• деление бюджета на две части помогает сохранить баланс капиталовложений и доходов в течение краткосрочных и долгосрочных периодов.

Новые стратегии требуют существенного перераспределения средств. Гибкий подход к реорганизации и перераспределению персонала и фондов – ключ к успешному проведению стратегических изменений.

Создание поддерживающих стратегию политик и процедур

Изменения в стратегии приводят к изменениям в приемах и методах работы и управлении внутренними процессами. Процесс смены старого курса развития на новый должен быть разработан и управляем.

Политика – направления и методы деятельности фирмы, ее стиль и поведение, правило выбора действий или решений.

Примеры политик:

•оплачивать вовремя счета партнеров, обеспечивая им тем самым предсказуемый поток наличности;

•проверка всех претендентов на должности обслуживающего персонала на коммуникабельность;

•«…если Big Mac» не куплен, он должен быть выброшен через 10 минут, а французская картошка – через 7 минут после разогревания».

•«если заказ не будет выполнен в срок, компания поставляет запасные части бесплатно».

Главное при формировании политики – придать индивидуальность фирме, закрепить репутацию, создать условия для реализации потенциала каждого работника.

Процедуры – это действия, которые необходимо предпринять в конкретной ситуации, которые повторяются и могут быть стандартизированы для различных географически разбросанных структурных подразделений (процедуры найма персонала, процедуры закупок, процедуры оформления счетов).

Хорошо продуманные политики и процедуры способствуют выполнению стратегии, несогласованные политики являются барьерами для реализации стратегии.

Введение и использование наилучшей практики при выполнении стратегии

Высокая ответственность за поиск и принятие лучших методов выполнения работы (наилучшей практики) – неотъемлемая часть эффективной реализации стратегии.

111

Наилучшая практика – это постоянный поиск, а не конечный результат.

Уровень притязаний – выполнять задания и операции на уровне отраслевых или мировых стандартов.

Основные направления:

•реинжиниринг – реконструирование деловых процессов, предусматривает получение суммарной прибыли от 30 до 50 % и выше;

•общий менеджмент качества – разработка программ постоянного совершенствования и общего менеджмента качества, направленных на дополнительный прогресс, стремление к небольшой, но постоянной прибыли, получаемой снова и снова изо дня в день.

Как показали отчеты советов директоров компаний, в 1991 г. 93 % компаний по производству товаров и 69 % компаний, занятых в сфере услуг, уже обеспечили выполнение некоторых программ по улучшению качества. Другое исследование выявило: 55 % американских и 70 % японских руководителей использовали информацию по улучшению качества по меньшей мере один раз в месяц – при оценке конечных результатов работы.

Чтобы извлечь максимум преимуществ из применения современной практики работы, управления качеством, реинжиниринга и связанных с ними инструментов, руководители должны зафиксировать по

пунктам основные пути успешного выполнения стратегии:

1. Бездефектное производство.

2. Своевременная доставка.

3. Низкие общие издержки.

4. Предвидение ожиданий покупателей.

5. Ускоренный цикл производства.

6. Разработка новой продукции или другие специфические меры. Эталонные действия руководителей:

•Видимые, определенные и твердые обязательства достижения общего качества и его постоянного совершенствования.

•Разработка организационных программ, подталкивающих персонал к поддержанию общего качества: тщательный отбор кандидатов на работу, тренинги служащих по вопросам качества, использование команд, кружков для укрепления и развития индивидуальных способностей, систематическое и регулярное признание и поощрение усилий персонала, усиление работы по предупреждению ошибок.

•Наделение служащих такими полномочиями, чтобы ответственность находилась в руках исполнителей, а не контролеров.

112

•Обеспечение исполнителей оперативной электронной информацией для принятия более эффективных решений.

•Постоянное напоминание персоналу: конкуренты не почивают на лаврах прошлого успеха, а покупатели всегда ищут чего-то лучшего.

Создание поддерживающих (обеспечивающих) систем

Стратегия компании не может быть выполнена без определенного количества обеспечивающих деловые операции систем. Современные искусно спроектированные обеспечивающие системы могут быть основой конкурентного преимущества, если они дают фирме возможности, которых нет у соперников.

Примеры поддерживающих (обеспечивающих) систем:

• компьютеризированная предварительная система заказа биле-

тов;

•система контроля воздушных маршрутов и перемещения грузов, которая может постоянно сообщать о местонахождении любого груза во время транзитной доставки;

•компьютеризированные системы контроля продаж с интервалом

в15 минут с предложением новых разновидностей и наборов продукции.

Формализация стратегической информации

Каждой организации необходима система сбора и обработки стратегически важной информации для своевременного принятия необходимых мер.

Информационные системы должны охватывать четыре основные области:

1)информацию о покупателях;

2)информацию о производстве;

3)информацию о персонале;

4)информацию о финансовых результатах деятельности. Примеры эффективных информационных систем:

•ежедневные отчеты о продажах для каждого магазина, поминутный учет запасов и фиксация продаж по каждому изделию;

•ежедневные отчеты о выпуске продукции и производительности труда на каждом рабочем месте;

•ежемесячные отчеты о прибылях и убытках.

При составлении отчетов, позволяющих контролировать стратегический процесс, необходимо выполнять пять общепринятых правил:

113

Правило 1. Информация и система отчетности должны выделить стратегические переменные и факторы, потенциально значимые для развития фирмы.

Правило 2. Отчеты и статистический сбор данных должны быть своевременными для принятия корректирующих действий.

Правило 3. Поток информации и статистики должен быть простым для восприятия.

Правило 4. Информация и системы отчетности не должны вызывать удивление у менеджеров, т. е. информационные системы должны быть ориентированы на раннее предупреждение нежелательных событий, а не просто на статистический учет, хотя и он необходим.

Правило 5. Статистические отчеты должны облегчить выделение необычных отклонений от плана, направляя внимание менеджеров на существенные отклонения от поставленных задач развития компании.

Менеджеры должны на основе статистической информации идентифицировать проблему и уловить отклонение от плана до того, как начнут предпринимать действия по улучшению выполнения стратегии.

Разработка систем мотивации, поддерживающих стратегию

Важной задачей хозяйственных подразделений и предпринимателей является выполнение стратегии и достижение намеченных показателей деятельности.

Одним из самых значимых моментов при выполнении стратегии является разработка техники мотивации, которая вырабатывает у персонала всеобъемлющее чувство ответственности и успеха в выполнении работы. Разнообразие подходов к мотивации и поощрению работников достаточно велико.

Арсенал побудительных мотивов к труду:

•предоставление дополнительных наград или призов;

•всеобщее признание;

•конструктивная критика;

•большая (или меньшая) ответственность;

•увеличение (или уменьшение) контроля за работой;

•предоставление права самостоятельных решений;

•предложение лучших условий труда или назначение в более привлекательные регионы;

•большая безопасность работы;

•дополнительные выплаты за работу всего коллектива;

•увеличение заработной платы, премии, участие в прибылях компании и другие виды стимулирования.

114