Раздел 2

ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРИМЕРЕ ООО «АЛПИ - ТРЭЙД»

2.1 Факторы, оказывающие влияние на организационную культуру.

Установлено, что на организационную культуру влияет множество различных факторов. Клю­чевые факторы представлены на рис. 2.1, при построе­нии которой использована модель ABC.

Рис.2.1 Основные факторы, влияющие на формирование организационной культуры.

Существует несколько моделей корпоративной культуры. Наиболее распространенной является мо­дель, предложенная в 1980 г. Э. Шейном и назван­ная в дальнейшем азбукой (ABC) корпоративной культуры. Модель Э. Шейна состоит из следующих трех структурных элементов:

• A (Artifacts) — артефакты: видимые элементы куль­туры, такие как манера общения сотрудников, форма одежды, открытые или закрытые служебные помещения и др. Элемент А составляет поверх­ностный уровень корпоративной культуры;

• В (Behaviours) — поведение и действия: стереотипы поведения сотрудников организации, включая ме­тоды принятия решений, командную работу и от­ношение к проблемам. Элемент В составляет сле­дующий, более глубокий, уровень корпоративной культуры;

• С (Core morals) — мораль, убеждения, ценности: суж­дения сотрудников с позиций таких понятий, как «правильно-неправильно», «справедливо-несправед­ливо», «добро-зло», «законно-незаконно». Элемент С составляет ядро корпоративной культуры.

Миссия организации формирует ее социальное пред­назначение. В миссии организация представляется та­кой, какой она хочет выглядеть в глазах всех заинте­ресованных сторон. Таким образом, организация осо­знанно позиционирует себя в обществе и на рынках, где она действует или собирается действовать. Как фактор организационной культуры, миссия позволяет всем сотрудникам организации почувствовать себя участниками общего дела по использованию открыва­ющихся возможностей. Практически все процветаю­щие в настоящее время бизнес-организации сформу­лировали и пропагандируют свою миссию.

Приведем примеры широко известных в мире мис­сий: «Делать людей счастливыми» (компания Walt Disney, США); «Решать нерешенные проблемы инно­вационными методами» (компания ЗМ, США); «Изготавливать дешевые, «как вода», электробытовые приборы в изобилии» (компания Matsushita Electric, Япония). Считается, что миссия компании Ford, сфор­мулированная в начале XX в., — «Предоставление лю­дям дешевого автомобиля» — позволила компании через широкую автомобилизацию страны выделить средний класс американского общества.

Видение организации отражает ее воображаемое бу­дущее. Это желание организации заглянуть «за гори­зонт», т. е. на 10, 20, а может, и более лет вперед и попытаться представить, какой она станет по дости­жении этого срока. Видение устанавливает картину правдоподобного впечатляющего будущего организа­ции. «Оно должно быть таким, чтобы у людей бук­вально перехватывало дыхание, когда они поймут, чего будет стоить это достижение и какого уровня приверженности потребуется». В контексте организационной культуры видение призвано объеди­нять, направлять и воодушевлять сотрудников.

Базисные ценности организации составляют, как уже отмечалось, основу организационной культуры. Они отличаются на редкость устойчивым, постоян­ным характером. Каждая организация целенаправлен­но или стихийно устанавливает собственную систему базисных ценностей.

Политика организации определяет общие намерения и направления деятельности организации в различных областях (качестве, экологии, финансах, безопасности и др.). Политика организации официально формулиру­ется руководством, но касается каждого сотрудника. Она позволяет определить ориентиры для принятия реше­ний, которые облегчают достижение целей в различных областях деятельности организации. Одной из главных особенностей политики организации является ее публич­ность, т. е. открытость для широкого ознакомления.

Организационная структура — структурные построе­ния, устанавливающие распределение ответственно­сти, полномочий и взаимодействия работников орга­низации и обеспечивающие ее развитие как единого целого, оказывает существенное влияние на культуру организации. Организационные структуры отличаются большим разнообразием форм, в частности, размерами, производственным профилем, степенью финансово-экономической самостоятельности, централизацией (децентрализацией) менеджмента и др. Любая органи­зационная структура чувствительна к внутренним и вешним изменениям и потому периодически подвер­гается частичным или масштабным преобразованиям. Особенно часто такие преобразования осуществляют­ся в периоды экономической нестабильности государ­ства и в организациях с неустоявшимся менеджмен­том. Отметим, что поскольку структурное построение организации должно соответствовать ее культуре, то попытки слепо копировать организационные структу­ры успешных организаций с другой культурой не га­рантируют желаемого результата.

