Етап 7. Розробка програми маркетингу

Цей етап пов'язаний із прийняттям рішень щодо кожного з "4Р" маркетингу – товару (розміру упаковки, вдосконалення характеристик товару, зміни дизайну), цін, просування, розподілу. Ці рішення мають вказати шлях реалізації стратегії, а зрештою і досягнення маркетингових цілей. Так, для стимулювання повторних купівель і обсягу купівель хлібних кубиків у супермаркетах фірма-виробник планує виготовити набори з 4-х пакетиків кубиків, які мають різний смак, у кожен з яких вкладено купон, що надає право при наступній купівлі кубиків у тому самому супермаркеті отримати знижку в розмірі 20% та ін. (рис. 3).

Етап 8. Організація і реалізація маркетингу

Реалізація маркетингового плану є не менш важливим завданням ніж планування, оскільки план це тільки план, який стає реальністю завдяки зусиллям персоналу, взаємоузгодженим діям різних підрозділів. Неабияку роль у цьому відіграє відповідність організаційної структури визначеним цілям і підходам до їх вирішення.

Етап 9. Контроль маркетингу

Завершальний етап процесу маркетингового планування – контроль маркетингу – має дати відповідь на запитання, чи правильно обрано шлях досягнення цілей. Планування, стратегічне чи короткострокове планування маркетингу, передбачає розробку плану маркетингу. Маркетинговий план розробляється для кожної СБО, товару або торгової марки.

2. Моделі прийняття стратегічних рішень

Теорія маркетингу накопичила, а на практиці використовуються моделі прийняття стратегічних рішень, основними з яких є (рис. 5):

• матриця розвитку товару/ринку (І. Ансоффа);

• матриця конкуренції (М. Портера);

• матриця росту/частка ринку (матриця Бостонської консультативної групи);

• модель привабливість – конкурентоспроможність (матриця Мак Кінсі).

Кожна з цих моделей втілює певний підхід до розробки маркетингових стратегій. Розглянемо сутність моделей, а також переваги і ризики, пов'язані з реалізацією кожної.

Матриця розвитку товару/ринку

Згідно з цією моделлю, яку запропонував І.Ансофф, існують чотири альтернативні стратегії росту бізнесу, спрямовані на реалізацію маркетингових цілей. Вибір маркетингової стратегії, мета якої – збільшення обсягів продажу, ринкової частки та прибутку – залежать від того, який товар виготовляється – новий у товарній номенклатурі підприємства чи наявний (старий, який підприємство вже виготовляє і продає) та від ринку – наявного, тобто такого, на якому підприємство вже діє, чи нового для цього підприємства ринку (рис. 5):

Стратегія глибокого проникнення на ринок, або експансія, передбачає збільшення обсягу збуту, ринкової частки та прибутків на наявних ринках завдяки наявним товарам. Збільшення прихильності наявних споживачів до торгової марки, переконання споживачів використовувати більший обсяг товару або збільшити частоту його використання (чистити зуби двічі на день, використовувати жувальну гумку щоразу після їжі). Заходами, завдяки яким реалізується стратегія глибокого проникнення на ринок, є реклама, стимулювання збуту, підвищення рівня сервісу та зниження ціни завдяки зниженню витрат, пов'язаних із виробництвом і збутом.

Стратегія розвитку ринку передбачає збільшення обсягу збуту завдяки виходу на новий ринок фірми з наявним товаром. Альтернативи: вихід на нові географічні ринки або орієнтація на нові сегменти ринку. Приклад: стратегії розвитку ринку можна розглядати початок експорту в Україну німецькою фірмою DENTAL-КОSМЕТІК зубної пасти Sіlса.

Стратегія розвитку товару передбачає збільшення обсягів збуту завдяки вдосконаленню наявних і розробці нових товарів для наявних ринків. Поява на ринку цукерок "Клуб-желе" концерну "АВК".

Перелічені стратегії є стратегіями інтенсивного збуту, які передбачають збільшення обсягів продажу, ринкової частки та прибутку шляхом інтенсифікації наявних ресурсів фірми.

Стратегія диверсифікації передбачає розробку нових товарів для нових ринків. Напиклад, фірма, яка спеціалізується на ремонті устаткування для ресторанів швидкого харчування, розвиває власне виробництво взуття, а фірма, яка займається виробництвом шкіргалантерейних виробів, починає випікати хліб.

За даними дослідження, ймовірність успіху різних стратегій така: наявний товар на наявному ринку – 50%, новий товар на наявному ринку – 33%; наявний товар на новому ринку – 20% і новий товар на новому ринку – 5%.

При використанні матриці її клітинки заповнюються результатами відповідних ймовірностей значення потенційних обсягів продажу. Ці дані використовуються для визначення планового обсягу продажу або розвитку бізнесу.

Матриця конкуренції

М.Портер у 1975–1980 рр., у період уповільнення зростання та стагнації в багатьох галузях промисловості, розробив концепцію конкурентної стратегії. Основна ідея стратегічної моделі Портера: для досягнення необхідного рівня рентабельності підприємство повинне мати сильну позицію щодо конкурентів. Згідно з побудованою М.Портером матрицею конкуренції для того, щоб випередити конкурентів, підприємству слід обрати одну з трьох стратегій:

• стратегія лідерства за витратами;

• стратегія диференціації;

• стратегія концентрованого маркетингу.

Стратегія лідерства за витратами передбачає концентрацію зусиль на скороченні витрат завдяки доступу до дешевої сировини, скороченню витрат на дослідження, сервіс, рекламу, відмови від прямих поставок.

Стратегія диференціації передбачає виготовлення фірмою товарів, які відрізняються з позиції покупця від товарів конкурентів.

Стратегія концентрованого маркетингу (концентрація на сегменті) передбачає концентрацію зусиль на одному або кількох сегментах і досягнення в цих сегментах лідерства.