3.4. Организационные структуры управления предприятиями, их виды и детальная характеристика

Согласно последним достижениям теории и практики управления организационная структура предприятия должна обеспечить реализацию стратегии его деятельности. Поскольку стратегии имеют тенденцию изменяться во времени, то возникает потребность в соответствующих корректированиях организационных структур.

Категория «структура» отображает строение и внутреннюю форму системы. Связь элементов в структуре подчиненный диалектике взаимоотношения части и целого.

Наличие структуры - неотъемлемый атрибут всех реально существующих систем, так как именно структура предоставляет им целостности. Структура предусматривает относительно стойкие связи, существующие между элементами организации, и оказывает содействие сохранению стойкого состояния системы. Относительно системы структура является показателем ее организованности.

Организационная структура представляет собой конструкцию предприятия с формальным или неформальным выражениям, на основе которой осуществляется управление им. Она охватывает каналы власти и коммуникации между разными административными службами и работниками, а также поток информации, которая передается этими каналами.

Организационная структура управления отображает организационная сторона отношений управления и обеспечивает единство уровней и звеньев управления в их взаимосвязи.

Звено управления - отделенный орган (работник), наделенный управленческими функциями, правами их реализации, определенной ответственностью за выполнение функций и использование прав.

Уровень управления - совокупность звеньев управления на определенной ступени иерархии. Равные управления, объединяя разные звенья, характеризуют уровень концентрации процесса управления и последовательность подчинения одних звеньев другим.

Основными элементами организационной структуры управления есть: - состав и структура функций управления;

- количество работников для реализации каждой управленческой функции; профессионально-квалификационный состав работников аппарата управления;

• состав самостоятельных структурных подразделов;

• количество уровней управления и распределение работников между ними; - порядок информационных связей.

Итак, чем досконалішою есть организационная структура управления, тем ефективніший влияние управления на процесс производства (предоставление услуг). Для этого организационная структура должна отвечать определенным требованиям, т.е. быть:

1. адаптивной (способной приспособиться к изменениям внешней среды);

2. гибкой, динамической (способной мгновенно реагировать на смену спроса, усовершенствование технологии производства, появление инноваций);

3. адекватной (соответствующей параметрам управляемой системы);

4. специализированной (функционально запертой в структурных подразделах с ограничением и конкретизацией сферы деятельности каждого руководящего звена);

5. оптимальной (с соблюдением рациональных связей между уровнями и звеньями управления);

6. оперативной (способной предотвратить неотвратимые изменения управляемой системы за время принятия решения);

7. надежной (способной гарантировать достоверность передачи информации);

8. экономической (с соответствием административных расходов требованиям предприятия);

9. простоя (легкой для понимания персонала и приспособление к избранной форме управления и участия в достижении цели организации).

На построение организационных структур управления влияет система факторов, которая касается и объекта, и субъекта управления. Среди факторов есть регулированные и нерегулированные, а также те, которые взыскивают непосредственное или опосредствованное влияние.

К наиболее весомым факторам принадлежат:

- размеры предприятия (среднее, малое, крупное);

• производственный профиль (специализация на производстве одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий разных областей);

• характер продукции, которая вырабатывается, и технология ее производства (продукция добывающих или обрабатывающих областей, массовое или серийное производство);

• сфера интересов (ориентация на местный, национальный или внешний рынок);

• масштабы внешнеэкономической деятельности и формы ее осуществления (наличие дочерних предприятий за границей, в том числе производственных, сбытовых и т.п.);

- характер объединения (концерн, финансово-промышленная группа и т.п.). К факторам влияния на выбор управленческих решений относят:

- соотношение линейной, функциональной и других форм организации управления производством;

- соотношение централизованных и децентрализованных форм управления;

• уровень специализации управленческих работ;

• философия высшего руководства;

• зависимость между количеством подчиненных и возможностями контроля их действий (норма управляемости);

• объединение специализации процессов управления с концентрацией однородных управленческих работ;

• уровень механизации и автоматизации управленческих работ;

• квалификация работников и эффективность их работы;

• уровень соответствия структуры аппарата управления иерархической структуре производства.

