стратегия лидера. При нестабиль­ной внешней среде и имитационной технологической деятель­ности благоприятные обстоятельства в виде слабой конкуренции и низких издержек не должны-толкать предпри­ятие к наступательной стратегии, так как ситуация диктует воз­можность только одной стратегии - следования за лидером. В то же время при стабильном рынке и высоком спросе то же самое предприятие может формировать стратегию лидера по низким издержкам.

ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ

Инновационный процесс охватывает многих участни­ков и заинтересованных организаций. Он может осуществляться на государственном (федеральном) и межгосударственном ус­ловиях, региональных и отраслевых и местных (муниципальных) формированиях. Все участники имеют свои цели и учреждают свои организационные структуры для их достижения.

Прежде всего, следует рассмотреть многообразие внутри­фирменных организационных форм - от выделения особой роли участников инновационной деятельности внутри фирмы в лице персонала до создания специальных инновационных подразделений. Далее рассматривается фирменный и меж­фирменный, рыночный и отраслевой уровни, приводящие к созданию различных организационных форм.

У крупных и мелких организаций разная инновационная активность, что соответствует их миссиям, целям и стратегиям. Поэтому корпорации создают вокруг себя сеть малых иннова­ционных фирм, выращивая их руководителей в специальных «инкубаторных программах». Такие организации имеют орга­низационную форму «фирмы-инкубатора.

Реализация региональных научно-технических и соци­альных программ связана с организацией соответствующих объединений научных (университетских), промышленных и финансовых организаций: различного рода научно-промышлен­ных центров.

В силу рискованности инновационных проектов возникают адекватные организационные формы инвесторов в виде «вен­чурных фондов» и инновационные формы создателей нова­ций - рисковых инновационных фирм.

Федеральные программы особой важности, привлекающие большие ресурсы и рассчитанные на длительные сроки, вле­кут за собой создание научных и технологических парков, тех­нополисов.

Развитие международных научно-технических и торговых отношений связано с глобализацией рынка многих продуктов, интернациональным разделением труда и созданием различ­ных альянсов и совместных предприятий.

Современная инновационная фирма характеризуется мно­гообразием организационных структур, возникающих вслед­ствие как многовариантности инновационных процессов, так и несовершенства форм коммерциализации и финансирова­ния инноваций. Организационное проектирование инноваци­онной фирмы основано на взаимосвязи между организацион­но-управленческими структурами и восприимчивостью произ­водственного аппарата к внедрению, освоению и диффузии новшеств. Организационное проектирование, использование новых моделей и структур является важнейшим направлени­ем инновационного менеджмента.

Главным звеном в проведении инновационного управления «человеческими ресурсами» выступает интеграция усилий пер­сонала в организации - вовлечение широкого круга работни­ков а решение вопросов повышения эффективности и каче­ства работы, формируется инновационная организационная культура.

Корпоративное руководство признает необходимость диф­ференцированного подхода к новаторам. Теоретически в ос­нову такого подхода положена типизация ролевых функций менеджеров - участников инновационного процесса. В ре­зультате выделяются типы работников (или определяется по­требность в них), которые:

- инициируют новые идеи как на стадии НИОКР, так и при создании и реализации новшеств;

- обеспечивают постоянные коммуникации, аккумулируют различные виды научно-технической и рыночной информа­ции и распространяют ее в организации;

- формируют условия для продвижения новых идей, ориен­тируют участников создания новшеств на конечный резуль­тат, выступают лидерами нововведений и обновления орга­низации.

В инновационной деятельности задействованы предпринима­тели и руководители, специалисты различных отраслей знаний, исполнители разных функций. Специфическая практика иннова­ционного управления выработала ряд столь же специфических типов и ролей новаторов, руководителей и исполнителей.

