Тема 9 МЕХАНИЗМЫ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ

9.1. Основные составляющие процесса выполнения стратегии

При реализации стратегии, в зависимости от ситуации, необходимо реализовать цели в краткосрочной, среднесрочной или долгосрочной перспективе. Для достижения целей в разные временные интервалы используются свои механизмы и инструменты (табл. 9.1).

Введение стратегии в действие и ее организационное исполнение требуют решения различных управленческих задач и соответствующих управленческих навыков.

В то время как подходы менеджеров к реализации стратегии должны соответствовать каждой конкретной ситуации, можно выделить

102

базовые (основные) составляющие, которые выполняются независимо от организации (рис. 9.1).

Сосредоточение значительных ресурсов в стратегически важных видах деятельности

Рис. 9.1. Основные составляющие процесса выполнения стратегии

9.2. Создание жизнеспособной организации

Создание жизнеспособной структуры организации – это всегда самая приоритетная задача при реализации стратегии.

Можно выделить три типа первоочередных задач при построении организации:

1.Отбор талантливых людей на ключевые позиции.

2.Проверка соответствия опыта, главных достоинств, управленческого таланта, технических ноу-хау, конкурентных возможностей существующим потребностям.

3.Организация бизнеса и процесс принятия решений таким образом, чтобы это способствовало успешной реализации стратегий.

103

Рис. 9.2. Графическая интерпретация психологического профиля «идеального лидера»

Примеры граничных психологических параметров: «А» – стиль управления авторитарный; «не А» – стиль управления демократический; «В» – предпринимательское поведение; «не В» – исполнительское поведение.

Пока ключевые позиции в организации не займут талантливые, знающие люди, сложно предугадать возможность реализации стратегии, достижение ее стратегических целей.

Создание главных достоинств

Когда трудно или невозможно победить конкурентов за счет лучшей стратегии, то путь к лидерству в отрасли лежит через превосходство в реализации стратегии (это особенно необходимо, когда конкуренты имеют схожие стратегии или готовы копировать стратегические маневры друг друга).

Создание главных достоинств и организационных возможностей, которым конкурент не сможет ничего противопоставить, – основа для обеспечения устойчивого конкурентного преимущества.

Для компании Intel – это разработка сложных чипов для персональных компьютеров. Для компании Procter and Gamble – это непревзойденный опыт и навыки в маркетинге и распределении продукции, а также в области их научно-исследовательских разработок по пяти основным технологиям производства: жиров, масел, средств по уходу за кожей, моющих средств, эмульгаторов. Главное достоинство компании

105

Hоnda – она является экспертом в области технологии производства бензиновых двигателей и в проектировании небольших двигателей.

Главные достоинства не возникнут и не получат стратегического развития без пристального и осознанного внимания руководства.

Ориентация на внутренние интеллектуальные, а не на материальные ресурсы – это лучший выбор для компании.

Тренинг персонала

Обучение – является важным элементом процесса реализации стратегии. Обучение крайне важно в тех видах деятельности, где технические ноу-хау изменяются настолько быстро, что компания становится неконкурентоспособной, если ее персонал не проходит переподготовку и незнаком с последними достижениями. Менеджеры (исполнители стратегии) должны:

•отследить процесс финансирования обучения;

•оценить эффективность программ обучения.

Приведениеорганизационнойструктурывсоответствие состратегией

Управленческая структура – это взаимосвязи, складывающиеся между его различными подразделениями, направленные на выполнение миссии и достижение поставленных целей.

Исследования Альфреда Чандлера деятельности крупных корпораций США позволили ему сделать вывод: изменение корпоративной стратегии ведет к изменениям в организационной структуре. По А. Чандлеру типична следующая последовательность событий:

•Принятие новой стратегии.

•Появление новых административных проблем.

•Ухудшение результатов функционирования.

•Разработка новой организационной структуры.

•Достижение прежнего уровня прибыльности.

Стратегические менеджеры должны решить, какие именно изменения в организационной структуре и кадровые перемещения необходимо сделать в целях успешного осуществления стратегии:

•Решения должны приниматься руководством централизованно или децентрализовано.

•Управление должно быть жестким (проверки, правила) или свободным.

