4.1. Сущность и содержание процесса управления

Процесс управления представляет собой определен­ную совокупность управленческих действий, логически связан­ных друг с другом и имеющих протяженность во времени и пространстве.

В современной теории управления выделяют два основных подхода к определению процесса управления. С одним под­ходом мы уже ознакомились: процесс управления - это про­цесс последовательного выполнения функций управления, каж­дую из которых также можно рассматривать как самостоятель­ный процесс. В результате реализации функций управления управляемый объект приводится в заданное или желаемое со­стояние. Это и составляет основное содержание понятия «про­цесс управления».

Но для того чтобы выполнить только одну функцию управ­ления, необходимо решить определенные проблемы и соот­ветственно принять целый ряд управленческих решений. Каж­дая управленческая функция связана с несколькими общими, жизненно важными для организации решениями, без реали­зации которых функция не может быть выполнена. Таким об­разом, процесс управления можно представить как совокуп­ность циклических действий, связанных с выявлением про­блем, поиском вариантов их разрешения и организацией выполнения принятых решений.

В этом подходе управ­ляемая производственная подсистема представлена в виде «черного ящика» с «входом» и «выходом», а процесс управле­ния (управляющая подсистема) - тремя основными этапами:

1) М - моделирование состояния объекта управления на основании поступающей от него информации о проблемах, возникающих в процессе производства;

2} Р - разработка и принятие управленческих решений;

3) В - организация выполнения принятых решений.

Начальный импульс процессу управления задается инфор­мацией о состоянии контролируемых параметров объекта уп­равления, и после выработки соответствующего решения оно в виде приказа, распоряжения и т.д. подается на вход управ­ляемого объекта, т.е. доводится до исполнителей. Таким об­разом происходит корректировка состояния производственной подсистемы и разрешение возникшей проблемы. Процесс принятия управленческих решений носит циклический харак­тер, начинается с обнаружения несоответствия контролируе­мых параметров плановым или нормативным заданиям и за­канчивается принятием и реализацией решений, которые дол­жны это несоответствие устранить. В центре этого процесса находятся три основных элемента: проблема; решение проблемы; люди, участвующие в этом процессе на всех его этапах.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ СИТУАЦИИ И ПРОБЛЕМЫ

Проблема - один из основных элементов процесса управления, выявление проблемы и описание проблемной си­туации - первый этап процесса принятия управленческих ре­шений.

Необходимость принятия того или иного управленческого решения возникает при следующих определенных условиях:

1) существует разрыв между желаемым и существующим уровнями развития организации, т.е. определенное несоответ­ствие деятельности организации ее целям;

2) разрыв достаточно большой, чтобы быть замеченным, а следовательно, заслуживает внимания;

3) лицо, принимающее решение, уверено в возможности сокращения разрыва;

4) лицо, принимающее решение, стремится сократить раз­рыв.

Иными словами, необходимость принятия управленческо­го решения возникает при наличии проблемы, под которой по­нимается несоответствие фактического состояния объекта уп­равления (например, производственной которой подсистемы) желаемому или заданному (запланированному).

На промышленных фирмах выявление и определение про­блемы, требующей решения, осуществляется, как правило, в следующих случаях:

- эффективность фирмы или подразделения снижается по сравнению с прошлым периодом;

- результаты не соответствуют запланированным целям;

- результаты сравнений со сходными предприятиями оказы­ваются неудовлетворительными.

Совокупность факторов и условий, вызывающих появление той или иной проблемы, называется ситуацией, а рассмот­рение проблемы с учетом воздействующих на нее ситуацион­ных факторов позволяет описать проблемную ситуацию.

Описание проблемной ситуации:

1. Характеристика проблемы: сущность и содержание проблемы; место и время ее возникновения;

границы распространения ее воздействия на работу орга­низации.

2. Ситуационные факторы, которые привели к появлению проблемы: внутренние факторы; внешние факторы.

Внутренние факторы в наибольшей мере зависят от са­мого предприятия.

К ним относятся: стратегия и цели развития; состояние портфеля заказов; производственные мощности; организационная структура; организационная культура; финансовые и трудовые ресурсы и др.

Эти факторы формируют предприятие как систему, поэто­му изменение одного или нескольких факторов влечет за со­бой изменение свойств системы как целостного образования.

Внешние факторы формируют среду, в которой работа­ет организация, и в гораздо меньшей степени поддаются воз­действию с ее стороны. Внешняя среда организации, как де­ловая, так и макросреда, в современных условиях характери­зуется высокой степенью сложности, динамичности и неопределенности, что существенно затрудняет учет ее фак­торов при разработке и принятии управленческих решений.

