3.3. Методы и модели управления предприятием

Под методами управления понимают способы влияния на отдельных работников (членов трудового коллектива) трудовые ли коллективы в целом, необходимые для достижения поставленных целей предприятия. При этом следует четко сознавать назначение делегирования полномочий и ответственности, которые несут все члены трудового коллектива предприятия.

Полномочия объединяют высшее руководство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координирование задач.

Средством, с помощью которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, есть делегирования. Организационный процесс невозможно понять без предыдущего рассмотрения делегирования и связанных с ним полномочий и ответственности.

Делегирование представляет собой передачу задач и полномочий лицу, которое берет на себя ответственность за их выполнение. Делегирование является средством, с помощью которого руководство распределяет среди сотрудников многочисленные задачи. Если задачи не делегируется другим работникам, руководитель вынужден выполнять его самостоятельно. Итак, делегирование является действием, которое превращает человека у руководителя.

Ответственность - это обязательство выполнять поставленные задачи и отвечать за их следствия. Ответственность означает, что работник принимает все риски за ненадлежащее выполнение задачи перед тем, кто передает ему полномочие.

Делегирования реализуется лишь в случае принятия полномочий, тем не менее ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может разграничивать ответственность, передавая ее подчиненным. Хотя лицо, на которое положена ответственность за решение определенной задачи, не обязательно должна выполнять его лично, она остается ответственной за качественное завершение работы.

Полномочие - это ограниченное право относительно использования ресурсов организации и направление усилий подчиненных работников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не лицу, которое занимает ее в данный момент. На предприятии границы полномочий определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными письменно или переданными подчиненному устно. Границы полномочий распространяются в направлении высших уровней управления и определяются традициями, культурными стереотипами и обычаями. Эти факторы, с одной стороны, ограничивают полномочие, а из другого, - создают им крепкая подпочва.

Полномочие и власть частично отождествляют. Полномочия определяется как делегированное, ограниченное, присущее данной должности право на использование ресурсов предприятия. В отличие от этого, власть - это способность действовать или возможность влиять на ситуацию (т.е., можно иметь власть, не имея полномочий). Другими словами, полномочия удостоверяют, что лицо, которое занимает определенную должность, имеет право делать определенные действия. Влада определяет, что она действительно может их осуществить.

Различают два типа полномочий: линейные и аппаратные.

Линейные полномочия - это полномочие, которые передаются непосредственно от руководителя подчиненному и дальше другим подчиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю законную власть для направления подчиненных на достижение поставленной цели. Руководитель, наделенный линейными полномочиями, имеет также право принимать определенные решения без согласования с другими руководителями в установленных предприятием порядком или обычаями границах. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления. Однако во многих ситуациях линейные полномочия не могут обеспечить эффективное осуществление управления, которое объясняется многочисленностью и разнообразием функций, выполняемых административным аппаратом. Учитывая особенности этих функций, выделяют аппаратные полномочия, основными из которых есть:

1. рекомендательные полномочия основываются на потому, что линейное руководство при возникновении потребности может (но не обязано) обратиться за консультацией к специализированному консультативному аппарату;

2. обязательные согласования нужны в том случае, когда управленческий аппарат ощущает трудности в общении с линейным руководством; в этом случае предприятие расширяет полномочие аппарата к обязательному согласованию с ним определенных решений, однако линейные руководители не обязаны придерживаться рекомендаций аппарата;

3. параллельные полномочия имеют за цель расширить объем полномочий управленческого аппарата высшим руководством путем предоставления ему права отклонения решений линейного руководства для уравновешения власти и предупреждение ошибок;

4. функциональные полномочия заключаются в том, что управленческий аппарат, наделенный функциональными полномочиями, может ввести или запретить определенные действия в пределах своей компетенции, тем самым отстраняя разность между линейными и штаб­ ими обязанностями для достижения практических целей;

5. линейные полномочия внутри управленческого аппарата возникают в случае разветвленного административного аппарата управления предприятием, или в случае объединения предприятий.

Итак, руководство должно решить, линейной или аппаратной будет управленческая деятельность. Однако рассмотрение апаратної деятельности как несущественной для достижения осанок­ леної цели недопустимый. Все виды осуществляемой деятельности должны облегчать достижение цели. Если определенный вид деятельности этому не оказывает содействие, его следует отстранить, а не переводить к разряду аппаратно-штабных.

