Можливості (шанси)
Стратегія фірм,
їх структури та суперництво
Чинники виробництва
Умови попиту
Супутні та підтримуючі галузі
Уряд
Рисунок 4.2 – Модель «національного ромба» М. Портера
Кінець пануванню Портера
Мета запропонованого Портером ретельного аналізу полягала у тому, щоб відсторонити елементи ворожіння у відношенні майбутнього та впорядкувати світ бізнесу. Постулати, що знаходяться в основі цієї складної теорії, є простими. Якщо кожна компанія буде займатися плануванням і неухильно дотримуватися схем Портера, то конкуренція стабілізується та поступиться місцем стану, за якого будь-яка фірма, що прагне стати лідером в мінімізації витрат, що провадить стратегію диференціювання або зосереджується на концентрації, стає на своє місце. Тоді конкуренція втратить динаміку і завмре. Зрозуміло, це передбачення не збулось, а рекомендації виявилися неефективними.
Головна причина, за якою ідеї Портера не спрацювали, полягають у тому, що деякі компанії просто кажучи не погодилися грати за його обвитим плющем та лаврами правилами. Протягом 1980-х рр., поки Портер рафінував свої ідеї, багато японських і деяких американських компаній-вистрибців на зразок Wall Mart зробили те, що Портер вважав неможливим за визначенням, – одночасно мінімізували витрати та здійснили диференціювання. За термінологією Портера, вони застрягли десь посередині, але при цьому не тільки вижили, але й досягли успіху, розквітли. Американським корпораціям стало зрозумілим, що теорія Портера більш не відповідає дійсності. До чого увесь ций аналіз, яким, здається, п’янив себе Портер та прихильники його стратегічного планування? Дехто почав ставити собі запитання, наскільки є вигідними результати стратегічного планування. Серед тих, хто узяли це під сумнів були й спеціалісти у даній галузі. Генрі Мінтцберг, професор управління в Університеті Макгілла (Монреаль), який двічі удостоювався премії McKinsey за кращу статтю у «Harvard Business Review», узагальнив критичні зауваження на адресу стратегічного планування у роботі «The Rise and Fall of Strategic Planning», що була опублікована у 1994 році і стала своєрідним некрологом цієї діяльності.
Проблема, писав Мінтцберг, полягає у тому, що стратегічне планування – зовсім не те ж саме, що стратегічне мислення. Фактично першим іноді підміняють друге. «Планування, – відзначав Мінтцберг, завжди має відношення до аналізу – до поділу мети або комплексу намірів на стадії, формалізації цих стадій, таким чином, щоб їх можна було виконувати майже автоматично і до формулювання очікуваних наслідків або результатів кожної стадії...Стратегічне мислення, навпаки, має відношення до синтезу. Воно поєднано з інтуїцією та зі створюванням. Підсумком стратегічного мислення є інтегроване бачення майбутнього підприємства і не надто точно виражений напрям руху».
Стратегічне планування, писав Мінтцберг, потерпає від софізмів трьох видів. По-перше, спеціалісти у даній галузі виходять із припущення, що світ залишається незмінним протягом багатьох місяців, які знадобляться їм для розробки плану, а потім, поки цей план будуть реалізовувати, стане розвиватися у строгій відповідності до нього. Але це помилка, каже Мінтцберг, світ далеко не такий слухняний до пророцтв спеціалістів зі стратегічного планування.
По-друге, вони виходять із припущення про те, що можна відсторонитися від реального життя і працювати із перевіреними, «твердими» даними, особисто не торкаючись практичної, рутинної роботи із здійснення планів. Мислителі і практики, нібито, мусять і повинні триматися осторонь одні від інших. Керівникам ніколи не потрібно залишати свої розкішні офіси. Спеціалісти з планування мають право відсиджуватися у кабінетах. Однак проблема будь-яких точних, перевірених даних, на які покладаються спеціалісти з планування, полягає у тому, що необхідно підвищити їх надійність, для чого часто потрібно багато часу. До того часу, коли ці дані ляжуть на стіл спеціалістів із планування, вони можуть постаріти. Окрім того, «тверді» дані нерідко приховують, якщо не сутність справи, то не менш важливі нюанси. Деякі дані, що видаються за кращі, зовсім не є перевіреними і становлять собою суміш чуток та пліток. Як би то не було, нові стратегії часто виникали у результаті раптових, непередбачуваних подій, а не ретельно виконаного аналізу. «Будь-який продавець переконує споживачів іншої продукції випробувати свій товар. Це слугує прикладом для інших продавців та інших покупців, діючих також, і наступна подія, про яку дізнається керівництво компанії, – це те, що її продукти проникли на новий ринок».
Нарешті, каже Мінтцберг, стратегічне планування грунтується на софістичному постулаті, який говорить, що вироблення стратегії можна і потрібно формалізувати. Спеціалісти із стратегічного планування виходять з припущення про те, що їх праця повинна розвиватися за раціональними та впорядкованими етапами – від аналізу до завершальної дії. Мінтцберг відмітив, що ці спеціалісти випускають з уваги, що «розроблення стратегії як процес навчання може рухатися і у протилежному напрямку. Зрозуміло, ми мислимо для того, щоб діяти, але і діємо для того, щоб мислити. Ми випробуємо наші рішення і повільно зводимо експерименти, що виявилися ефективними у життєздатні шаблони, які стають стратегіями... Формальні процедури ніколи не зможуть передбачити моменти дискретності, інформувати керівників, які відсторонилися від справ або породжувати нові стратегії».
Звичайно, до того моменту, коли Мінтцберг писав свій «некролог», стратегічне планування повністю збанкрутувалося. Відділи корпоративної стратегії у багатьох компаніях були закриті. Мислителів відсунули у бік, і на їх місце прийшли практики.
На початок 1990-х рр. американські вищі менеджери поклали стратегію на полицю і підпали під чари зменшення розмірів компаній, реструктуризації та перебудови. В моду увійшли швидкі, розраховані на короткі терміни, коректуючі заходи. Якщо вже не можна спланувати шлях, котрий дозволить розслабитися у розпал конкуренції, розмірковували керівники, то, можливо, потрібно стиснутися. Втім, і скорочення розмірів не принесло бажаних результатів. Більшість компаній, зменшивши свої розміри і масштаби діяльності, виявили, що після голодної дієти їм трохи полегшало, але фактично нічого не покращало.
До середини 1990-х рр. зменшення розмірів і перебудова фірм також стали виходити з моди. Знову почались дискусії про зростання. Але як може зростати компанія? Свіжі, нові ідеї або, як ви здогадалися, усе ті ж стратегії – ось чого потребувала Америка. Знову, як і слід було очікувати, з’явилося багато претендентів на місце Портера, і кожен почав давати поради. Розглянемо двох найбільш впливових із цих нових віщувальників – Гарі П. Хамела і К. К. Прахалада у наступній частині конспекту лекцій.