С точки зрения процедуры планирования эта взаимозависимость ресурсной и продуктово-рыночной стратегии усложняет работу менеджеров, но непреодолимых барьеров не ставит. Все определяется агрессивностью и уровнем притязаний высших менеджеров, ибо в разработке предпринимательских ресурсных стратегий ничуть не меньше места для творчества, чем в выработке стратегий продукта, рынка и технологии.

Если предприятие сталкивается с проблемами в обеспечении стратегическими ресурсами, выделение в ресурсных потребностях зон стратегических ресурсов – важный этап в формулировке ресурсной стратегии предприятия.

Выделение групп стратегического влияния

Кроме ограниченности ресурсного обеспечения, предприятие все больше испытывает на себе влияние законодательных рамок, социальное давление, вмешательство в принятие решений и действия со стороны различных групп, непричастных к процессу управления как внутри, так и вне его.

В настоящее время число ограничений в той или иной форме значительно увеличилось. Поэтому первый шаг в формулировании стратегий состоит в том, чтобы разобраться в разнородных социальнополитических явлениях и рассортировать их по отдельным, строго оп-

ределенным группам стратегического влияния.

Таким образом, жизнеспособность, конкурентоспособность и успешная деятельность предприятий и организаций на современном этапе и перспективы их развития в будущем определяются тем, насколько она способна отказаться от привычного «взгляда вовнутрь», обращенного на традиционные рынки и виды продукции, в пользу «взгляда во внешний мир» будущих тенденций, опасностей и новых возможностей.

Инструментами такой переориентации являются:

•концепция стратегических бизнес-единиц;

•концепция стратегических ресурсов и групп стратегического влия-

ния.

Именно они позволяют сводить сложные проблемы к более простым и выбирать оптимальные стратегии.

1.4. Классификация стратегий

Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом менеджменте, требует их классификации. Среди различных признаков классификации наиболее существенным является уровень принятия стратеги-

16

ческих решений и их значимость для обеспечения долгосрочной выживаемости предприятия.

Различают:

•корпоративную (портфельную) стратегию;

•деловую (конкурентную) стратегию;

•функциональную стратегию.

Корпоративная (портфельная) стратегия описывает направле-

ние развития производственно-сбытовой деятельности компании. Основная задача высшего руководства – выбрать хозяйственные объекты, которые следует инвестировать, сбалансировать портфель товаров и услуг. Выделяют три базовые корпоративные стратегии:

•стратегию роста – увеличение предприятия через проникновение и захват рынков. Выбор стратегии роста осуществляется на основе матрицы И. Ансоффа «Продукт – рынок». Портфельная стратегия в самом общем виде для российского бизнеса может быть направлена:

–на приобретения в новых отраслях;

–на укрепление имеющихся подразделений посредством приобретений, слияний, поглощений;

–на сокращение риска;

–на укрепление денежной наличностью;

–на защиту против слияний;

–на создание нового продукта (услуги);

–на разработку информационного обеспечения;

–на рост продаж на рынке партнера;

–на достижения эффекта синергии;

•стратегию ограниченного роста (стратегию стабильно-

сти).

Основное внимание руководства компании направлено на существующие виды бизнеса, на их поддержку. Для российских предприятий эта стратегия формулируется как стратегия сохранения бизнеса. В общем виде она может быть направлена:

–на решение проблемы неплатежей (управление дебиторской задолженностью);

–на обмен или совместное владение сферами бизнеса через:

а) использование торговой марки; б) распределение затрат на разработку технологий;

в) использование сервисного обслуживания; г) использование избытка мощностей;

д) использование НИОКР и возможностей новых товаров / техно-

логий;

17

–на восполнение пробелов в производственной цепочке;

–на сохранение независимости;

•стратегию сокращений – предприятие вынуждено обратиться

кэтой стратегии, если длительное время функционирует неэффективно

инаходится под угрозой банкротства. Последовательность действий руководства в такой ситуации:

–отказ от производства нерентабельных изделий, излишней рабочей силы, неэффективных каналов распределения, поиск лучших вариантов использования ресурсов;

–отказ от одного из видов бизнеса путем продаж или выделения в самостоятельно работающую фирму;

–ликвидация – банкротство, т. е. уничтожение предприятия путем продажи активов; такая альтернатива создает проблемы как собственникам, так и сотрудникам.

По мере того как необходимость эффективной конкуренции становилась все более очевидной, центр внимания стратегического управления переместился с портфеля на предприятия различных отраслей, из которых состоят диверсифицированные компании. Проблемы управления предприятиями носят совершенно иной характер и стратегия для них направлена прежде всего на создание конкурентных преимуществ, что позволяет им достичь поставленных целей. Такая стратегия называется деловой или конкурентной.

Деловая стратегия состоит в том, чтобы добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат организации высокую рентабельность.

Процесс разработки деловой (конкурентной) стратегии включает:

•определение миссии организации;

•конкретизацию видения организации и постановку целей;

•формулировку и реализацию стратегии, направленной на их достижение.

Искусство стратегии состоит в том, чтобы результаты умственной работы воплотились в конкретные действия, которые на этапе реализации позволили бы добиться высокой эффективности.

Функциональные стратегии разрабатываются на основе корпоративной и деловой стратегии для соответствующего распределения ресурсов между отделами и службами организации. Основная задача функциональной стратегии – поиск эффективного поведения отдела в рамках общей стратегии:

•увеличение вклада отдела (службы) в общее дело;

18

•уменьшение затрат на функционирование функционального подразделения.

Бен Карлофф в своей книге «Деловая стратегия» пишет: «Формирование функциональных стратегий – не поднятая целина менеджмента, где скрыты огромные резервы эффективности». В зарубежной практике

вкачестве объектов стратегического менеджмента выделяют следующие функциональные сферы деятельности:

•маркетинг;

•исследования и разработки;

•материально-техническое снабжение;

•производство;

•сбыт;

•персонал, труд;

•финансы;

•информатику;

•организацию и управление;

•кооперацию, слияние, участие;

•отчетность.

Три уровня стратегии образуют их иерархическую структуру

(рис. 1.4).

Рис. 1.4. Иерархическая структура стратегий

19