2.3 Анализ системы подготовки, повышения квалификации и переподготовки кадров органов власти.

Система подготовки, профессиональной переподготовки и повышения квалификации муниципальных служащих Брянской городской администрации практически не сформирована. Зачастую отсутствует плановая кадровая работа и плановое финансирование дополнительного профессионального образования в Брянской городской администрации с учетом действительной потребности.

Заслуживает внимания комплексный подход к обучению муниципальных служащих в Брянской городской администрации. Так, в 2011 году прошли обучение 25 муниципальных служащих, в том числе 12 муниципальных служащих, составляющих резерв на муниципальные должности. В 2004 году в автономном округе было проведено исследование по оценке и анализу потребностей в обучении муниципальных служащих автономного округа.

Результаты исследования позволили выработать схему формирования потребности государственного заказа и программ переподготовки, повышения квалификации и стажировки муниципальных служащих Брянской городской администрации.

В высших учебных заведениях очень медленно перестраиваются учебные программы, слабо учитывают новые подходы в муниципальном управлении. Некоторые учебные планы и программы переподготовки и повышения квалификации содержат неоправданно большой объем различных обзорных курсов, общетеоретических проблем, не имеющих конкретного практического значения, и, наоборот, - явно недостаточный объем специальных, узконаправленных управленческих дисциплин.

За редким исключением, вузы не могут предложить обновленные программы переподготовки и повышения квалификации муниципальных служащих, удовлетворяющие одновременно требованиям комплексности (включающие в себя экономические, правовые, административные, социальные и другие аспекты) и узкой специализации (для соответствующих направлений деятельности).

Сегодня нужно научить муниципального служащего не только оперативно реагировать на заученные стандартные ситуации, а развивать его способности, чтобы адекватно воспринимать новые условия, диагностировать и анализировать их, прогнозировать последствия, вырабатывать конструктивные решения и умело претворять их в жизнь.

Система дополнительного профессионального образования должна основываться на принципе актуального восполнения знаний, необходимых для успешного решения практических задач.

Следует тщательно обсудить конкретные практические действия органов государственной власти субъектов Федерации, окружных и территориальных структур федеральных органов исполнительной власти, высших учебных заведений по формированию эффективного кадрового потенциала государственной и муниципальной службы в Уральском федеральном округе.

Сегодня необходима целевая подготовка, переподготовка и повышение квалификации муниципальных служащих в соответствии с государственным заказом, который должен формироваться во взаимосвязи с системой аттестации муниципальных служащих и их карьерным продвижением.

Поэтому важно не только обсудить, но и предложить конкретные практические действия органов государственной власти субъектов Федерации, окружных и территориальных структур федеральных органов исполнительной власти, высших учебных заведений по обеспечению формирования и подготовки действительно эффективного кадрового потенциала муниципальной службы сотрудникам эффективные вспомогательные средства: аудио и видеокассеты, учебники, обучающие программы. Целью Программы является содействие повышению эффективности и качества государственного и муниципального управления при помощи системы подготовки, профессиональной переподготовки и повышения квалификации государственных гражданских и муниципальных служащих, ориентированной на решение практических задач. Основные задачи программы:

- создание системы подготовки, профессиональной переподготовки и повышения квалификации государственных гражданских и муниципальных служащих области, ориентированной на решение практических задач государственного управления и местного самоуправления; - организация профессиональной подготовки муниципальных служащих вновь создаваемых муниципальных образований; - проведение подготовки, профессиональной переподготовки и повышения квалификации государственных гражданских и муниципальных служащих области;

- обеспечение за счет профессиональной подготовки и переподготовки необходимого кадрового резерва на государственной гражданской и муниципальной службе;

- внедрение в практику обучения новых образовательных технологий с целью снижения затрат на подготовку, профессиональную переподготовку и повышение квалификации государственных гражданских и муниципальных служащих области. Основной чертой самостоятельного обучения является его индивидуальный характер. Обучающийся может определять темп обучения, число повторений, продолжительность занятия, то есть устанавливать для себя оптимальные параметры процесса обучения. В то же время, индивидуальный характер лишает самостоятельное обучение одного из важнейших условий эффективности обратной связи, обучающийся находится вне компетентного контроля и помощи, предоставляется сам себе.. Для того чтобы эффективно управлять изменениями в аппарате Брянского городского Совета народных депутатов, необходимо иметь профессионально подготовленные для этих целей кадры, современном мире и российском обществе происходят быстрые кардинальные экономические, политические, социальные и духовные изменения. Под их воздействием изменятся система обучения работников муниципальной службы. В свою очередь, изменения в этой системе приводят к изменениям их знаний, умений и навыков.

