- •СОДЕРЖАНИЕ
- •ВВЕДЕНИЕ
- •1.1. Основные понятия и сущность стратегического менеджмента
- •1.2. Функции стратегического менеджмента
- •1.3. Структура организации и стратегическая сегментация
- •1.4. Классификация стратегий
- •1.5. Процесс стратегического менеджмента
- •2.1. Эволюция управленческих систем
- •2.2. Системы управления: долгосрочное и стратегическое планирование
- •2.4. Управление по слабым сигналам
- •2.5. Управление в условиях стратегических неожиданностей
- •3.1. Основные составляющие и типы внешней среды
- •3.2. Методы оценки внешнего окружения предприятия
- •4.1. Цели, принципы и методы анализа
- •4.2. Структура управленческого анализа
- •4.3. Технология управленческого анализа
- •5.1. Видение. Миссия и цели развития
- •5.2. Пространство стратегических целей
- •6.1. Цели и этапы портфельного анализа
- •6.2. Матрица Бостонской консультационной группы
- •6.3. Модифицированная матрица БКГ
- •6.4. Матрица General Electric – Mc. Kencey
- •6.5. Матрица направленной политики компании Shell (DPM – Direct Policy matrux)
- •6.6. Анализ уровня влияния избранной стратегии на величины прибыльности и наличности (PIMS-анализ)
- •6.7. Матрицы и модели выбора функциональных стратегий
- •6.8. Критерии отбора стратегических альтернатив
- •7.1. Структура и масштабы конкуренции
- •7.2. Концепция движущих сил
- •7.3. Концепция стратегических групп
- •7.4. Анализ ключевых факторов успеха в конкурентной борьбе
- •7.5. Стратегии конкуренции
- •7.6. Тринадцать заповедей разработки успешных деловых (конкурентных) стратегий
- •8.1. Цели и мотивы диверсификации. Критерии оценки
- •8.2. Виды диверсификации
- •8.3. Стратегии многонациональной (глобальной) диверсификации
- •9.1. Основные составляющие процесса выполнения стратегии
- •9.2. Создание жизнеспособной организации
- •Создание поддерживающих стратегию политик и процедур
- •9.4. Создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию фирмы
- •10.1. Понятие и признаки организационного сопротивления
- •10.2. Диагностика индивидуального и группового сопротивления
- •10.3. Сопротивление системы
- •10.4. Определение общих способностей к управлению
- •ВЫВОДЫ
- •СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Тема 10 СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
ВУСЛОВИЯХ ИЗМЕНЕНИЙ
10.1.Понятие и признаки организационного сопротивления
Много лет назад Макиавелли в своей знаменитой книге «Государь» писал: «… Нет ничего более трудного, чем браться за новое, ничего более рискованного, чем направлять, и более неопределённого, чем возглавить создание нового порядка вещей, потому что противниками нововведений будут выступать те, кому хорошо жилось при старом порядке вещей, а робкими защитниками – те, кому будет хорошо при новом».
В этих пророческих словах заключена сущность одного из основных источников сопротивления стратегическим изменениям.
Сопротивление изменениям – явление не случайное, а фундаментальное, у него своя логика, его не преодолеть одними призывами со стороны руководства.
Под сопротивлением понимается многогранное явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса стратегических изменений. Это сопротивление имеет место всегда в ответ на любые изменения.
Признаки организационного сопротивления:
•отсрочки начала процесса изменений;
•непредвиденныеотсрочкивнедренияипрочиеосложнения, которые замедляют изменения и увеличивают расходы по сравнению с запланированными;
•попытки «утопить» изменения в потоке других первоочередных дел или их саботировать.
Втабл. 10.1 приведены признаки организационного сопротивления. Эти и подобные высказывания можно услышать в организации, внедряющей изменения.
Таблица 10.1 Признаки организационного сопротивления
Высказывания, характерные |
Сущность высказывания |
|
при сопротивлении изменениям |
||
|
||
Терпение и труд всё перетрут |
Отказ |
|
Начнём новую жизнь с понедельника |
Откладывание на потом |
|
Не сыграть бы в ящик |
Неопределённость |
119
Окончание табл. 10.1
Высказывания, характерные |
Сущность высказывания |
||
при сопротивлении изменениям |
|||
|
|
||
Новый клич разбил паралич |
Отсутствие внедрения |
||
Чем больше тратим краски (на лозунги), |
Стратегическая |
неэффектив- |
|
тем меньше верим в сказки |
ность |
|
|
Чего босс не знает, от того и не страдает |
Саботаж |
|
|
Давайте вернёмся назад к настоящей рабо- |
Отступление |
|
|
те |
|
|
|
Процесс внедрения новой стратегии более чем удваивает нагрузку на организацию, а неизбежные потрясения в организационной культуре и структуре власти становятся всё более ощутимыми.