Теория менеджмента выделяет два класса организационных структур управления производством:

1. Бюрократические структуры.

2. Адаптивные структуры.

Бюрократические (механистические) организационные структуры характеризуются высоким уровнем разделения труда, развитой иерархией управления цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, отбором кадров за деловыми и профессиональными качествами.

Концепция бюрократии была сформулирована немецким социологом М.Вебером в начале XX ст. и в идеале есть одной из найкорисніших идей в истории человечества (табл. 3.2). Теория М.Вебера не охватывала описания конкретных организаций и рассматривала бюрократию как некоторую нормативную модель, идеал, к которому должны стремиться организации. Большинство современных организаций есть вариантами бюрократии. Причина такого продолжительного и широкомасштабного использования бюрократических структур состоит в потому, что их характеристики отвечают большинству промышленных предприятий, организаций сферы услуг, всех видов государственных учреждений (объективность принятия решений, продвижение работников на основе их компетентности, концепция социального равенства и т.п.).

Таблица 3.2

Характеристики рациональной бюрократии

Содержание отдельных характеристик 1. Четкое разделение труда, который приводит к появлению высококвалифицированных специалистов на каждой должности. 2. Ієрархічність управления, за которой каждый низший уровень контролируется высшим и подчиняется ему. 3. Наличие системы обобщенных формальных правил и стандартов, которая обеспечивает однородность выполнения обязанностей. 4. Объективизм, с которым официальные лица исполняют должностные обязанности. 5. Наем на работу соответственно квалификационным требованиям

Термин«бюрократия» часто ассоциируется с канцелярской волокитой, бесплодной деятельностью, которая, по обыкновению встречается в повседневной жизни. Однако первопричиной всех этих неурядиц есть не бюрократия как такая, а недостатки в реализации правил работы и целей организации, обычные трудности, связанные с размером организации, поведением работников. Рядом с тем, есть целый ряд научных работ, в которых бюрократические структуры критикуются за их неблагоприятность к внедрению нововведений и отсутствие достаточной мотивации персонала.

Адаптивные (органические) организационные структуры разрабатываются и внедряются с целью обеспечения возможностей быстрого реагирования на изменения внешней среды и внедрение новой наукоемкой технологии.

Начиная с 60-х лет некоторые организации столкнулись с ситуацией, когда внешние условия их деятельности изменялись так быстро, проекты становились настолько сложными, а технология развивалась так бурно, что недостатки бюрократических структур управления начали преобладать над их положительными чертами. Поэтому организации начали разрабатывать и внедрять новые, более гибкие типы организационных структур, основанные на целях и предположениях, которые радикально отличаются от положенных в основу бюрократических структур. Однако адаптивные структуры нельзя в любой ситуации считать более эффективными, чем бюрократические.

Бюрократические и адаптивные структуры являются крайнощами, а реальные структуры реальных организаций находятся между ними и имеют признака бюрократических и адаптивных структур в разных соотношениях. Кроме того, разным подразделам в одной организации по обыкновению присущий разные структуры. Так, например, руководство крупной организации использует в производственных подразделах бюрократические структуры, а в научно-исследовательских - адаптивные.

Теория и практика менеджмента выработала большое количество вариантов построения бюрократических организационных структур управления. Дальше приведено наиболее известные и часто используемые типы бюрократических организационных структур.

Линейный тип организационной структуры управления предприятием

Линейный тип организационной структуры управления характеризуется линейными формами связи между звеньями управления и, как следствие, концентрацией всего комплекса функций управления и изготовление управленческих действий в одном звене управления.