Не последнюю роль в управлении сыграет избранный им стиль.

Наиболее ранним подходом к оценке стиля управления был взгляд, основанный на оценке личных качеств. Соответственно личностной теории лидерства (также известной как теория больших людей), лучшие с руководителей имеют определенный набор общих качеств (уровень интеллекта, знание, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе). Поэтому, если в человеке обнаруживают эти качества, то, возможно, их развитие, в будущему поможет этому человеку стать красивым руководителем. Однако на практике выяснилось, что человек не становится руководителем только благодаря тому, что имеет нужен для этого набор личных свойств, так как структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и целью деятельности его подчиненных. Именно на этих основаниях возник поведенческий подход, который стал основанием для более точного определения понятия «стиль управления», под которым следует понимать стойкую систему способов, методов и форм практической деятельности менеджера, обычную манеру поведения руководителя относительно подчиненных, нацеленную на влияние и побуждение их к достижению поставленных целей. Степень делегированных руководителем полномочий, используемые им типы власти, его забота о человеческих отношениях или о выполнении задач отбивают стиль руководства, которое характеризует его как лидера.

Но и этот подход не является совершенным. Как показали дальнейшие исследования, для обеспечения эффективного руководства следует учитывать ситуационные факторы, которые включают нужды и личные качества подчиненных, характер задачи, требования и влияние микросреды, имеющуюся информацию. Это означает, что руководитель-лидер должен адекватно вести себя в разных ситуациях.

Конечной целью деятельности руководителя есть достижения поставленной предприятием цели. А обычная манера поведения руководителя относительно подчиненных, степень влияния на них собственное и является стилем управления.

За традиционной системой классификации стиль может быть автократическим и либеральным (это будет стиль, сосредоточенный на работе или на человеке).

Автократический лидер является авторитарным руководителем. Автократический руководитель имеет достаточную власть, чтобы навязать свою волю исполнителям. Автократ нарочно аппелировать к нуждам более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположение, что это тот самый уровень, на котором они оперируют.

Теории «X» и «Y» Д.МакГрегора

Д.МакГрегор определил предпосылки автократического руководителя, на основе чего создал теорию «X», основанную на таких положениях:

1. Люди изначально не любят работать и при любой возможности избегают работы.

2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться ответственности, предоставляя преимущество руководству собой другими людьми.

3. Люди стремятся к защищенности.

4. Для вынуждения людей работать необходимо использовать постоянный контроль и угрозу наказания.

На основе таких исходных предположений, автократ по обыкновению как можно больше централизует полномочие, структурує работу подчиненных и почти не дает им воли в принятии решений, стремится упростить цель, разбить ее на мелкие задачи, каждому подчиненному поставить свою специфическую задачу, которая разрешает легко контролировать его выполнение, т.е. пристально руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить эффективное ее выполнение, может прибегать к психологическому давлению, угрожать и т.п..

Когда автократ избегает принуждения, а вместо этого использует систему вознаграждений, он есть так называемым благосклонным автократом. Продолжая оставаться авторитарным руководителем, он проявляет заботу о расположении духа и благосостояние подчиненных. Он может даже обратиться к поощрению их участия в процессе планирования задач, сохраняя право относительно принятия окончательных решений.

Отношение демократического руководителя к работникам отличается от отношения автократа, которое стало поводом для Д.МакГрегора создать теорию «Y», которая базируется на таких положениях:

1. Работа является естественным процессом. Если условия работы благоприятные, люди не только возьмут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

2. Если люди привлечены к выполнению организационных целей, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3. Привлечение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4. 4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, вместе с тем интеллектуальный потенциал обычного человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположением демократический руководитель предоставляет преимущество таким механизмам влияния, которые аппелировать к нуждам более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении, самодостаточности. Демократический руководитель избегает навязывания своей воли подчиненным.

