10.3. Сопротивление системы

Второй вид сопротивления – это сопротивление системы. В основе системного сопротивления лежит некомпетентность организации.

Появлению системного сопротивления способствуют:

•двойственность деятельности организации;

•несоответствие управленческого потенциала процессу выработки и реализации стратегии;

•низкий профессиональный уровень менеджеров, недостаточный для выполнения текущей производственно-хозяйственной деятельности

истратегической деятельности.

Двойственность деятельности организации выражается в осуще-

ствлении ею двух различных и дополняющих друг друга видов деятельности. Организация двояким образом связана с внешней средой.

Во-первых, через оперативные действия, добиваясь максимальной эффективности производства, установления максимально возможных цен и увеличения своей доли на рынке.

Во-вторых, через стратегическое поведение, заключающееся в замене устаревших товаров/услуг на новые, имеющие более высокий потенциал прибыли в будущем.

Для простоты изложения особенностей поведения организации первое назовём конкурентным, а второе предпринимательским, т. к.

конкурентное поведение направлено на получение прибыли, а предпринимательское – на её использование. Типы поведения организации приведены на рис. 10.1.

Рис. 10.1. Разновидности стратегического и оперативного поведения

Перед менеджментом стоит двойная задача:

1.придание первостепенного значения предпринимательскому пове-

дению;

2.обеспечение мирного сосуществования предпринимательской и конкурентной деятельности.

В табл. 10.3 представлены характеристики факторов внешней сре-

ды, требующие конкурентного или предпринимательского поведения.

123

Из табл. 10.3 следует, что необходимые (для поддержания соответствующего типа поведения) цели, информация, стили лидерства, ор-

124

ганизационная структура и процесс решения проблем не только совершенно различны, но и зачастую несовместимы.

Из таблицы следует, что профили менеджеров-предпринимателей и менеджеров-конкурентов должны быть различны. Эти различия показаны в табл. 10.4.

Таблица 10.4

Сравнение профилей менеджеров

Воздействие управленческой компетенции и потенциала на сопротивление системы наглядно представлено в табл. 10.5.

125

Таблица 10.5 Воздействие компетенции и потенциала на сопротивление системы

10.4.Определение общих способностей к управлению

Укаждого типа поведения в практической жизни существуют свои разновидности.

Оперативное поведение – от агрессивного сопротивления конкуренции до бюрократического пренебрежения потребителям, свойственного, например, естественным монополиям.

Стратегическое поведение – от вынужденного подражания товарам конкурентов до непрерывного потока нововведений путем радикальных изменений.

Аксиома стратегического менеджмента:

Чтобы выжить и преуспеть в какой-либо отрасли, фирма должна придерживаться агрессивного оперативного и конкурентного поведения. Только в этом случае ей удастся соответствовать изменчивости спроса и различным рыночным возможностям.

Степень изменчивости внешней среды называется уровнем турбу-

лентности.

Уровень турбулентности определяется комбинацией следующих факторов:

•непостоянством рыночной среды;

•скоростью изменений;

•интенсивностью конкуренции;

•технологическими возможностями;

•покупательскими предпочтениями;

•давлением со стороны правительства и отдельных влиятельных

групп.

126

Чем выше турбулентность среды, тем агрессивнее должно быть поведение фирмы. На рис. 10.2 показано, как распределяется поведение компаний в отрасли по степени агрессивности.

Рис. 10.2. Типичное распределение компаний отрасли по типу поведения

Между агрессивностью внешнего поведения фирмы и ее внутренними управленческими способностями существует, как показано на рис. 10.3, взаимосвязь.

Рис. 10.3. Управленческие способности компании и степень ее агрессивности

127

Типы поведения, представленные на рис. 10.3, подсказывают нам и объяснение, и подход к стратегическим проблемам. Компания должна стать более агрессивной либо для того, чтобы не отстать от конкурентов, либо для того, чтобы не упустить благоприятные перспективы (когда текущие возможности теряют перспективы, как истощенное месторождение). Итак, фирма должна осторожно изменять свою стратегию и свои управленческие способности в соответствии с изменениями внешней среды. Прежде всего необходимо проанализировать конкурентные и предпринимательские характеристики внешнего окружения. Столбцы табл. 10.6 представляют четыре различных типа конкурентного окружения.

Таблица 10.6

Типы конкурентного окружения

Уровень турбулентности среды

128

Рис. 10.4. Определение будущего окружения

Используя аналогичный подход, можно описать способности руководства к эффективной реализации соответствующих типов поведения в зависимости от характеристик будущего окружения фирмы.

В табл. 10.8 отражены характеристики организационной культуры, которые видоизменяются при переходе от стабильного поведения к инициативному.

Таблица 10.8

Типы организационной культуры

Внутренние характеристики

130

Окончание табл. 10.8

Табл. 10.9 описывает способности руководства к эффективной реализации соответствующих типов поведения, вытекающих из подходов к разрешению проблем, структуры власти, организационной структуры и т. д.

131

Анализ этих характеристик показывает, что, с помощью различных типов способностей и культуры, руководство фирмы может эффективно отреагировать на соответствующие типы окружения, приведенные в табл. 10.6 и 10.7. Чтобы способности компании были действительно эффективными, характеристики способности и культуры должны происходить из одного и того же столбца. Если одна или несколько характеристик не соответствуют способностям, организационная эффективность падает.

Выбор альтернатив поведения фирмы

Каждый способ эффективного сосуществования двух видов деятельности – получения прибыли и предпринимательского поведения – по-своему сложен для руководства фирмы. Окончательное решение зависит от двух факторов:

1.Значения, которое руководство придает сосуществованию предпринимательской и конкурентной деятельности.

2.Степени непрерывности между историческим бизнесом фирмы и новым направлением, которое будет создано в ходе предпринимательской работы.

Втабл. 10.10 альтернативные способы изменения организации распределены по степени изменений, которые они вызывают, в колонках справа показана величина двух критериев, при которой следует использовать ту или иную альтернативу.

Таблица 10.10 Изменения, обеспечивающие сосуществование конкурентной

и предпринимательской деятельности

10.5.Методы управления

вусловиях спонтанных (прерывистых) изменений

По мере того как стратегические спонтанные изменения становятся все более частыми, убытки, порождаемые сопротивлением, застав-

132

ляют менеджеров более эффективно управлять переходными процессами.

Существует четыре подхода к проблеме управления в условиях спонтанных изменений:

1)принудительный метод проведения изменений;

2)адаптивные изменения;

3)управление кризисной ситуацией;

4)управление сопротивлением (метод «аккордеона»). Преимущества и недостатки всех четырех методов сопротивления

изменениям представлены в табл. 10.11.

Таблица 10.11 Сравнительные характеристики методов внедрения изменений

Метод управляемого сопротивления («аккордеона») является предпочтительным во всех случаях, когда компания располагает достаточным временем и не желает прибегать к принудительным мерам. Он включает в себя набор мероприятий, направленных:

1)на минимизацию начального сопротивления;

2)на создание властной структуры, необходимой для проведения преобразований;

3)на подготовку детального плана трансформации, в котором будут распределены обязанности исполнителей, указаны этапы и способы проведения реформ;

4)на описание в плане поведенческих изменений, оптимизирующих и поддерживающих новые стратегии и способности, путем повышения потенциала и компетентности менеджеров, формирования культуры и структуры власти, содействующих реализации процесса изменений.

133