Сущность линейного управления заключается в том, что возглавляет каждый производственный подраздел руководитель (орган), который осуществляет все функции управления. Каждый работник подраздела непосредственно подчиняется только этому руководителю (органа). В свою очередь, последний есть подотчетным вышестоящему органу. Подчиненные выполняют распоряжение только своего непосредственного руководителя. Вышестоящий орган (руководитель) не имеет права отдавать распоряжение рабочим, минуя их непосредственного руководителя (т.е. реализуется принцип единоначалия руководства). Отдельные специалисты помогают линейному руководителю собирать и обрабатывать информацию, анализировать хозяйственную деятельность, готовить управленческие решения, но самые указаний и инструкций управляемому объекту не предоставляют.

Такая схема подчинения и отчетности являются основой линейного управления. При этом звена линейного управления в целом отвечают звеньям производства, между которыми устанавливаются простая и четкая взаимосвязи (рис. 3.3).

В практике управления линейная организационная структура используется редко, как правило, малыми и средними предприятиями, которые осуществляют нескладное производство (изготовляют однородную продукцию) при отсутствии широких связей в кооперации. Преимущества и недостатки данной структуры управления представлены в табл. 3.3.

Таблица 3.3

Преимущества и недостатки линейных организационных структур управления

Преимущества

Недостатки

1. Установление четких и простых связей между подразделами. 2. Единство распоряжений. 3. Согласованность действий исполнителей. 4. Повышение ответственности руководителя за результаты возглавляемого подраздела. 5. Оперативность в принятии решений. 6. Получение исполнителями связанных между собой распоряжений и задач, обеспеченных ресурсами. 7. Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подраздела.

1. Высокие требования к руководителю, который должен иметь разносторонние знания и опыт с всех функций управления и сфер деятельности, которая, в свою очередь, ограничивает его возможности относительно эффективного управления организацией. 2. Перегрузка информацией, большой поток документации, множество контактов с подчиненными, высшими и сопредельными организациями. 3. Отсутствие специалистов с отдельных функций управления. 4. Несоответствие возрастающим требованиям современного производства.

Функциональный тип организационной структуры управления предприятием

Для современного производства характерным есть углубления специализации производства и управление, а реализация управленческих функций распределяется между руководителями и органами, которые передают низшим уровням управления обязанности для них задача. Итак, дифференциация функций управления является основой перехода к функциональной структуре управления.

При таком управлении предполагается, что каждый орган управления (или исполнитель) специализируется на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции есть обязательным для производственных подразделов (рис. 3.4).

Функциональная организация сосуществует рядом с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей. Двойное подчинение имеет за цель интегрировать функции на каждом равные управления и специализировать их за отдельными звеньями (табл. 3.4).

Таблица 3.4

Преимущества и недостатки функциональных организационных структур управления

Преимущества

Недостатки

1. Высокая компетентность специалистов, которые отвечают за осуществление конкретных функций. 2. Расширение возможностей линейных руководителей в вопросах стратегического управления производством путем предоставления ряда функций специализированным звеньям. 3. Возможность централизованного контроля стратегических результатов. 4. Соответствие структуры избранной стратегии. 5. Более эффективное управление подразделами с повторяемыми задачами. 6. Высокая адаптивность к требованиям внешней среды.

1. Трудности в поддержке постоянных взаимосвязей между разными функциональными службами. 2. Отсутствие взаимопонимания и единства действий между работниками функциональных служб разных производственных участков предприятия. 3. Уменьшение уровня ответственности исполнителей за работу через двойное подчинение. 4. Нарушение принципа единоначалия. 5. Возникновение проблемы функциональной координации, возможность возникновения соперничества, конфликтов. 6. Формирование узкой точки зрения менеджмента и изготовление мелких, частичных решений. 7. Перенесение ответственности за прибыль на высшие равные управления. 8. Наличие случаев неправильного определения приоритетов организации функциональными специалистами.

Линейно-функциональный тип организационной структуры управления предприятием

Линейно-функциональный (комбинированный) тип организационной структуры должен отстранять недостатки отдельного линейного и функционального типов структур управления, в частности таких: функциональные звенья лишенные права непосредственного влияния на исполнителей; они готовят решение для линейного руководителя, который осуществляет прямое административное влияние на исполнителей. Предполагается, что первому (линейному) руководителю в обработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, который состоит из функциональных подразделов (отделов, групп, бюро).

Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятием. При линейно-функциональной структуре управления имеет преимущества линейная организация, но чем высший уровень управления, тем большую роль сыграет функциональное управление. Если в пределах управления участком его роль незначительная, то в масштабах управления предприятием роль функциональных органов возрастает. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства, готовят варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства, освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов и т.п. (рис. 3.5).

Комбинированные структуры обеспечивают такое разделение труда, при котором линейные звенья управления должны принимать решение и контролировать, а функциональные - консультировать, информировать, организовывать, планировать (табл. 3.5).

Рис. 3.5. Линейно-функциональный (комбинированный) тип организационной структуры управления

Таблица 3.5

Преимущества ma недостатки комбинированных органических структур управления

Преимущества	Недостатки
1. Высокая компетентность специалистов, которые отвечают за осуществление конкретных функций. 2. Соответствие структуры избранной стратегии деятельности предприятия. 3. Объединение принципа специализации управление с принципом единства руководства.	1. Недостаточная гибкость при решении новых задач. 2. Осложненная координация деятельности функциональных подразделов из внедрение новых программ. 3. Осложненная реализация внутрипроизводственных конструкторских и технологических новаций без привлечения руководителей высшей звена. 4. Чрезмерное развитие вертикальной составляющей системы управления.

Дивізіональна организационная структура управления предприятием

Дивізіональна организационная структура управления производством основана на углубленном разделении управленческого труда за поставленными целями. За такой структуры управления каждый производственный подраздел предприятия имеет собственную разветвленную структуру, которая обеспечивает его автономную деятельность, но стратегические задачи управления должны решаться централизованно.

При таких условиях возможные такие варианты группирования производственных подразделов:

1. продуктовый (за произведенными товарами, предоставленными услугами);

2. региональный (за географическим местом нахождения);

3. потребительский (за уровнем удовлетворения определенной группы потребителей).

Продуктовый тип организационной структуры управления

Продуктовый тип предусматривает создание в структуре предприятия самостоятельных хозяйственных подразделов - производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов одной группы или же одного продукта. При этом предполагается специализация производственных отделений в главной компании по отдельным видам или группами продуктов и предоставление им полномочий управления производственными и сбытовыми дочерними компаниями, расположенными в стране или за ее пределами (рис. 3.6).

Производственное отделение применяет одинаковые методы в управлении отечественными и зарубежными дочерними компаниями, которые несут ответственность за прибыли и являются подконтрольными ему. Координация деятельности отечественных и зарубежных предприятий в пределах производственного отделения осуществляется специальным функциональным отделом, который поддерживает тесный контакт с соответствующими центральными службами, получая от них указания по вопросам проведения единой политики и координации его деятельности.

Поскольку производственный участок самая выступает центром прибыли, она осуществляет не только финансовый, но и оперативный контроль за деятельностью подконтрольных предприятий.

Продуктовая организационная структура распространяется как результат перехода международных фирм к децентрализации управления, когда знание продукта и развитие производства в глобальном масштабе приобрели первоочередное значение.

Продуктовой организационной структуре отдают предпочтение большие широко диверсифицированые компании, хотя в каждой из них эта структура имеет свои особенности. Эти особенности объясняются уровнем диверсификации продукции и характером специализации каждого производственного отделения и каждой дочерней компании. Большую роль сыграет характер продукции, которая вырабатывается, уровень ее технологической сложности и уникальности (табл. 3.6).

Таблица 3.6

Преимущества и недостатки продуктовых организационных структур управления

Преимущества	Недостатки
1. Создание действенных средств децентрализации власти. 2. Четкая система рапортования менеджеров подразделов за прибыли (ущерб). 3. Способность быстро реагировать на смену условий конкуренции, технологии, спроса. 4. Улучшение координации работ. 5. Наличие возможностей для подготовки менеджеров стратегического уровня.	1. Дублирование функций на равные корпорации и подраздела. 2. Увеличение расходов на удержание персонала. 3. Проблематичность установления оптимального уровня децентрализации. 4. Наличие случаев чрезмерной конкуренции между подразделами за ресурсы.