Предприятия с демократическим стилем управления характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные активно участвуют в принятии решений и пользуются широкими полномочиями при выполнении задач. Объяснив общую цель, руководитель разрешает подчиненным самостоятельно определиться со спектром детальных задач. Руководитель действует как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям предприятия и заботясь о том, чтобы работники получали необходимые ресурсы. Он старается создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени самые мотивируют себя, так как их работа по своей природе является вознаграждением. Он также оказывает содействие поэтому, чтобы подчиненные понимали, что именно им должны быть решенная большая часть проблем без их одобрения или помощи. Руководитель докладывает много усилий для создания атмосферы открытости и доверия с тем, чтобы в случае необходимости подчиненные имели возможность обратиться непосредственно к нему. Чтобы добиться этого, руководитель организует двустороннее общение, при этом оставляет за собой направляющую функцию.

Как показала практика, обе теории есть довольно достоверными, поскольку как приверженцы теории «X», так и приверженцы теории «Y» достигают значительных успехов в бизнесе.

Исследование эффективности стилей лидерства было проведено К.Левіном. Он довел на практике, которое авторитарное руководство требовало выполнения большего объема работ, чем демократическое. Однако недостатком этого стиля была низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, агрессивность относительно как к руководителю, так и к другим членам группы, и вместе с тем - зависимое и покорное поведение.

Более поздний исследования не подтвердили выводы о том, что автократическое руководство обеспечивает более высокую производительность, чем демократическое. Тем не менее, исследование К.Левіна создало подпочву для поисков такого стиля поведения, который может привести к высокой производительности работы и высокой степени удовлетворенности (табл. 3.1).

Модель Р.Лайкерта

Г.Лайкерт разработал альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью работы и группы с низкой производительностью в разных организациях. Он считал, что разность в производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично континуума за теориями «X» и «Y» Д.Макгрегора классифицировались руководители групп с высокой и низкой производительностью как руководители, сосредоточенные на работе, и руководители, сосредоточенные на человеке.

Руководитель, сосредоточенный на работе, прежде всего проявляет заботу о проектировании задачи и разработку системы вознаграждений для повышения производительности работы. Этот подход основанный на стремлении руководителя заставить подчиненных работать так, чтобы достичь максимальной производительности. Менеджеры, которые поддерживают подобный стиль поведения, требуют сурового подчинения рабочим распорядкам, четкого выполнения поставленных задач. Они чаще всего автократические в своих решениях, выше за все ставят правила, инструкции, процедуры.

Вопреки этому, первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, есть подчиненные. Он концентрирует внимание на повышении производительности работы путем улучшения человеческих отношений: делает акцент на взаимопомощи, разрешает работникам максимально принимать участие в принятии решений, избегает мелочной опеки. Он активно интересуется нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и делает авансы их профессиональный рост. При таком подходе руководитель уделяет особого внимания взаимоотношениям с подчиненными, поддерживает атмосферу доверия. Коллективы, возглавляемые таким руководителем, отличаются сплоченностью и гармоничностью.

Стили управления

Таблица 3.1

Стиль управления	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Природа стиля	1. Сосредоточение власти и всей ответственности в руках лидера. 2. Личное установление целей и выбор средств их достижение. 3. Вертикальное построение коммуникационных потоков.	1. Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций лидера. 2. Принятие решений, разделенное за уровнями на основе участия. 3. Активное осуществление коммуникаций в обеих направлениях.	1. Снятие лидером ответственности и отречение в пользу исполнителей. 2. Предоставление группе возможности самоуправления в желательном режиме. 3. Горизонтальное построение коммуникационных потоков.
Сильные стороны	Предоставление преимущества срочности и порядка, предсказуемость результата.	Усиление личной ответственности за следствия работы через участие в управлении.	Максимальное ограничение вмешательства в управление лидера.
Слабые стороны	Сдерживание индивидуальной инициативы.	Потеря времени на разработку и принятие управленческих решений.	Потеря направления движения и уменьшение скорости принятия решений без вмешательства лидера.

Г.Лайкерт сделал вывод, что стиль управления неизменно будет ориентированным или на работу, или на человека. Не встретилось ни одного руководителя, который бы совмещал эти полярные качества. Практические исследования также показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях оказывал содействие повышению производительности работы. Как продолжение своих исследований, Р.Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства:

• эксплуатационно-авторитарная;

• благосклонно-авторитарная;

- консультативно-демократическая;

- основанная на участии.

