Третя типова стратегія: концентрація

Остання типова стратегія з описаних Портером – стратегія концентрації. Компанія, що впроваджує таку стратегію, зосереджує свої зусилля на задоволенні конкретного покупця, на визначеному асортименті продуктів або на ринку певного географічного регіону. «Хоча стратегії мінімізації витрат і диференціації спрямовані на досягнення цілей у масштабах усієї галузі, стратегія цілковитої концентрації будується на дуже доброму обслуговуванні певного клієнта». Наприклад, компанія Porter Paint зосереджує свої зусилля на обслуговуванні тільки професійних художників і залишає масовий ринок іншим компаніям-виробникам фарб. Головна відмінність даної стратегії від двох попередніх полягає у тому, що компанія, яка обирає стратегію концентрації, приймає рішення конкурувати тільки в узькому сегменті ринку. Замість того, щоб залучати усіх покупців, пропонуючи їм або дешеві, або унікальні продукти та послуги, компанія, яка впроваджує стратегію концентрації, обслуговує покупців цілком визначеного типу. Діючи на вузькому ринку, така компанія може уживати спроби стати лідером в мінімізації витрат або додержуватися стратегії диференціації у власному сегменті. При цьому вона стикається з тими ж перевагами і втратами, що і лідери в мінімізації витрат, і компанії, що випускають унікальні продукти.

Загроза застрягти на середині шляху

Таким чином, будь-яка компанія може обрати одну з трьох стратегій: досягнення лідерства в мінімізації витрат, диференціація та концентрація. Остання, у свою чергу, включає два варіанти – мінімізацію витрат і диференціацію. За думкою Портера, ці стратегії – три найвищою мірою життєздатних підходи протидії конкурентним силам, до того ж Портер застерігає усіх керівників компаній, що краще застосовувати тільки один з цих підходів. Неспроможність дотримуватися тільки одного з них залишить керівників та їх компанії у становищі «тих, які застрягли десь посередині» і без будь-якої виразної, обгрунтованої стратегії. У такої фірми не буде «частки ринку, інвестицій і рішучості грати у мінімізацію витрат або диференціацію у межах галузі, необхідну, щоб уникнути цього в більш вузькому сегменті ринку». Така фірма втратить як клієнтів, які закупають продукти у великих обсягах і потребують низьких цін, так і клієнтів, які пред’являють попит до унікальності продуктів і послуг. Фірма, яка застрягла десь посередині, буде мати низькі прибутки, розмиту корпоративну культуру, суперечливі організаційні структури, слабку систему мотивації і т. ін. Замість того, щоб підлягати ризикам, сполученим із такими відчайдушними обставинами, стверджує Портер, менеджерам слід дослухатися до доброї поради – обрати одну з трьох стратегій. Але як? Для цього потрібно ознайомитися з третьою і останньою ключовою концепцією Портера – концепцією ланцюжка створення цінностей.

4.3.3 Ключова концепція 3: ланцюжок створення цінностей

«Переваги у конкуренції неможливо зрозуміти, якщо дивитись на фірму цілком», – пише Портер. Реальні переваги в мінімізації витрат і в диференціації потрібно знаходити у ланцюгу дій, що здійснює фірма, щоб здобути споживачам певну цінність. Під час проведення ретельного стратегічного аналізу і вибору стратегії Портер пропонує звернутися саме до ланцюжка створення цінностей.

Він ідентифікує п’ять первинних і чотири вторинних дії, що складають такий ланцюжок в будь-якій фірмі.

Ось п’ять первинних дій:

Чотири вторинних (або підтримуючих) дії є такими:

