Главный акцент при анализе – деятельность предприятия должна рассматриваться не просто как сумма отдельных видов деятельности, анализу должны подвергаться возникающие между подразделениями связи, совершенствование которых является одним из важнейших факторов повышения конкурентоспособности предпри-
ятия. Особое значение при этом имеют информационные технологии – мощный инструмент управления при согласовании различных видов деятельности. Адекватное управление связями может стать источником конкурентного преимущества. Проводя перестановки, совершенствуя или исключая из «цепочки ценностей» отдельные элементы, можно повысить конкурентоспособность предприятия.
Японский метод «точно в срок» (just in time) – хороший пример учёта взаимосвязей, который направлен на ликвидацию запасов и потерь в производственном процессе. Р. Омаэ (Япония) предложил использовать в процессе управленческого анализа диаграмму, представленную на рис. 4.3, которая, в отличие от рассмотренных схем, ориентирована прежде всего на рыночные возможности предприятия.
4.3. Технология управленческого анализа
Процесс проведения управленческого анализа и принятия решений включает следующие этапы:
1.Определение уровня проведения управленческого анализа (предприятие в целом или стратегические единицы бизнеса).
2.Определение характеристик профиля важнейших ресурсов и сфер деятельности предприятия. Выделение, прежде всего, тех, которые обусловливают наличие сильных сторон предприятия.
3.Сравнение этого профиля с требованиями рынка.
4.Сравнение сильных и слабых сторон деятельности предприятия
саналогичными характеристиками конкурентов, чтобы определить важные конкурентные преимущества.
5.Использование сильных сторон предприятия и укрепление слабых. Например, если сильной стороной предприятия является качество продукции, то необходимо подчёркивать это в рекламе, использовать в ценовой политике предприятия.
По тем позициям, где наблюдается преимущество конкурентов, необходимо выработать меры противодействия, препятствующие конкурентам использовать эти преимущества.
51
Каналы сбыта Изменение цен Потребительские
Соответствие товара предпочтения 
требованиям сегмента рынка
Увеличение объёма продаж (Q)
Прибыль от производства товара “А” на рыночном сегменте
Другие сегменты рынка
Перспективы роста рыночного сегмента 
Повышение продажной цены (Ц)
|
Рентабельность |
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
Повышение |
|||||
|
производства |
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
рыночной цены |
|||||
|
товара “А” можно |
|
|
|
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
увеличить? |
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
Уменьшение |
|||||
|
Прибыль = Q (Ц–С) |
|
|
|
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
торговой наценки |
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Себестоимость |
|
|
|
Конструкция |
|
|
|
||
|
|
продукции (С) |
|
|
|
дорогая? |
|
ДА |
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
НЕТ |
||||
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
Постоянные |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
затраты велики? |
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
НЕТ |
||||
|
|
ДА |
|
|
|
Переменные |
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
затраты велики? |
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
ДА |
НЕТ |
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
Оборудование |
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
Изменение |
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
рабочих мест, ква- |
|
||
|
|
постоянных |
|
Нерентабельные |
|
лификация и мас- |
|
||||
|
|
затрат |
|
закупки |
|
терство рабочих |
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рис. 4.3. Диаграмма Р. Омаэ
Рост всего рынка
Рост доли сегмента на рынке
Повышение
цен
Изменение
модификаций
товара
Прямой сбыт
Интеграция с торговлей
Потребители ДА предпочитают качество
НЕТ
Изменение
конструкции
Учёт качества стратегии 
52
Проблемы в проведении управленческого анализа на российских предприятиях связаны с несколькими факторами:
•на предприятии нет специальной службы, которая бы занималась таким анализом;
•недостаток необходимой информации (отсутствие управленческого учёта в дополнение к бухгалтерскому);
•руководство предприятия ещё слабо заинтересовано в проведении управленческого анализа, оно прибегает к нему либо в критических ситуациях, либо когда это предписано законодательством (аудиторские проверки).
Следует отметить, что западные фирмы проводят такой анализ 1–2 раза в год, привлекая для этих целей консультантов, которые помогают выявить «узкие места» и нарушения логики функционирования предприятия.
53
Тема 5 ВЫБОР МИССИИ И СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ
5.1. Видение. Миссия и цели развития
После того как анализ внешней среды и внутреннего потенциала предприятия завершен, руководство должно определить основные ориентиры своей деятельности.
Совокупность ориентиров деятельности предприятия можно разделить на три основные типа:
Идеалы – ориентиры, которые фирма не достигнет в обозримом будущем, но приблизится к ним.
Цели – общие ориентиры, которые должны быть достигнуты в плановом периоде.
Задачи – конкретные, количественно измеряемые ориентиры описания работ и функций, определяющих форму и время выполнения.
В стратегическом плане разрабатываются идеалы и цели. В оперативном планировании предприятие формулирует конкретные задачи для каждого участника работы.
Идеалы предприятия (фирмы, компании) формулируются как видение и миссия.
Видение (ответственное задание, роль) – это руководящая филосо-
фия бизнеса, это идеальная картина будущего, то состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях. Видение определяет уровень притязаний высших менеджеров в процессе стратегического планирования. Концепция видения приобрела большую популярностьвмиребизнеса:
•Видение – хорошее средство мотивации сотрудников.
•Видение – это перспектива деятельности, обеспечивающая преемственность следующих друг за другом целей.
•Видение создает импульс к непрерывному творчеству.
Миссия – это комплексная, общая цель, для достижения которой существует предприятие.
Миссия имеет финишную черту, т. е. период времени, по истечении которого она должна быть выполнена.
Миссия включает как внутренние (повышение качества), так и внешние ориентиры (факторы).
В чем особое значение миссии?
54
1.Миссия – базис, основа для принятия решений, для определения целей и задач.
2.Миссия создает уверенность, что предприятие преследует непротиворечивые, ясные, сравнимые цели.
3.Миссия объединяет сотрудников, помогает им сосредоточить усилия на выбранном направлении.
Содержание миссии должно включать:
•философию – базовые взгляды и ценности предприятия;
•внутреннюю концепцию – собственные слабости, степень конкурентоспособности, фактор выживания;
•описание продуктов и услуг, предлагаемых фирмой;
•характеристику рынка: новых клиентов, пользователей, потребите-
лей;
•технологию – характеристики оборудования, технологических процессов, инноваций в области технологии;
•внешний образ фирмы, ее имидж, подчеркивающий экономическую, социальную ответственность фирмы перед партнерами, потребителями, обществом.
Последовательность и сочетание этих факторов могут быть различными, в зависимости от конкретной фирмы. Консультанты советуют руководителям фирм выражать миссию кратко, одним предложением. Например, фирма Пепси-кола – «Превзойти колу», компания Микрософт – «Лидерство в сфере глобальных телекоммуникационных услуг».
Постановка целей развития предприятия
Методологическую основу стратегического менеджмента образует целевой подход, то есть:
•четкое определение и формирование целей деятельноcти предприятия и его подразделений;
•ранжирование и упорядочивание целей;
•установление сроков их достижения;
•определение стратегических задач по их достижению. Важность определения целей связана с тем, что они:
–являются фундаментом для процесса корпоративного менеджмента в целом (планирования, маркетинга, организации, координации
иконтроля);
–определяют способы повышения эффективности бизнеса;
–лежат в основе принятия любого делового решения;
–служат руководством для формирования конкретных плановых показателей.
55