3.50. Сравнительная характеристика российской и японской моделей менеджмента.

Основные признаки, отличающие одну модель от другой:

1) ключевые участники со стороны корпорации

2) основные группы акционеров данной страны

3) законодательство

4) состав Совета директоров

5) механизм взаимодействия ключевых участников

6) требования к раскрытию информации

Японская модель

До сер. 50-60 гг. была характерна высокая степень распыленности акционерного капитала.

1. Высокий процент аффинированных лиц в составе акционеров (пром. п/п)

2. Основные участники: банки (акционеры и кредиторы), правление (высший менеджмент), правительство

Взаимодействие ключевых участников направлено на установление долгосрочных отношений.

3. Высокая концентрация акционерного капитала

4. Самые крупные акционеры – банки (более 40% совокупного акционерного капитала), аффинированные лица (30% капитала), иностранные инвесторы (юр.лица)

5. Совет директоров состоит из внутренних директоров

6. Сроки предоставления информации и ее объем сходны с англо-американской моделью.

Перекрестное владение акциями способствует:

- поддержанию стабильного рыночного курса акций

- укрепляет деловые связи между заинтересованными лицами

- препятствует в случае слияния и поглощения

Реальная власть принадлежит менеджменту: большинство членов Совета директоров является руководителями подразделений, филиалов. Юридически они подчинены общему собранию акционеров.

Российская модель корпоративного управления

1. Ключевые участники: Совет директоров, акционеры, банки, иностранные инвесторы

2. Высокая концентрация акционерного капитала

3. Состав Совета директоров: крупные акционеры, руководители подразделений

4. Требования к раскрытию информации: очень слабые, что приводит к отсутствию информационной и финансовой прозрачности

5. Несовпадение числа акций и голосов

6. Преобладание акционерного капитала

7. Низкая доля участия банков

3.51. Управление производственными запасами на предприятии. Уп. Произ. Зап.- нахождение той их оптимальной величины, к-я, с одной стороны, минимизирует общие затраты по их поддержанию, с другой стороны, является достаточной для выполнения производственного плана.

Управление ПЗ включает:

- исследование, классификацию и систематизацию номенклатуры потребляемых МР (подразумеваются здесь и далее МР и МБП) с разделением позиций номенклатуры на запасаемые и не запасаемые, на группы по методу АВС, а группы - по методу XYZ; (в процессе проведения АВС-анализа испол-мые п/п МР делятся на три группы, исходя из их ст-ти, объма и частоты потребления, отрицательных последствий их нехватки для произ-ой деят-ти и фин-х рез-тов. При проведении XYZ-анализа те же МР класс-ся и группируются в зависимости от характера их потребления и точности прогнозирования изменений в их потребности.)

- определение критерия управления ПЗ (в случае нормативного критерия - расчет норм ПЗ в днях обеспечения, нормативных запасов - в натуральном измерении, норматива оборотных средств - в ПЗ);

- выбор типа модели управления ПЗ для отдельных позиций (или группы) номенклатуры на основе исследования и классификации параметров и моделей управления запасами;

- приемку, складирование, хранение, подготовку к производственному потреблению, отпуск в производственные подразделения МР;

- анализ движения запаса на основе данных счета и расчета вероятного его размера;

- планирование размера партии поставки на основе выбранной модели управления ПЗ, прогноза потребности, методы регулирования запаса;

- контроль за выполнением норм ПЗ с выявлением сверхнормативных, неиспользуемых и дефицитных позиций МР;

- планирование и контроль вовлечения в хозяйственный оборот сверх­нормативных и неиспользуемых МР;

- определение и анализ затрат по формированию и содержанию ПЗ.

Есть 3 группы затрат, связ. С управлением запасами: 1. затр. На приобретение запасов; 2. затр. По размещению и выполнению заказов (телефон. Разгов, стоимость приемки, трансп. Расх и т.д.); 3. затраты по хранению запасов (склад, погрузка/разгрузка, порча)

Для определения оптимальной партии заказов прим. Метод «оптимального р-ра заказов». Этот метод позв. Опред. Минимальный размер годовых затрат на заказ и хранение единицы заказа. Ограничения: 1. годовой запас м.б. точно спрогнозирован; 2. объем реализации продукции равномерно распределяется в теч. Года. 3. Не происходит задержки в получении заказов

EOQ=2F*/CP

EOQ-величина оптимального размера заказа; F-постоян. Затраты по размещению и выполнению заказа; S-годовая потребномть в запасах (нат. Ед.); С-годовые затраты по хранению, выраженные в % от стоимости средних запасов; Р-цена единицы запаса.

A=(S/N)/2 ; N=S/2A

А-средний размер запаса

N-кол-во одинаковых партий в год

Затраты по хранению (TCC)

TCC=C*P*Aсредн.

А-объем зап.; С-затр. По хранению в % от А.

Затраты по размещению и выполнению заказа (ТОС)

TOC=F*N

Общие затраты по хранению, размещению и выполнению заказов (TIC)

TIC=TCC+TOC

3.52. Проектирование и стратегия организации. Долгосрочное планирование носит стратегический характер, поскольку именно при долгоср. подходе выявл-ся стратегич. цели п/п-я и пути их реализации. Горизонт стратегического планирования в опр-ой степени зависит от размеров п/п-я и может состовлять от 3 до 5 лет для малого п/п-я и до 20 лет – для крупного. Непосредственным предметом стратегич. планир-я явл-ся разработка и анализ стратегии п/п-я, которая опр-ет как товары и услуги будет произв-ть п/п-е, взаимоотн-ия п/п-я с поставщиками, потреителями и конкурентами, а также внутрифирменные нормативы, регламентирующие систему упр-я п/п-ем в прогнозируемой перспективе. Процедура формулировки стратегии и выбора стратегич. альтернатив состоит из след. этапов: оценка существующей стратегии, собственно этап формулировки, оценка и планирование риска, выбор стратегич. альтернативы. Процедура формулировки стратегии подразумевает разработку серии стратегич. планов как на уровне п/п-ия в целом, так и на ур-не его подразделений. Стратегия п/п-я объединяет все стратегич. планы в единое целое. Основой единого стратегич. плана явл-ся его базовая стратегия: стратегия роста (стремление к увел-ю объемов произв-ва, прибыли, капитала – наступательная стратегия), стабилизации (направлена на достижение стабилизации на возможно ранней стадии колеаний объемов продаж и доходов с последущим переходом к стратегии роста – наступательно-оборонительных хар-р) и выживания (прим-ся в усл-ях глуокого кризиса эк. деят-ти п/п-я - оборонительный хар-р).

3.53. Функциональные обязанности финансовых институтов, входящих в состак ФПГ. Функционал. обязанности фин. институтов, входящих в состав ФПГ:

1. фин. комп. орг-ет работу с временно свободн. рес-ами п/п-я, размещ. ден. ср-ва в различ. фин. инструментах (фин. векселя, депозитн. сертификаты, валютные облигации), вложения рассчитаны на краткоср. и среднеср. период времени. Компанией так не проводится фин анализ рынка, выдаются рекоменд. по формир. кредитн. портфеля с целью min-ции изержек. Компания при наличии лицензии может выдавать кредиты.

2. Инвестиционная компания представляет собой разн-сть кредитно-фин. учрежд., специал-ся на привлеч. свободн. ден. ср-в мелких и средних инв-ов путем выпуска собств. цен. бумаг и размещения моилизов. ср-в в цен. бумаги иных юр. лиц с целью получ. прибыли и контроля за п/п-ем. В отлич. от фин комп. осущ. портфельн. инв-ии на долгоср. основе.