Звичайно, каже Портер, вказані види діяльності – усього лише ланки стандартного ланцюжка створення цінностей. Кожну стандартну (або типову) категорію можна і слід розчленувати на унікальні, властиві тільки даній конкретній компанії дії. Наприклад, маркетинг і продажі, що складають вид первинної діяльності, підпорядковуються на управління маркетингом, рекламування, управління продавцями, діяльність відділу продажів, підготовку технічної літератури і просування товару на ринку. А ці окремо узяті дії можна поділити на ще більш часткові дії. Мета такого розчленування (або, як каже Портер, «дисагрегування») полягає у тому, щоб надати допомогу компаніям у виборі однієї з трьох типових стратегій. Для цього потрібно виділити ті зони потенційних переваг в конкуренції, які може знайти компанія, протидіючи п’яти конкурентним силам, унікальним для кожної галузі та конкретної компанії. Таким чином, «...у залежності від галузі кожна із категорій може опинитися життєво необхідною для знаходження переваг в конкуренції. Для дистриб’ютора становить виключну важливість матеріально-технічне забезпечення виробництва і збуту...Для банку, що приймає участь у кредитуванні компаній, ключове значення мають маркетинг і збут, тобто ефективна праця службовців визначаючих...спосіб надання кредитів та умови їх надання...У шоколадній промисловості закупівля бобів какао, а на електростанціях...закупівля палива є найважливішими детермінантами рівня витрат і відповідної стратегії...У сталеливарній промисловості виробничі технології – єдиний найважливіший чинник, що забезпечує переваги у конкурентній боротьбі».

Стисло кажучи, усі джерела стійких конкурентних переваг будь-якої компанії полягають тут, у глибині ланцюжка створення цінностей. Такий аналіз повинні проводити усі керівники компаній, і робити це слід за етапами. Керівникам корисно малювати схеми, аналізувати обсяги витрат своїх компаній, а надалі проводити такий же аналіз у відношенні до фірм-конкурентів. У кінцевому підсумку виникає досконала стратегія. Так, можливо, й виникне. А можливо, й ні.

Розмірковуючи абстрактно, можна передбачити, що для фірми, яка давно та міцно влаштувалася на міжнародних ринках, країна базування не має особливого значення, оскільки така фірма користується вигодами розміщення в усіх освоєних країнах. Проте, як відмічає М. Портер, такий довід винятково коли буває слушним, тому, що «роль країни у міжнародному успіху є значно більш тонкою і не зводиться до вартості чинників... ...Іронія долі полягає у тому, що чим у більшій мірі конкуренція стає глобальною, тим важливіше значення набуває база фірми у своїй країні». Тому, належить приділяти особливу увагу саме даному розділу аналізу умов діяльності компанії.

Сформувавшись у країні базування, національний ромб повинен слугувати надійною опорою для досягнення успіху у глобальній конкуренції. Якщо він не володіє певними перевагами, то й шанси на успіх міжнародної діяльності фірми є незначними. У зв’язку з цим, за усієї значущості вивчення умов за кордоном, першочергову роль завжди грає адекватна та своєчасна оцінка тенденцій розвитку обставин у себе вдома. Зауважимо, що саме поняття домівки лише частково пов’язано з первісним походженням фірми, тому що для досягнення успіху у глобальній конкуренції може виявитися доцільним перенесення її основної бази у інше місце, більш того, «фірма може мати різні основні бази для окремих видів бізнесу». Таким чином, аналіз місцевих умов у іншій країні є важливим не тільки сам по собі, як база для наступного вибору стратегічних альтернатив, але й для порівняння їх з умовами у країні базування й для оцінки доцільності перенесення місця базування фірми у цілому або деяких видів бізнесу, що представлені філіалами або відділеннями.

Надати відповідь на питання – «Які конкурентні переваги має підприємство для реалізації стратегії виходу на міжнародний ринок?» у значній мірі допомагає теорія міжнародної конкуренції М. Портера. Відповідно до цієї теорії конкурентна перевага створюється та утримується у тісній залежності від умов країни базування; під країною базування розуміється країна, де розробляються стратегія, основна продукція і технологія і де є робоча сила з необхідними навичками. Багатонаціональна компанія діє у багатьох країнах, але основа її конкурентної переваги закладається в одній країні, або, у виключних випадках, небагатьох з них.

Фірми отримують конкурентну перевагу, якщо у країні базування:

– є можливим швидке накопичення спеціалізованих ресурсів і навичок;

– існує більш доступна й точна інформація про перспективні та насущні потреби потенційних клієнтів;

– підприємства-постачальники або суміжники є конкурентоспроможними на світовому ринку;

– національна підприємницька система сприяє створенню та утриманню конкурентних переваг у даній сфері діяльності.

Перелічені чинники формування конкурентної переваги взаємодіють один з одним, створюючи системний ефект. Це відображується у моделі національного ромба у якості взаємозв’язку усіх факторів.