21.Процес делегування повноважень і відповідальність.

Сутність делегування полягає в передачі завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання. Це засіб, за допомогою якого керівництво розподіляє серед співробітників численні завдання, котрі потрібно виконати для досягнення цілей організації.

делегування в загальному значенні - це передача підлеглому завдання або діяльності зі сфери дії керівника. Одночасно з робочим завданням для його виконання повинні також делегуватися необхідні компетенції та відповідальність в спеціальній сфері (функціональна відповідальність). Начальник зберігає за собою відповідальність за керівництво (управлінська відповідальність), яка не може бути делегована.

Делегування дедалі сильніше втягує працівників у життя організації.

Коли керівник покладає на працівників відповідальність і передбачає їм повноваження для виконання завдань (не має значення, індивідуальних або групових), вони відповідають тим, що прагнуть взяти більш активну участь у житті організації та успіху в роботі свого підрозділу і всієї організації.

Делегування дозволяє працівникам розвиватися. Якщо керівник сам приймає всі рішення і висуває всі ідеї, то працівники ніколи не навчаться виявляти ініціативу і нести відповідальність за доведення завдань до успішного завершення.

На відміну від завдань і повноважень, відповідальність у принципі не підлягає делегуванню. Відповідальність виникає з процесу делегування, але її не можна, подібно завданням і правам, передати іншим особам і таким шляхом позбутися її. Це значить, що менеджер відповідає за всі повноваження, що йому дані, хоча деякі з них він делегує нижче. Отже, він відповідальний не тільки за свою роботу, але і за роботу всіх підлеглих йому осіб. Звідси випливає, що відповідальність зростає в напрямку знизу нагору, аж до вищих рівнів управління організацією. Отже, обсяг відповідальності, в цілому, в системі збільшується.

Таким чином, найважливішим принципом делегування є: "Немає і не повинно бути обов´язків без відповідних прав, а прав - без відповідальності". Порушення цього принципу неминуче спричиняє зниження ефективності управління персоналом.

22.Організаційна структура управління: види та особливості застосування.

Організаційна структура управління - це впорядкована сукупність взаємопов'язаних елементів, що знаходяться між собою у стійких взаємостосунках, які забезпечують їх функціонування і розвиток як єдиного цілого.

 Найбільш чіткою формою організаційної структури управління підприємством є лінійна система (рис. 3.3), що ґрунтується на сформульованому А. Файолем принципі єдності розподілу доручень. За цим принципом право віддавати розпорядження має тільки вища інстанція. Всі інші відділи включені в службову лінію. Починаючи від керівника підприємства і до найнижчої ступені ієрархії проводиться єдина лінія управління, що має кілька проміжних ступеней. Планування робіт і контроль за їх виконанням здійснюються по вертикалі від керівника до виробничих підрозділів, що виконують управлінські функції.

Застосування такої організаційної структури управління доцільне для невеликих підприємств. Вона дає змогу створювати чіткі і наочні відносини між вищими інстанціями та підлеглими на підприємствах, однак застосування цієї системи призводить до значних навантажень для окремих проміжних інстанцій.

Під час використання функціональної структури управління підприємством передача доручень здійснюється не за інстанціями, а залежно від виду поставлених завдань (рис. 3.4). Це означає, що планування робіт і контроль за їхнім виконанням здійснюється функціональними підрозділами, а роботи виконуються виробничими підрозділами за кожною функцією. За застосування функціональної структури принципи єдності керування і розподілу завдань порушуються, що призводить до дублювання функцій і повноважень. Така система керування прийнятна для підприємства середнього розміру.

Перевагами функціональної структури організації підприємства є: стимулювання ділової і професійної спеціалізації; зменшення дублювання функцій і споживання матеріальних ресурсів у функціональних сферах; поліпшення координації у функціональних сферах. До недоліків функціональної структури належать: збільшення можливості конфліктів між функціональними сферами; подовження ланцюга команд від керівника до безпосереднього виконавця.