3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ПОДГОТОВКИ, ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ, ПЕРЕПОДГОТОВКИ КАДРОВ МУНИЦИПАЛЬНЫХ ОРГАНОВ ВЛАСТИ.

3.1 Разработка мероприятий, направленных на повышение кадрового потенциала.

В процессе разработанных мероприятий, можно предложить управление карьерой как механизм профессионального развития специалистов в Брянском городском Совете народных депутатов.

Политика в области управления карьерой является основой для организации планирования карьеры специалистов в Брянском городском Совете народных депутатов.

Политика разрабатывается отделом муниципальной службы кадров, начальником управления по обеспечению деятельности Брянской городской администрации и заместителем Главы.

Потребность в управленческих кадрах может быть определена с помощью пяти показателей:

-текучести управленческих кадров;

-количества руководителей, снятых (пониженных в должности) в единицу времени;

-продолжительности сохранения вакантных должностей определенных уровней;

-численности и качества резерва на выдвижение;

-количества претендентов рассматриваемых при назначении (косвенные показатели).

Внешние целевые установки складываются на основе реальной и прогнозируемой потребности в кадрах и общих требований к их состоянию и развитию. В целевых установках руководителей учитываются как состояние системного окружения, так и их собственная готовность к управленческой деятельности. Этот этап связан с целеполаганием.

Анализ возможностей развития карьерного продвижения предполагает оценку управленческих способностей руководителей и соотнесение полученных результатов с прогнозом изменения требований. Выявленные рассогласования позволяют сформулировать проблемы муниципального служащего. На данном этапе представления о будущем управленческом пути уточняются, принимаются предварительные решения, например о скорости должностного продвижения.

Следующим шагом является разработка мероприятий, способствующих достижению поставленных целей. При этом анализируются существующие мероприятия, и разрабатывается перечень новых мероприятий.

Ожидаемые результаты каждого мероприятия оцениваются по полному перечню показателей, характеризующих решение всей совокупности проблем. Структурирование проблем осуществляется на основе опорных вариантов, которые базируются на возрастной и внутридолжностной периодизации управленческого развития.

На этапе разработки программы рассматриваются структура проблем, мероприятий, прошедших предварительную системную оценку, и ресурсы (сроки, учебные программы и так далее).

Формирование кадрового резерва производится согласно "Положению о формировании и подготовки резерва кадров муниципальных служащих". Источником формирования резерва кадров на руководящие должности, являются муниципальные служащие, занимающие муниципальные должности, руководители и специалисты предприятий, учреждений и организаций, действующих в различных экономических и социальных сферах жизнедеятельности города, сотрудники аппарата управления.

На начальном этапе планирования решается проблема оценки готовности человека стать менеджером. Второй этап связан с оценкой управленческих способностей, индивидуальных особенностей руководителей, их способностей приобретать необходимые знания и навыки. Для повышения адекватности оценки используются психодиагностические методы, структурно - функциональные модели деятельности. Именно на этом этапе принимается окончательное решение об управленческой пригодности, основанное на знании основных противопоказаний.

На третьем этапе планирования индивидуальные цели согласовываются с целями конкретного подразделения и организации в целом, анализируются возможные направления развития, выделяются основные проблемы.

Процедура выявления проблем на первый взгляд может показаться достаточно простой, это сравнение уровня развития личностных характеристик муниципального служащего их нормативными значениями, достаточно сложно учесть взаимосвязи и взаимовлияния. Перечень проблем развития является результатом третьего этапа планирования.