Также в инновационном менеджменте принято выделять архетипы руководителей в инновационном процессе. Практическая деятельность руководителей формирует в основ­ном четыре главных архетипа: лидер, администратор, плано­вик, предприниматель. Каждый из них играет специфическую роль в инновационном процессе, но все они необходимы для успешной инновационной деятельности фирмы.

Наряду со специалистами большую роль во внутрифирмен­ных инновационных процессах играют инновационные подраз­деления.

Основным звеном при проведении инновационной полити­ки являются научно-исследовательские подразделения, которые осуществляют фундаментальные и прикладные НИР, проекти­руют базовые технологии с целью реализации результатов ОКР.

К формам внутрифирменных инновационных образований относят также бригады, временные творческие коллективы, целевые группы, рисковые подразделения.

Инновационно-ориентированный корпоративный бизнес на­правлен на создание новых изделий, обмен технологиями внут­ри фирмы, повышение самостоятельности подразделений в ин­новационной деятельности, расширение полномочий новаторов. Например, при реализации принципиально новой идеи может быть выделена самостоятельная группа по созданию и продаже пробной партии продукции. На этой основе формируется меха­низм поддержки внутрифирменного предпринимательства и обособления новых подразделений вплоть до организации са­мостоятельного хозяйственного отделения, если будет достиг­нут достаточно высокий уровень продаж нового изделия.

В современной теории и практике инновационного менед­жмента различают малое инновационное предприниматель­ство, межфирменную научно-техническую кооперацию, инно­вационную деятельность региональных научно-технических центров и финансово-промышленных групп.

Малое инновационное предпринимательство представ­ляется следующими основными формами:

1. Новые фирмы в рамках старых компаний, когда корпо­рации сами субсидируют организацию новых фирм для того, чтобы предотвратить уход ведущих сотрудников и привлечь на работу специалистов из других фирм. Обычно компании принимают на себя все финансовые вопросы молодых фирм, что позволяет материнской компании стать владельцем пакета акций новой фирмы.

2. Венчурные фирмы - рискофирмы. Они представляют собой организации, создаваемые для реализации инноваци­онных проектов, связанных со значительным риском. По оценке экспертов, в 15% случаев рискокапитал полностью теряется; 25% рискофирм несут убытки в течение длительного време­ни; 30% рискофирм дают весьма скромную прибыль; и 30% случаев рискофирму ждет прибыль, многократно перекрыва­ющая вложенные средства.

3. «Инкубаторные программы» и сети малых фирм. Сегод­ня многие высокотехнологичные российские организации стро­ят свою стратегию выживания на основе «инкубаторных про­грамм» и представляют собой «фирмы-инкубаторы», т.е. орга­низации, создаваемые местными органами власти или крупными компаниями с целью выращивания новых компаний.

Наиболее перспективной формой малого инновационного предпринимательства является использование венчурного ка­питала и потенциала рискофирм. Для инновационного процес­са будущего характерна опора на венчурный капитал, интег­рированный с многочисленными финансовыми, рыночными, научными и государственными институтами.

Межфирменная научно-техническая кооперация пред­ставлена в экономике развитых стран в виде:

- научно-технических альянсов, которые, в свою очередь, под­разделяются на научно-исследовательские, научно-произ­водственные;

- консорциумов как добровольных объединений организаций, создаваемых для осуществления масштабных инновацион­ных проектов;

- технологически-ориентированных совместных предприятий. Региональные научно-технические центры являются со­ставной частью целостной государственной системы иннова­ционной деятельности с целью защиты и развития региональ­ных рынков наукоемкой продукции, создания новых рабочих мест для высококвалифицированных специалистов, реоргани­зации монопродуктовых организационных структур в промыш­ленности и привлечения инвестиций на эти цели. К ним отно­сятся такие организационные формы, как учредительские цен­тры, центры нововведений, центры промышленной технологии, университетско-промышленные центры, промышленные дво­ры, инженерные центры при университетах, финансово-про­мышленные группы, научные и технологические парки.