Политика и техника мотивации и поощрения должна использоваться творчески и быть тесно увязана с факторами и целями, необходимыми для успешного выполнения стратегии.

9.4. Создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию фирмы

Каждая компания имеет свой, только ей присущий организационный стиль. У каждой фирмы существуют своя философия и принципы, особые методы разрешения проблем и принятия решений, своя деловая практика, свой кодекс ценностей, а также особая система внутренних взаимоотношений.

Эти компоненты образуют понятие «корпоративная культура», наиболее полно выражающее так называемый «дух корпорации».

Корпоративная культура – это комплекс ценностей, видений, ожиданий, верований, традиций и норм поведения, принимаемых большей частью членов организации.

Обычно выделяют (рис. 9.4) три уровня корпоративной (организационной) культуры:

•поверхностный – это то, что воспринимается человеческими чув-

ствами;

•подповерхностный – верования и ценности, сознательно разделяемые членами организации;

•глубинный – скрытые, бессознательно принимаемые на веру предположения и атрибуты поведения.

Корпоративная культура в представлении стороннего наблюдателя

Видимый уровень:

артефакты (манера одеваться, расположение офисов, девизы, церемонии)

Рис. 9.4. Уровни корпоративной культуры

115

Управление корпоративной культурой предполагает:

•ее формирование и доведение до персонала;

•поддержание;

•изменение при изменении стратегии.

На формирование корпоративной культуры влияют:

•культура общества (народа), внутри которого функционирует организация;

•культура представителей высшего звена управления организа-

цией;

•внедрение новых норм поведения, идей, взглядов, идеологии высшим руководством.

Корпоративная культура поддерживается:

• системой оценки контроля за деятельностью членов организа-

ции;

•способами реагирования на ситуации через установление ролей

иобучение персонала;

•кадровой работой (наем, обучение, переобучение, отбор, ротация, оценка деятельности);

•соблюдением ритуалов, обрядов, традиций.

Изменение корпоративной культуры

Организационная культура может привести к изменению поведения членов организации, а может и наоборот – не привести к изменению поведения членов организации. Практика работы организаций свидетельствует, что радикальные изменения в культуре организации занимают не меньше

3–5 лет.

Сила корпоративной культуры

Томас Уотсон-младший, которому удалось достичь более высоких успехов, чем его отцу, в должности исполнительного директора YBM утверждал, что между корпоративной культурой и стратегией существует куда более тесная связь, чем кажется.

На первый взгляд: «… принципы корпоративной культуры оказывают гораздо большее влияние на результаты деятельности, чем технологические или экономические ресурсы, организационная структура, инновации или нормирование времени, хотя, безусловно, все это необходимо. Но основным фактором успешной деятельности компании яв-

116

ляется приверженность ее работников основным принципам корпоративной культуры».

Именно благодаря сложившейся культуре Тойота воспользовалась массой рационализаторских предложений рабочих, количество которых за два года возросло с 10 тысяч до миллиона, принеся компании прибыли в размере 250 млн долл.

Модели анализа влияния корпоративной культуры на эффективность ее функционирования

Занимаясь управлением корпоративной культурой, необходимо четко представлять степень ее своеобразия, уметь определять специфические особенности культуры конкретной фирмы. Для этого необходимо знать основные признаки, в соответствии с которыми описывается корпоративная культура.

Специалисты по корпоративной культуре предлагают следующие способы выделения ее разновидностей:

•отнесение культуры к определенному национальному типу;

•классификация культур по отраслевому признаку;

•разделение культур:

−на традиционные и инновационные;

−на сильные и слабые;

−на регулируемые и нерегулируемые;

−на выявленные и скрытые и т. д.

Для изучения корпоративной культуры можно использовать различные модели.

Модель Caтe

В соответствии с моделью Caтe вмешательство в организационные процессы позволяет повысить эффективность компании за счет:

•вмешательства менеджеров в поведение работников;

•обоснования «нужного» для организации поведения работни-

ков;

•вмешательства в коммуникативные процессы в организации;

•вмешательства в процессы найма и увольнения работников.

Модель Питерса Т и Уотермена Р

В своем исследовании «В поисках эффективного управления» авторы утверждают, что основными методами воздействия на эффективность организации являются ценностные ориентации работников:

• вера в успех дела;

117

•внушение и обоснование того, что потребитель диктует организации условия работы, а не наоборот;

•поощрение предприимчивости членов организации;

•формирование убеждения, что люди и их компетентность – главный источник производительности и эффективности работы;

•воспитание веры в эффективность простых структур, малых групп (структур) управления с немногочисленным штатом;

•обоснование выгодности оптимального сочетания жесткости и гибкости в управлении через понимание и веру персонала в ценности организации.

Система конкурирующих ценностей Квина и Рорбаха

В данной модели на организационную эффективность влияют конкурирующие между собой ценности:

•интеграция – дифференциация;

•интерес к внутренней среде – интерес к внешней среде;

•средство (инструменты) – результаты (показатели работы). Авторы модели разработали четыре различных подхода к моделям

организационной эффективности (рис. 9.5)

Дифференциация (гибкость)

Интеграция (порядок, контроль)

Обозначения:

средства и методы, используемые в работе направленность

результат управленческой деятельности

управленческой деятельности

Рис. 9.5. Модель конкурирующих ценностей Квина и Рорбаха

118