Руководителей, отнесенных эксплуатационно-авторитарной системы, Р.Лайкерт описывает как автократов. Руководители, отнесенные благосклонно-авторитарной системы, могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, принимать участие в принятии решений. Мотивация создается с помощью вознаграждения, а в некоторых случаях - с помощью наказания. Руководители, отнесенные консультативно-демократической системы, обнаруживают значительную, но недостаточно полное доверие к подчиненным. Важные решения принимаются руководителем, но много конкретных решений принимаются подчиненными. Руководители системы, основанной на участии в лидерстве, допускают групповые решения и активное участие работников в принятии решений. На мысль Р.Лайкерта, она есть найдійовішою, поскольку руководители целиком доверяют подчиненным. Между руководителем и подчиненными устанавливаются доверительные взаимоотношения. Принятие решений есть децентрализованным, а общение - двусторонним и нетрадиционным.

Управленческая схема Блейка и Моутона отображает 5 основных стилей управления, которые представлены на рис. 3.2.

Вертикальная ось этой схемы отображает «заботу о человеке» за шкалой от 1 до 9. Горизонтальная ось отображает «заботу о производстве» также за шкалой от 1 до 9. Стиль управления определяется обеими этими критериями. Учитывая такое ранжирование, возможным для осуществления есть 81 (9 х 9) вариант применения стиля управления. Безусловно, нельзя четко разграничить стили управления за приведенным подходом, поэтому Блейк и Моутон описали пять наиболее характерных позиций матрицы:

[1,1] - страх перед бедностью (примитивное управление). Руководитель прилагает минимальные усилия, чтобы добиться надлежащего качества выполнения работ и тем самым избегнуть освобождения. Эта позиция характеризует тип равнодушного к подчиненным и процессу производства руководителя. Считается, что руководитель всегда может обратиться с помощью к постороннему специалист^-эксперту-специалисту. Такой способ руководства помогает избегнуть конфликтов, безалаберщины, создает благоприятные условия для работы самого руководителя. Кроме того, он расширяет диапазон новых идей, воплощаемых в производство. По обыкновению, руководитель не является лидером, а просто занимает соответствующую должность. Такая позиция есть нестабильной, поэтому наименьшие трудности заставляют пересматривать стиль управления или требуют замены самого руководителя.

[1,9] - дом отдыха (социальное управление). Руководитель концентрирует внимание на развитии доброжелательных человеческих взаимоотношений, но мало проявляет заботу об эффективности выполнения производственных задач. Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особого внимания потребностям своих подчиненных. По этой концепции ручательством успеха является поддержка атмосферы доверия и взаимопонимание в коллективе. Такой руководитель, как правило, пользуется благосклонностью подчиненных. Текучесть кадров на предприятиях с таким стилем управления очень ряд, а уровень удовлетворения работой, наоборот, достаточно высокий. Недостаток этого метода управления заключается в том, что лишняя доверчивость к подчиненным часто приводит к принятию невзвешенных решений, за счет чего страдает производство. Подчиненные часто злоупотребляют предоставленным доверием, нередко стремясь заменить собой доброжелательного лидера.

[9,1] - авторитет подчинения (авторитарное управление). Руководитель проявляет заботу об эффективности выполняемой работы, но не уделяет надлежащего внимания проблемам подчиненных. Эта позиция характерная для руководителей, которые за основу управления принимают заботу о производстве и практически не учитывают социальное благосостояние работников. Они считают, что чрезмерная забота о социальных достатках работников ведет к посредственным результатам, поэтому не допускают подчиненных к участию в принятии управленческих решений. Положительными чертами такой концепции есть высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект руководителей. Между тем, руководитель и его подчиненные постоянно удерживают дистанцию, благодаря чему отсутствующая прямая связь и взаимопонимание, а сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой дисциплины.