Выявление и описание проблемы - первый шаг на пути ее решения. Но если проблема сложна и охватила большее чис­ло подразделений или всю организацию, перед руководите­лем встает нелегкая задача по диагностированию сложной проблемы. На этом этапе очень важно осознать и установить симптомы затруднений или имеющихся возможностей. Наи­более общими симптомами болезни организации являются: 1) низкая производительность; 2) низкое качество; 3) высокие издержки; 4) многочисленные конфликты; 5) высокая текучесть кадров; 6) низкий сбыт; 7) низкая прибыль и т.д.

Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде, при этом необходимо помнить, что обычно не­сколько симптомов дополняют друг друга, например высокие издержки и низкая прибыль.

Диагностика проблемы во многом зависит от личности руководителя, от его знаний, опыта и компетентности, дело­вой интуиции и умения видеть проблему, когда она еще нахо­дится в стадии зарождения.

Существуют два способа рассмотрения проблемы.

1. Проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты, имеются отклонения от запланированных

показателей. За этим должна последовать реакция руководи­теля в виде управленческих решений, и такое управление на­зывают реактивным управлением.

2. Как проблему можно рассматривать потенциальную возможность проблемной ситуации. Например, если руково­дитель ведет активный поиск путей повышения эффективно­сти какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, это будет превентивное, упреждающее управление. Превен­тивное управление способны осуществлять менеджеры пред­принимательского типа.

Для диагностики проблемы необходимо собрать и проана­лизировать требующуюся внутреннюю и внешнюю информа­цию. Внешнюю информацию можно собрать, используя дан­ные анализа рынка. Внутреннюю информацию обычно соби­рают, используя формальные методы, такие, как данные финансовых отчетов, интервьюирование и опросы работников, приглашение консультантов по управлению и т.д. Информа­цию можно собирать и неформально, ведя частные беседы о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения.

РАЗРАБОТКА И ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

Результатом работы менеджера является управлен­ческое решение. От того, каким будет это решение, зависит вся деятельность организации, а также будет ли достигнута поставленная цель или нет. Поэтому принятие менеджером того или иного решения всегда представляет собой опреде­ленные трудности. Это связано и с ответственностью, которую берет на себя менеджер, и с неопределенностью, которая при­сутствует при" выборе одной из альтернатив.

Процесс разработки, принятия и реализации управленчес­ких решений - важнейший из всех организационных процес­сов. От его результатов зависят реальные возможности дос­тижения целей организации, эффективность ее деятельности.

Управленческое решение - это концентрированное вы­ражение процесса управления на егр заключительной стадии. Оно выступает как своеобразная формула управленческого воздействия на управляемый объект и таким образом предопределяет действия, необходимые для проведения изменений в его состоянии.

По своей сути управленческое решение - это всегда вы­бор альтернативы. Выбор, который должен сделать руководи­тель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимае­мой им должностью, для достижения целей организации. Цель управленческого решения - обеспечение движения к постав­ленным перед организацией целям и задачам. Поэтому наи­более эффективным решением будет выбор, реализация ко­торого внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Управленческое решение должно отвечать определенным требованиям: соответствие действующему законодательству и положе­ниям уставных документов компании; обоснованность; четкость формулировок; реальная осуществимость; своевременность; экономичность, определяемая по размерам затрат на его осуществление; эффективность как степень достижения поставленных це­лей в сопоставлении с затратами ресурсов; согласованность с ранее принятыми решениями как по го­ризонтали, так и по вертикали управления.

Решение называется управленческим, если оно разраба­тывается и реализуется для социально-экономической систе­мы и направлено на: организацию управления; стратегическое планирование; управление человеческими ресурсами (мотивирование, ак­тивизацию знаний, умений, навыков); управление производственной и обслуживающей деятель­ностью; формирование системы управления (организационная структура, организационные процессы, методы управления и т.д.); управление внутренними и внешними коммуникациями. Таким образом, управленческое решение как явление пред­ставляет собой набор мероприятий, направленных на разре­шение проблемы и достижение целей организации, а как про­цесс - последовательность определенных этапов и составля­ющих их управленческих процедур.

ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К КЛАССИФИКАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

В современной организации принимается большое ко­личество управленческих решений различного характера. Все они требуют различного подхода к организации процесса раз­работки, методам принятия и реализации, различаются по сво­ей направленности и срокам, масштабам воздействия и т.д. Соответственно можно выделить целый ряд критериев, по которым можно определить классы или виды решений.