Региональный тип организационной структуры управления предприятием

При использовании регионального типа организационной структуры предполагается, что ответственность за любую деятельность предприятия на внутреннем и внешнем рынках распределяется между самостоятельными региональными подразделами. Эти подразделы по смыслу и характером деятельности могут быть производственными отделениями (центрами прибыли), а также организовываться в форме дочерних предприятий (быть центрами прибыли и центрами ответственности). В обеих случаях региональные подразделы осуществляют координацию деятельности дочерних сбытовых и производственных предприятий в своем регионе по видам продукции. Возглавляет такой региональный подраздел вице-президент, который подчиняется непосредственно высшей администрации (рис. 3.7).

Рис. 3.7. Региональный тип организационной структуры управления

На некоторых предприятиях региональные руководители имеют в своем подчинении функциональных менеджеров в отдельных странах как промежуточное звено между региональным подразделом и местной дочерней компанией. Региональные подразделы осуществляют финансовый контроль за деятельностью каждой дочерней компании, а также занимаются текущим бюджетированием и планированием, придерживаясь указаний высшего руководства.

Для более тесной взаимосвязи производственной деятельности подконтрольных компаний порой назначаются координаторы продукта или специальные функциональные службы.

Региональная структура управления используется предприятиями, которые вырабатывают продукцию ограниченной номенклатуры и ориентированные на широкие рынки сбыта и конкретного потребителя (табл. 3.7).

Региональная структура управления деятельностью предприятий встречается редко, хотя региональный принцип управления внешнеэкономической деятельностью по учетом продукта довольно распространен.

Таблица 3.7

Преимущества и недостатки региональных организационных структур управления

Преимущества	Недостатки
1. Создание возможностей приспособления стратегии к нуждам каждого рынка. 2. Перенесение ответственности за прибыли на низшие равные управления. 3. Улучшение функциональной координации внутри целевого рынка. 4. Наличие возможностей для подготовки менеджеров стратегического уровня.	1. Проблематичность поддержки общего имиджа в условиях достаточной стратегической свободы. 2. Увеличение количества уровней управления. 3. Возможность дублирования функций на стратегическому и местному уровнях. 4. Проблематичность формирования единой политики. 5. Трудности в координации деятельности.

Рассмотрим наиболее известные типы адаптивных организационных структур управления, их особенности, преимущества и недостатки.

Матричный тип организационной структуры управления

Матричный тип организационной структуры - современный эффективный тип организационной структуры управления, который создается путем совмещения структур двух типов: линейной и программно-целевой.

Соответственно линейной структуре (по вертикалу) строится управление отдельными сферами деятельности: научно-исследовательской, производственной, сбытовой, снабженческой. Соответственно программно-целевой структуре (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

Матричный тип структуры используется предприятиями, продукция которых имеет относительно короткий жизненный цикл и часто изменяется, т.е. компаниями, которым необходимо иметь высокую маневренность в вопросах производства и стратегии.

При матричной структуре управления в процессе определения горизонтальных связей необходимые:

• назначение руководителя программы (проекта), его заместителей в отдельных подсистемах соответственно структуре программы;

• назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделе;

• организация специальной службы управления программой.

Для обеспечения деятельности в пределах матричной структуры необходимо провести изменения в организационной структуре: создать в основной компании специальные целевые подразделы, которые бы объединяли ведущих специалистов для общей разработки основных идей программы.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчиненными ему специалистами, которые зависят от линейных руководителей. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано в пределах конкретной программы. Линейные руководители решают, кто и как будет выполнять ту или другую работу.

Рис. 3.8. Матричный тип организационной структуры управления

Проблемы, которые возникают при установлении приоритетов задач и распределении времени работы специалистов над проектами, могут поднимать стабильность функционирования предприятия и усложнять достижение его стратегических целей. С целью обеспечения координации работ в условиях матричной структуры центр управления программами должен связывать выполнение управленческих процедур отдельными подразделами.