[5,57] - организация (социальный^-социально-социальное-производственно-социальное управление). Руководитель достигает приемлемого качества выполнения производственных задач, находя баланс эффективности и благоприятного для производства расположения духа работников. Такой руководитель умело совмещает заботу о людях с заботой о производстве, считает компромиссными во всех случаях - лучшие для предприятия решения, которые должны приниматься руководителем, но обязательно обсуждаться с подчиненными. Положительными чертами такой концепции есть постоянство, заинтересованность в успехе деятельности, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Однако, к сожалению, прогрессивность взглядов почти не распространяется на стиль управления, которое не оказывает содействие развития производства. Конкурентоспособность предприятия с таким стилем управления иногда оставляет ожидать на лучше, как, впрочем, и некоторые стороны внутренней жизни коллектива.

[9,9] - команда (командное управление). Благодаря значительному вниманию к подчиненным и повышению эффективности производства, руководитель стремится к тому, что подчиненные сознательно привлекаются к достижению целевой цели предприятия, которое обеспечивает надлежащее рабочее расположение духа работников и их высокую производительность. Такая концепция характеризует тип руководителя, который одинаково заботливо относится как к людям, так и к возглавляемому им производства. В отличие от предыдущей концепции, руководитель стремится прибавить максимум усилий как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Причем наилучшим способом роста производительности работы и повышение качества изготовляемой продукции он считает активное привлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это разрешает повысить удовлетворенность работой всех работающих и учесть наименьшие нюансы, которые влияют на эффективность процесса производства.

Блейк и Моутон исходили из того, что наиболее эффективным стилем управления была последняя концепция, так как такой руководитель совмещает высокую степень внимания к своим подчиненным и производительности. Они также указывали, что есть множество видов деятельности, где тяжело четко и однозначно проявить стиль управления, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целей разрешает всем руководителям приближаться к командному стилю, тем самым, повышая эффективность своей работы.

Трехосная таблица Реддіна

Альтернативным подходом к решению задачи эффективного управления есть трехосная таблица Реддіна, что расширяет сетку Блейка и Моутона за счет учета дополнительного фактора - эффективности. Реддін выделяет восемь стилей управления, исходя из комбинации трех факторов:

• ориентация на задачу - степень, к которой руководитель направляет собственные усилия и усилие своих подчиненных на достижение целей, характеризуется спланированностью, организацией и контролем;

• ориентация на отношения - степень, к которой руководитель имеет персональные отношения по работе, характеризуется доверием, уважением к идеям подчиненных и их нужд;

• эффективность - степень, при которой руководитель выполняет все требования, которые ставят­ сия к данной должности.

Рассмотрим более детально выделенные Реддіним восемь стилей управления:

1. Администратор - руководитель, ориентированный на решение важных задач и высокий уровень взаимоотношений с учетом всех возможностей принятия эффективных решений.

2. Соглашатель - руководитель, который применяет высокая степень ориентации на поставленные задачи и на отношения в решаемой ситуации. Он нерешительный в принятии ответственных решений, подвластный обстоятельствам и разным факторам давления, делает выбор в пользу минимизации существующего давления сравнительно с максимизацией эффективности производства в перспективе.

3. Доброжелательный автократ - руководитель, который имеет высокая степень ориентации на производственные задачи и низкую степень ориентации на отношения в соответствующей ситуации. Это человек, который хорошо знает свое дело в принятии решений, не вызывая в подчиненных оскорбления.

4. Автократ - руководитель, который имеет высокая степень ориентации на поставленные за­ вдання и низкая степень ориентации на отношения в ситуации, которая возражает такой подход. Это человек, не уверенная в других, которая опекается только состоянием текущих дел.

5. Прогрессист - руководитель, который имеет высокая степень ориентации на отношения и низкую степень ориентации на задачу в соответствующей ситуации. Это человек, который имеет полное доверие к людям и в первую очередь поглощенная заботами их развитием как личностей.

6. Миссионер - руководитель, который имеет высокая степень ориентации на отношения и низь­ кий степень ориентации на задачу в ситуации, которая возражает такой подход. Это человек, главным образом заинтересованная в общественной гармонии.

7. Бюрократ - руководитель, который имеет низкая степень ориентации на задачу и на отношения в соответствующей ситуации. Это человек, в первую очередь заинтересованная в правилах и процедурах как таких и способная таким образом контролировать ситуацию для собственной выгоды.

8. Дезертир - руководитель, которая имеет низкая степень ориентации на задачу и на отношения в ситуации, которая возражает такой подход. По обыкновению это пассивный человек.