Классификация управленческих решений может быть представлена в следующем виде.

По функциональной направленности: прогнозирующие; планирующие;организационные; координирующие; активизирующие; контролирующие; информирующие.

По организации принятия: индивидуальные; групповые; коллегиальные; корпоративные.

По степени структурированности: высоко структурированные (запрограммированные); слабоструктурированные; запрограммированные.

По времени действия: стратегические (долгосрочные); тактические (среднесрочные); оперативные (краткосрочные).

По содержанию: экономические; организационные; социальные; технические; научные.

По количеству целей: одноцелевые; многоцелевые.

По масштабу: для организации в целом; для структурного подразделения; для функциональной службы; для отдельных работников.

По глубине воздействия: одноуровневые; многоуровневые.

По направленности воздействия: внутренние; внешние.

По методам переработки информации: алгоритмические; эвристические.

По числу критериев: однокритериальные; многокритериальные.

По используемым ресурсам: с ограничениями; без ограничений.

ЭТАПЫ ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Цель принятия управленческого решения - сделать оп­тимальный выбор из нескольких имеющихся возможностей, что­бы добиться определенного результата. Крайне необходимо под­ходить к принятию решений как к рациональному процессу.

Решение проблем в организации - это процесс, т.е. не­скончаемая последовательность взаимосвязанных шагов, име­ющих определенную последовательность, продолжительность и структуру. Процесс принятия управленческих решений - циклическая последовательность действий субьекта управле­ния, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе проблемной ситуации, разработке альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

Если проблема несложна, а ситуационные факторы ясны, процесс принятия управленческих решений может быть дос­таточно простым и быстрым. В этом случае часто использу­ется интуитивный подход, при котором: субъект решения держит всю проблему в голове; по мере развития проблемы подход к ее решению может радикально меняться; возможно одновременное рассмотрение нескольких вари­антов; может не соблюдаться последовательность этапов приня­тия решения; качество решения основывается на предыдущем опыте лица, принимающего это решение.

Интуитивный подход не дает хороших результатов в слу­чаях, когда опыт лица, принимающего решение, небольшой или новая проблемная ситуация слишком сложна и не соот­ветствует предыдущей проблемной ситуации.

Таким образом, если проблемная ситуация не так очевид­на, достаточно сложна, а решение ее неоднозначно, то про­цесс разработки и принятия такого решения не должен быть основан на интуиции и суждениях одного руководителя. Он должен быть рациональным. Процесс принятия такого реше­ния требует структуризации, которая позволит определить этапы и процедуры, направленные на ее решение (рис. 4.2).

Процесс представляет собой прямоточное движение от одного этапа к другому. Количество разрабатываемых вари­антов решения (альтернатив) зависит от многих факторов, и в первую очередь от главных ограничений - располагаемого времени, ресурсов и информации.

При более детальном подходе к процессу принятия управ­ленческого решения в каждом этапе можно выделить состав процедур, необходимых для реализации целевых установок каждого этапа.

1. Появление и диагностика проблемы: возникновение новой ситуации; появление проблемы; выявление факторов и условий, сбор необходимой инфор­мации; описание проблемной ситуации.

2. Разработка вариантов решения: формулировка требований и ограничений; разработка возможных альтернатив (вариантов) решений.

3. Выбор решения: определение критериев выбора; выбор решений, отвечающих критериям; оценка возможных последствий; окончательный выбор решения.

4. Организация выполнения и оценка решения: разработка плана реализации решения; контроль хода реализации решения; оценка решения проблемы и возникновение новой проблем­ной ситуации.

В процессе разработки и принятия управленческого реше­ния большое значение имеет формулировка ограничений и определение критериев выбора альтернативы. Многие воз­можные решения проблем организации не будут реалистич­ными, поскольку у руководителя или организации может ока­заться недостаточно ресурсов для реализации принятых ре­шений. Кроме того, причиной проблемы могут быть факторы внешней среды организации - например, которые руководи­тель не властен изменить. Ограничения существенно сужают возможности в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса принятия решения, менеджер должен определить все ограничения и только потом присту­пать к процедуре разработки альтернатив.

Ограничения варьируются и могут зависеть от различных факторов - конкретной ситуации, потенциала организации, руководителя. Как правило, для крупной организации суще­ствует меньше ограничений, чем для небольшой или такой же, но одолеваемой множеством трудностей.