Матричные структуры управления, которые дополнили линейно-функциональную организационную структуру управления новыми элементами, открыли качественно новое направление в развитии наиболее активных и динамических проблемно-целевых и программно-целевых организационных форм управления, направленных на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства.

Матричные структуры управления оказывают содействие осуществлению частых перестроек, связанных с внедрением найновіших технологических процессов и более продуктивного оборудования, которое приводит к изменениям в организационной структуре управления предприятием в целом. При переходе к матричным структурам управления наибольший экономический эффект достигается на крупных предприятиях и багатозаводських промышленных комплексах, которые вырабатывают сложную продукцию (табл. 3.8).

Виды матричных структур довольно разнообразные, что разрешает избрать наиболее пригодную структуру с учетом масштабов и особенностей производства.

Конгломератный тип организационной структуры управления

Такая структура не является постоянной и благоустроенной. В этом случае организация приобретает форму, которая наилучшим образом решает конкретную ситуацию. Так, в одном отделении предприятия может использоваться продуктовая структура управления, во второму - функциональная структура, в третьему - матричная и т.п..

Преимущества и недостатки матричных организационных структур управления

Преимущества

Недостатки

1. Достаточное внимание каждому из стратегических приоритетов. 2. Возможность одновременного внедрения разных типов стратегической инициативы. 3. Создание благоприятных предпосылок для принятие конструктивных и своевременных решений. 4. Поощрение кооперирования родственных видов деятельности. 5. Высокая эффективность деятельности управленческого аппарата. 6. Четкое распределение функций управления между руководителями проектных групп и функциональных подразделов. 7. Обеспечение гибкости и оперативности управления ресурсами при выполнении разных программ в пределах предприятия. 8. Сокращение сроков создания новой техники и технологии, уменьшение стоимости работ, повышение качества создаваемых технических систем.

1. Возможность потерь времени на обеспечение эффективных коммуникаций. 2. Трудности в удержании баланса между разными ветвями власти. 3. Невозможность оперативного решения проблем через необходимость достижения консенсуса между разными управленческими світоглядами. 4. Содействие развития организационной бюрократии. 5. Непропорциональность привлечения к трудовой деятельности промышленно-производственного персонала предприятия та возможность возникновения конфликта интересов.

Руководство высшего звена отвечает за стратегическое планирование, изготовление политики, а также за координацию и контроль действий в пределах всей организации. Эту центральную группу окружает ряд предприятий, которые, как правило, являются независимыми экономическими единицами. Они почти полностью автономные относительно оперативных решений, но подчиняются основной компании преимущественно в вопросах финансов. Можно ожидать, что они достигнут запланированных показателей прибыльности и будут удерживать расхода в пределах, установленных для всего конгломерата руководством высшего звена. Порядок выполнения этих обязанностей рассматривает руководство соответствующей экономической единицы. Руководство конгломерата дает возможность руководству каждого предприятия, которое входит в его состав, избирать структуру управления, которая ему более всего подходит.

Такая структура управления чрезвычайно популярная среди предпринимателей в наукоемких областях, где нужно быстро переходить на новые виды продукции и быстро прекращать производство устаревшей продукции (табл. 3.9).

Таблица 3.9

Преимущества и недостатки конгломератных организационных структур управления

Преимущества	Недостатки
1. Высокий уровень децентрализации власти. 2. Возможность быстрой диверсификации с минимальным нарушением существующих в конгломерате связей. 3. Минимальная организационно-экономическая зависимость между предприятиями, которые входят в состав конгломерата.	1. Невозможность соблюдения общего имиджа в условиях достаточной стратегической свободы 2. Уменьшение эффективности деятельности конгломерата через структурную отделенность подразделов.

Эффективное функционирование организационных структур управления предприятиями возможное лишь благодаря применению научных методологических основ, которыми есть система правил (принципов) формирование организационных структур управления, о которых и пойдет речь в следующем параграфе.