Регламентация организационной культуры. Основные положения организационной культуры отражаются во внутренних документах различного рода. Наряду с мис­сией, видением, базисными ценностями, политикой в составе таких документов важную роль играет корпо­ративный кодекс, представляющий собой свод принци­пов и правил желаемого поведения сотрудников органи­зации. В отечественной практике корпоративные кодек­сы получили распространение в связи с переходом эко­номики страны на рыночные отношения. По своему построению и содержанию кодексы организаций могут заметно различаться. В общем случае кодекс устанавли­вает основные правила поведения сотрудников органи­зации. Кодекс не имеет статуса нормативного документа и за его нарушение нельзя применять юридических санкций. Правила, установленные в кодексе, защища­ются общественным мнением организации. Это могут быть также суды чести и комитеты по этике.

В кодексе организации могут отражаться и общие нормы, и правила поведения в деловой сфере. К числу общих норм делового поведения чаще всего относят законопослушность, честную конкуренцию, отказ от недобросовестных форм ведения бизнеса, доброжела­тельность, социальную ответственность бизнеса, пре­данность профессиональному союзу, строгое выполне­ние договорных обязательств и др. Наряду с общим кодексом в организации могут действовать частные, например, моральный кодекс внутренних аудиторов.

Нововведения. Использование новых технологий, создание новой продукции или нововведения в менеджменте, — все это оказывает серьезное влияние на настроение сотрудников, свободу их творчества, духовно-психологическую атмосферу в организации. Следует иметь в виду, что любые нововведения осуществляются через личности членов организации, их взаимоотношения и статусные позиции.

Внешняя среда многообразна и включает большое число компонентов, которые оказывают различные по характеру, периодичности и степени воздействия на организацию. К внешней среде относятся экономиче­ские, социальные, культурные, политические, право­вые и другие составляющие. Чтобы выжить и быть успешной, организация вынуждена реагировать и при­спосабливаться к изменениям внешней среды.

Изучив этот вопрос можно сделать вывод, что на организационную культуру оказывают влияние множество факторов (рис.2), поэтому для успешной и эффективной деятельности предприятия необходимо учитывать все факторы и направлять их в нужное русло или корректировать.

2.2 Формирование и развитие организационной культуры.

На формирование организационной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится на стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями.

Ответственное высшее руководство понимает, что высокая эффективность организации не тождественна ее культуре, так как для этого необходим еще и соот­ветствующий менеджмент. Но оно не сомневается, что высокая эффективность организации не может быть совместима с культурой, которая позволяет со­трудникам (или просто поощряет их) действовать с нарушением этических норм и правил при выполне­нии своих служебных обязанностей.

Известно, что существенное влияние на формиро­вание и поддержание корпоративной культуры, наряду с ее регламентацией, оказывает стиль руководства, под которым принято понимать совокупность типичных, наиболее устойчивых приемов практической деятель­ности руководителей. Стиль руководства во многом определяет общий (фирменный) стиль организации, внешние признаки которого отражаются в символике организации (логотип, флаг, эмблема, фирменная одежда, торговые знаки и т. п.), визуальном восприя­тии офиса, зданий, сооружений, производственной территории, рабочих мест, поведения персонала.

Наделение руководителей властно-распорядитель­ными полномочиями позволяет им оказывать опреде­ляющее воздействие на деятельность и поведение под­чиненных им сотрудников. Основными средствами воздействия при этом выступают их право на принуж­дение, воля, авторитет, харизма, опыт и талант. Одна­ко в современных условиях влияние руководителей, как показывает анализ, обеспечивается не столько мо­щью административной машины, сколько общими разделяемыми и реализуемыми сотрудниками органи­зации ценностями и прогнозируемыми реакциями ру­ководителей на быстро изменяющиеся условия веде­ния бизнеса. В связи с этим критически важным для руководителей, по мнению С. Чоудхари, становит­ся умение оказывать влияние, «не обладая правом вла­дения на предмет влияния». Интеллектуальное лидер­ство сегодня не менее важно, чем административное или харизматическое. И очень многое при этом зави­сит от уровня личной культуры руководителей.

Формирование в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует.

