Такое ранжирование осуществляется следующим образом:

1.Осуществляется постоянное наблюдение за всеми тенденциями во внешней среде: рыночными, техническими, общеэкономическими, социальными, политическими.

2.Результаты анализа этих тенденций и оценка степени срочности решений докладываются высшему руководству как на регулярных совещаниях, так и просто по мере обнаружения новых опасностей и открытия новых возможностей.

3.Высшее руководство вместе с плановой службой делит все задачи на четыре категории:

•самые срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения;

•важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового цикла;

•важные задачи, но не срочные, требующие постоянного кон-

троля;

•задачи, не заслуживающие внимания.

4.Срочные задачи передаются для изучения и принятия решения либо существующим подразделениям, либо специальным оперативным группам.

5.Принятие решения контролируется руководством с точки зрения возможных стратегических и тактических последствий.

6.Руководство непрерывно пересматривает и обновляет список проблем и их приоритетность.

2.4. Управление по слабым сигналам

Проблемы, выявляемые в процессе наблюдения за внешней средой, по-разному обеспечены информацией. Одни достаточно очевидны и конкретны, и организация способна дать оценку их значимости и принять адекватные меры для их решения.

Такие проблемы определяются по сильным сигналам. О других проблемах известно лишь по слабым сигналам – ранним и неточным признакам наступления важных событий. Такие слабые сигналы со временем возрастают и превращаются в сильные.

Когда уровень нестабильности находится в пределах 3,5–4 баллов, организация еще может позволить себе дожидаться более сильного сигнала, т. к. у нее будет достаточно времени подготовить решение к тому моменту, когда проблема назреет.

Однако при значениях нестабильности 4–5 баллов, когда ситуация меняется быстро, предприятие, дожидаясь сильного сигнала, может ли-

36

бо опоздать с решением, либо оказаться не в состоянии принять его в тот момент, когда возникшая проблема поставит интересы организации под удар. Вот почему при высоких уровнях нестабильности появляется необходимость готовить решение еще тогда, когда из внешней среды поступают слабые сигналы.

Порядок действий в такой ситуации показан в табл. 2.2.

Таблица 2.2 Процедуры действий при слабых сигналах о возникновении проблем

37

Выделенная часть таблицы показывает, что по мере того, как сигналы набирают силу, поступает все больше информации для принятия активных контрмер, и к тому времени, когда будет точно известна опасность или новая возможность, можно будет запустить в действие специальную программу, которая уменьшит уязвимость организации и придаст ее действиям необходимую гибкость.

2.5. Управление в условиях стратегических неожиданностей

В реальной жизни некоторые проблемы ускользают от наблюдателей, как бы они ни старались, и превращаются в стратегические не-

ожиданности.

Это означает, что:

•проблема возникает внезапно, вопреки ожиданиям;

•она ставит новые задачи, не соответствующие прошлому опыту организации;

•неумение принять адекватные контрмеры приводит либо к крупному финансовому ущербу, либо к ухудшению возможностей получения прибылей;

•контрмеры должны быть приняты срочно, но существующий в организации обычный порядок действий этого не позволяет.

Самые большие трудности возникают при сочетании всех четырех факторов. Прежние стратегии и планы не годятся, задачи новы, информация, которую нужно освоить и изучить, идет потоком. Организации угрожают информационные перегрузки. Внезапность и вероятность крупного ущерба осознается в организации настолько глубоко, что возникает угроза всеобщей паники. Заботы о сохранении здорового морального климата и сложности, связанные с неожиданной ситуацией, отвлекают внимание от повседневной работы – производства, сбыта.

Если руководство считает, что уровень нестабильности может приблизиться к значению 5, оно должно подготовить систему чрезвы-

чайных мер при стратегической неожиданности. Процедуры подго-

товки таких мероприятий представлены на рис. 2.9.

За очень редкими исключениями организации не имеют и даже не готовят для себя формальные системы управления в условиях стратегической неожиданности. Основные черты системы, описанной в схеме, соответствуют реальному опыту решения непредвиденных задач. По мере нарастания непредсказуемости внешней среды лучшие предприятия разрабатывали все более сложные и быстродействующие системы. Наряду с этим, управляющие многих других предприятий предложили противоположное решение: упростить, уменьшить период долгосрочно-

38

го планирования, отказаться от планирования в пользу интуиции и опыта. Практика показала, что возможны оба подхода. Успешно противо-

стоять среде можно в том случае, если сложность и быстрота принятия решений в организации соответствуют сложности и быстроте происходящих изменений.

В наши дни многое говорит о том, что сложность общества превысила меру понимания тех, кто отвечает за руководство им, а масштабы и сложность деятельности некоторых организаций уже превзошли все возможности управляющих. Если руководство не хочет усложнять управленческие структуры до уровня, соответствующего условиям среды, оно должно пойти по линии упрощения стратегической позиции, покинув нестабильные сферы деятельности.

ситуациях.

Рис. 2.9. Система чрезвычайных мер при возникновении новой проблемы стратегической важности

39

При выборе системы управления для предприятия определяющими факторами являются:

•императивы (от лат. imperatives – поведение, настоятельное требование) внешней среды;

•уровень притязаний, установки управляющих. Последовательность действий при выборе системы управления

для предприятия представлена на рис. 2.10.

1. Определить характерные черты, которые в ближайшие 5–7 лет будут определяющими для внешней среды предприятия

Рис. 2.10. Процедуры выбора системы управления

2. Определить уровень нестабильности внешней среды по трем факторам (привычность, темп изменений, предсказуемость будущего)

3. Пользуясь значением уровня привычности, определить, какую систему действий следует выбрать руководству

4. Используя средние значения темпа перемен и предсказуемости, выбрать необходимую систему управления с точки зрения реакции на неожиданность и скорости изменений во внешней среде, например ранжирование задач или управление в условиях стратегических неожиданно-

Рис. 2.10. Процедуры выбора системы управления

40