Сопротивление – это естественное проявление различных психологических установок индивидов и групп в организации.
Сопротивление зависит:
•от скорости изменений;
•изменений в организационной культуре;
•изменений в структуре власти или политике организации. Сопротивление становится более сложным, когда смена культуры
сопровождается переходом власти.
Характер реакции на изменение культуры и политики организации иллюстрирует табл. 10.2.
Таблица 10.2 Ответная реакция на перемены в структуре власти и культуры
Содержание |
Угрожающие |
Нейтральные |
Позитивные |
|
изменений |
||||
|
|
|
||
Изменение |
наибольшее |
зависит от степени |
зависит от степени |
|
изменения крите- |
изменения крите- |
|||
культуры |
сопротивление |
|||
риев |
риев |
|||
Приемлемость |
зависит |
наименьшее |
позитивное |
|
с точки зрения |
||||
культуры |
от массы угроз |
сопротивление |
усиление |
|
|
|
|
Содержание ответной реакции на стратегические изменения И. Ансофф описывает с помощью символического уравнения
P |
= Р |
отв. |
= |
±( Нк + Нп) |
, |
|
|||||
отв. |
|
|
T |
|
|
|
|
|
|
|
где Ротв. – ответная реакция;
Hк – признаки нарушений культуры организации;
120
Нп – признаки нарушений политики организации;
Т – промежуток времени, в течение которого происходит изме-
нение.
Исследователи выделяют три вида организационного сопротивле-
ния:
•индивидуальное сопротивление;
•групповое сопротивление;
•системное сопротивление.
10.2.Диагностика индивидуального и группового сопротивления
Индивидуальное сопротивление можно проследить по реакции отдельных сотрудников компании. Человек сопротивляется изменениям тогда, когда он не чувствует себя в безопасности, например, тогда, когда он не уверен в результатах и последствиях изменений:
•вынужден рисковать, а это противоречит его натуре;
•чувствует, что в результате изменения он может оказаться лиш-
ним;
•не способен выполнять новую роль, отведённую ему в результате изменения;
•чувствует, что он потеряет «лицо» в глазах руководства;
•не способен (или не желает) обучаться новому ремеслу и осваивать новый стиль поведения.
Менеджеры, помимо того, сопротивляются изменениям, когда их позиции в системе организованной власти оказываются в опасности: когда вознаграждение за их труд может сократиться либо когда их контроль над организационными ресурсами, влияние на процесс принятия решений могут ослабеть, а также возможно падение их престижа и репутации.
Однако не все менеджеры одинаковы: одни предпочитают безопасность, другие склонны к риску; одни упоены собой, другие – нет; одни энергично стремятся к власти, другие к ней безразличны; одни рождены лидерами, другие довольствуются ролью ведомых; одни движутся в колее, другие легко воспринимают перемены и стремятся к познанию. Поэтому сопротивление, оказываемое менеджером, в каждом конкретном случае зависит от силы его убеждений, готовности постоять за себя, движущих мотивов, отношения к познанию и к изменениям.
Наряду с индивидуальным существует и групповое сопротивление, которое гораздо в большей степени характеризуется стабильностью
ипостоянством, чем сопротивление индивидов.
121
Изменить структуру и культуру группы людей, лишить её влияния гораздо сложнее, чем отодвинуть одного человека.
В рамках одной организации можно встретить как сопротивление, так и поддержку переменам. Активность поддержки или сопротивления зависит от уровня в иерархии и культурных ориентаций различных центров силы.
Центр силы – группа в организации (производственное подразделение, отдел маркетинга, отдел НИОКР), характер работы которой влияет на формирование у них специфической, отличной от других культуры.
Культурная ориентация центра силы – убеждения центра силы,
которые он готов отстаивать.
Политическая ориентация центра силы – способы использова-
ния власти центром силы, которые он применяет для навязывания своих условий другим.
Факторы, определяющие сопротивление изменениям:
•степень несоответствия культуры и структуры власти грядущим изменениям;
•длительность периода внедрения изменений;
•угроза потери престижа и власти и другие затруднения для высших управляющих;
•последствия изменений для организации;
•преданность работников организации («положительная» или «отрицательная»);
•сила культурно-политических ориентаций в соответствующих центрах силы.
По мере увеличения дестабилизирующих факторов во внешней среде менеджеры должны уметь реагировать на изменение быстро и эффективно.
Вот почему необходимо осуществление ряда мероприятий, способных управлять предвидеть, ослаблять, держать под контролем сопротивление изменениям. К числу таких мер относится создание «стартовой площадки». Основная задача – уже на первых этапах введения изменений свести до минимума сопротивление за счёт:
•анализа природы изменений;
•создания атмосферы поддержки;
•учёта поведенческих факторов при планировании преобразова-
ний;
•управления процессом перемен через изменение поведения работ-
ников.
122