Развитие организационной культуры. Если под разви­тием организационной культуры организации понимать целенаправленное движение от уже сложившегося ее состояния к качественно новому, то в общем случае последовательность выполняемых при этом работ мо­жет быть представлена в виде рис. 2.2

Осознание необходимости развития корпоративной культуры может быть результатом как прогнозирова­ния изменений во внутренней и внешней среде, так и анализом уже произошедших изменений в жизнедея­тельности организации. Решение о необходимости ра­бот по развитию принимается высшим руководством организации.

Формирование аналитической группы необходимо для изучения фактического состояния корпоративной культуры, выявления и решения ключевых проблем. В ана­литическую группу должны быть включены различные специалисты, перед которыми руководство организа­ции ставит четкие цели и сроки выполнения работ. Возглавлять аналитическую группу целесообразно ру­ководителю службы персонала.

Рис.2.2 Последовательность работ по развитию организационной культуры

Анализ состояния организационной культуры может проводиться по результатам организованных для этой цели опросов руководителей, специалистов и рядовых сотрудников по факторам, указанным на рис.3. При разработке опросных листов особое внимание целесо­образно сосредоточить на таких аспектах корпоратив­ной культуры, как базисные ценности, этика поведе­ния, социально-психологический климат в коллекти­ве, стиль руководства, ментальность сотрудников. При необходимости к разработке опросных листов и про­ведению бесед с персоналом могут быть привлечены внешние консультанты. Анализ корпоративной куль­туры должен проводиться с точки зрения способности ее фактического состояния достигать стратегические цели организации.

Определение проблем развития организационной куль­туры. На основе анализа выявляются проблемы, ко­торых может оказаться достаточно много.

Выбор ключевых проблем для решения. Ключевые, т. е. наиболее значимые, проблемы могут быть установлены ранжированием всех выявленных при анализе проблем, исходя из принятых в данном случае критериев. Отме­тим, выбор критериев (как и показателей уровня корпо­ративной культуры) представляется достаточно сложной задачей. Очевидно, что в качестве критериев ранжиро­вания проблем следует принимать такие меры оценки, которые, по мнению руководства организации, являются желательными (эталонными). Из общего числа проранжированных проблем для приоритетного решения могут быть выбраны, например, три первых проблемы.

Составление и выполнение программы развития организационной культуры. По каждой принятой для реше­ния проблеме определяются конкретные цель, меро­приятия, необходимые для ее достижения, руководи­тель и ответственный исполнитель работ, сроки вы­полнения мероприятия.

Оценка результатов выполнения программы осу­ществляется по каждой ключевой проблеме и по про­грамме в целом. В случае отрицательного результата решения проблемы проводятся дополнительные меро­приятия, в том числе может быть принято решение о нецелесообразности продолжения работ на данном этапе.

Закрепление положительных результатов может быть достигнуто:

• внесением необходимых изменений в действую­щую документацию (например, в кодекс организа­ции, коллективный договор и др.) или разработкой и введением в действие новых документов (напри­мер, памятки работникам при приеме на работу);

• выходом на «рабочий режим», превращением ме­роприятий, связанных с нововведениями, в по­вседневность;

•организацией постоянного мониторинга нововведе­ний в корпоративной культуре и диагностикой их состояния.

В заключение можно отметить, что сегодня уже не требуется доказательств того, что конкурентоспособность организации все больше зависит от ее культуры. В связи с этим перед организацией стоит задача непрерывного совершенствования своей культуры. Можно сказать: организация совершенствует культуру, а культура – организацию.

2.3 Роль менеджера в формировании организационной культуре

Формирование организационной культуры является одной из основных функций и обязанностей менеджера, который организует работу подчиненных ему людей.

Все задачи менеджера относительно организационной культуры можно подразделить на два вида:

1) Организация процесса работы и людей, занятых в нем, заключается в установлении и обеспечении технологических и других организационных связей между элементами процесса, а также в установлении целесообразных социально-экономических связей между его участниками. Первая задача по своему содержанию является организационно-технической, а вторая социальной. В результате решения этих задач достигается одна общая цель (итог работы), которую можно рассматривать как выход организуемой системы. Но если первая задача сводится к созданию целесообразно организованного процесса, то вторая -- к организации трудового коллектива, ориентированного на достижение поставленной цели. Вторая задача, естественно, связана с формированием общих организационных установок в коллективе;

2) Организация производственной системы в целом также представляет собой двуединую задачу для менеджера. Его организационная деятельность складывается из выполнения функций по организации производственной системы (организации труда, производства и управления) и роли организатора трудового коллектива. В последнем и проявляется его миссия по формированию организационной культуры. Ведь трудовой коллектив по определению является группой людей, объединенных общей целью.