В общие перечни мероприятий обычно входят различные формы стажировок, обучения, саморазвития. Например, обучение решению неструктурированных задач, доля которых возрастает по мере продвижения по уровням иерархии систем управления и зависит от класса управления.

Следующий четвертый этап включает:

-определение возможных путей развития организации на 2 года;

-выделение ключевых и типичных компетенций для каждого варианта пути;

-определение зон пересечения различных компетенций; составление списка примыкающих должностей (то есть тех, требования к которым похожи более чем на 50%);

-составление календаря критических точек в развитии компании (в соответствии с сезонностью корректировки принятых планов);

-систематизация результатов аттестации в соответствии с ранжированными категориями;

-выделение кадрового резерва по каждой из ключевых и типичных компетенций и по зонам пересечения;

-составление матрицы карьерного пути.

Для интеграции в единое целое - комплексную целевую программу управленческого развития - перечней проблем и мероприятий осуществляется их структурирование. По мере накопления исходных данных, о конкретизации планов развития на различных управленческих должностях, о сопоставлении планируемых фактических показателях, процесс планирования упрощается, но повышаются требования к его информационной основе.

Следует отметить, что в рамках непрерывной, завершающейся лишь с окончанием управленческого пути программы развития, которая постоянно уточняется и корректируется, существуют подпрограммы, возникающие и завершающиеся за короткий срок. Они предполагают выполнение комплекса работ и достижение конкретной цели. Например, подпрограмма формирования уверенности в себе.

В связи с рассмотрением проблем планирования управленческого пути нельзя не отметить, что некоторые считают необходимым учитывать в планах помимо управленческого развития еще личные интересы, повышение культурного уровня, семейную жизнь, и контакты с друзьями.

Анализ эффективности реализации планов управленческого пути показал, что она в значительной степени определяется постановкой целей, стимулированием активного стремления к карьерному продвижению и качеством индивидуального планирования управленческого развития, определяемым возможностями психологического консультирования.

Успешная карьера, желаемый управленческий путь, имеется только у тех руководителей, которые качественно ее планировали.

Выявлены традиционные причины невыполнения планов:

-цель определена недостаточно конкретно;

-нереалистичная оценка времени, которое потребуется для достижения цели;

внутреннее сопротивление, вызванное тем, что цель противоречит ценностным ориентациям;

-отсутствие побудительных мотивов (если речь идет о внешнем планировании карьеры);

-незапланированные отклонения, внутрисистемные возмущающие воздействия;

-внешние помехи.

Перечисленные причины должны лечь в основу превентивных мер таким (гибкое планирование, установление приоритетов, реалистичную оценку временных ресурсов, текущий контроль достижения подцелей).

Формирование и развитие управления карьеры муниципального служащего на основе внедрения предложенных мероприятий позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием. В целом, усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении и реализации их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации.

Эффективность управления карьерным ростом муниципальных служащих измеряется степенью достижения поставленных целей при заранее определенных затратах на карьерное продвижение государственных и муниципальных служащих, доходы которых при прочих равных условиях возрастают с увеличением инвестиций в их творческий и интеллектуальный потенциал, обеспечивающих повышение качества труда.

Предоставляется модель управления карьерным ростом муниципальных служащих (рис.11)

Управленческая компетентность руководителя

Потребности и интересы муниципальных органов власти

Индивидуальные потребности муниципальных служащих в саморазвитии и в самореализации

Рисунок 9. Модель карьерного роста специалистов в Брянском городском Совете народных депутатов

Управленческая компетентность руководителя основополагающий элемент модели. Она заключается в принципах и методах воздействия на мотивацию работников со стороны руководства.

Основаниями для направления муниципальных служащих на повышение квалификации и профессиональную переподготовку являются:

- поступление на муниципальную службу (в течение первого года службы);

- назначение на вышестоящую должность;

- перевод (перемещение) на должность иной специализации при отсутствии соответствующего профессионального образования;

- рекомендации аттестационной комиссии;

- инициатива муниципального служащего;

- ходатайство руководителя подразделения органа местного самоуправления