В пределах организации можно выделить три основных уровня управления:

- низовой. Например, бригада, участок;

- средний. Например, цех;

- высший. Например, организация.

Основным признаком определения уровня управления является степень приближенности к управляемым процессам производства. Так, на низовом уровне управление процессом производства осуществляется через непосредственных исполнителей, на среднем -- посредством подчиненных руководителей и с помощью специалистов, на высшем -- через линейных руководителей и с помощью штаба функциональных звеньев управления. Все многообразие должностных категорий линейных руководителей или менеджеров производства (от мастера до директора) можно привести к названным трем уровням.

Состав и содержание контролируемых менеджером связей будут далеко неодинаковыми для различного масштаба систем и различных уровней управления. Соответственно, неодинаковыми будут перечни организационных задач и квалификационных требований для бригадира, мастера, начальника цеха, директора завода. Однако есть нечто общее, что позволяет любого из них называть менеджером производства и, стало быть, организатором производственной системы на соответствующем уровне управления.

Это общее состоит в выполнении трех основных организационных функций управления системой:

- установление внутрисистемных и внешних по отношению к данной системе связей. При ее выполнении возникают задачи организации нового процесса (нового производства) и возобновление (воспроизводство) действующей организации.

Наряду с организацией нового производства и технологического процесса любое изменение в материально-вещественной или социальной части производственной системы потребует установления новых или частичного изменения старых связей. Например, замена оборудования, изделия или его компонента, приход нового работника, изменение квалификационной структуры кадров приведет к изменению технологических, трудовых и управленческих связей. Вместе с тем, даже если ничего не меняется и нет необходимости в установлении новых связей или в изменении их действующего регламента, каждый раз при возобновлении производственного цикла любого организованного процесса от руководителя требуется выполнение функции управления процессом установления, точнее, восстановления ранее регламентированных связей.

- управление процессами реализации связей. Для ее реализации необходимо знание практически всего арсенала приемов и методов управления, позволяющих ему осуществлять эффективный контроль и регулирование процессов внутренних и внешних связей.

- управление организационным развитием системы. Сюда включается совершенствование технологических связей между рабочими местами, улучшение их обслуживания, совершенствование разделения и кооперации труда, оптимизация отдельных трудовых процессов и т. д.

Между тремя основными организационными функциями управления невозможно провести строгую границу. Естественно, что сам процесс установления связей включает и необходимые элементы обеспечения их реализации, а в ходе управления реализацией связей оцениваются их эффективность и надежность, соответственно, принимаются решения по их совершенствованию, что приводит к необходимости внесения изменений в ранее регламентированные связи или установления новых связей и т. д.

Реализация организационных функций управления диктует определенные требования к уровню профессиональной квалификации менеджера. Прежде всего он должен обладать знаниями в области организации труда, производства и управления, социальной психологии, производственной педагогики. Кроме того, ему необходимы сугубо практические знания, связанные с объектом управления. Так, для управления процессом реализации связей и их совершенствования необходимо хорошее знание структуры внутренних и внешних связей по отношению к таким объектам управления, как технологические, кооперационные, координационные, обслуживающие, экономические, социальные, информационно-управленческие.

Необходимо, чтобы руководитель умел дать правильную установку, точно ориентировать исполнителя, заинтересовать, подобрать формы общения и психологического воздействия на подчиненного, сформировать у него правильную социальную позицию, основанную на экономическом мышлении, знании системы и своего места в ней. В этом и состоит формирование определенной организационной культуры.

В ориентации исполнителя на определенную установку заложен элемент воспитания организационной культуры. Познавая структуру технологических, кооперационных, экономических и социальных связей, соединяющих членов трудового коллектива между собой и с другими коллективами, каждый из исполнителей получает возможность понять механизм приведения его личных интересов в соответствие с общими интересами. Это побуждает его к активному поиску более эффективных способов реализации этих связей с точки зрения определенных результатов деятельности коллектива. Умение воспитывать членов коллектива в духе солидарного отношения к целям организации, формировать профессиональный интерес к ее совершенствованию является основным требованием к менеджеру.

Одной из главных организационных функций менеджера, определяющей комплексность организационного совершенствования системы, является обеспечение взаимосвязи подготавливаемых специалистами решений как в пространстве, так и во времени. Для этого необходима широта специальных знаний (технологии, экономики, управления), системное мышление, хорошее знание объекта управления и организаторские способности.