•Следует ли отдать предпочтение вертикальной структуре с множеством уровней управления, где у каждого руководителя неболь-

106

шое число подотчетных лиц, или горизонтальной с меньшим числом уровней управления, каждый из которых имеет широкую сферу контроля и дает более широкую свободу подчиненным.

•Следует ли объединить отдельные виды деятельности в группы? (Функциональная структура управления может привести к тому, что отдельные направления стратегически значимых видов деятельности будут разбросаны между различными подразделениями).

•Следует ли передать неосновные виды деятельности для выполнения другим фирмам?

Существуют шесть формальных подходов к приведению структуры в соответствие со стратегией. Эти подходы рассматривают:

1) функциональную специализацию;

2) организацию по географическому принципу;

3) децентрализованные хозяйственные подразделения (линейную структуру управления);

4) стратегические бизнес-единицы (дивизиональная структура управления);

5) матричные структуры, обладающие чертами единоначалия и определение стратегических приоритетов;

6) сетевые структуры – создание системы свободного предпринимательства в рамках крупных компаний.

Каждый из типов организационных структур управления имеет стратегические преимущества и недостатки и, как правило, требует дополнительных формальных и неформальных организационных мероприятий для того, чтобы лучше координировать работу в целом.

Дополнение к основной организационной структуре

Ни одна из базовых организационных структур не обеспечивает полностью решения задачи сосредоточения всех трудовых усилий для поддержки реализации выбранной стратегии. Многие компании достаточно велики и диверсифицированы и имеют в своей структуре управления:

•стратегические бизнес-группы;

•подразделения, организованные по функциональному или географическому принципу;

•подразделения, построенные по матричному принципу;

•узкоспециализированные отделы.

Однако во многих компаниях в дополнение к организационной структуре необходимо создавать специальные координационные механизмы и обеспечивать «созидательную дезорганизацию».

107

Ниже приведены шесть наиболее широко применяемых механизмов, дополняющих формальную организационную структуру управления:

1.Проектные группы – отдельная независимая рабочая группа, основной задачей которой является управление процессом реализации конкретного проекта.

2.Группы по выполнению межфункциональных заданий –

формируются из руководителей высшего звена и/или специалистов, когда решение проблемы требует экспертного участия различных отделов одновременно, когда необходима координация разных направлений деятельности. Для работы группы не требуется дополнительный персонал, объем документации – минимален. После решения проблем группу распускают.

3.Венчурные группы – создаются для решения таких задач, как внедрение нового продукта, выход на новый географический рынок или освоение / создание новых видов деятельности.

4.Независимые рабочие группы – привлекаются специалисты различного профиля для улучшения деятельности в важных (в стратегическом отношении) областях:

•сокращение сроков вывода товара на рынок;

•улучшение качества товара и обслуживания клиентов;

•сокращение сроков поставки;

•устранение дефицита запасов;

•увеличение производительности сборочных линий;

•разработка новых моделей.

5.Группы по реализации процесса – в группу объединяют спе-

циалистов, отвечающих за различные стадии бизнес-процесса из разных функциональных подразделений. Такие группы могут быть уполномочены перестраивать процесс, нести ответственность за результаты и награждаться по итогам работы.

6.Менеджеры по связям с клиентурой – в тех случаях, когда ста-

дии бизнес-процесса сложны или рассосредоточены так, что их неэффективно объединять, необходимо создать отдельный механизм контакта с потребителем.

Перспективы адаптации структур

Не существует совершенной или идеальной организационной структуры. Питер Друкер, один из крупнейших специалистов в области менеджмента, обобщил проблемы, связанные с организационной структурой фирмы. «Простейшая организационная структура, которая будет работать, является самой хорошей: хорошей ее делают те проблемы, ко-

108

торые она не создает. Чем проще структура, тем меньше может быть сделано ошибок…»

Роль реинжиниринга бизнес-процессов в усовершенствовании стратегии

Эксперт по вопросам управления Майкл Хаммер (Michael Hammer), который возглавил движение обновления бизнес-процессов, определяет обновление (Reengineering) как «фундаментальный пересмотр и радикальное перепроектирование бизнес-процессов, для достижения существенного улучшения основных показателей их эффективности, таких, как стоимость, качество, обслуживание и скорость».

Концепция обновления существует уже около двух десятилетий, она постоянно внедрялась во многих организациях.

Опыт компаний, успешно осуществивших перестройку и реструктуризацию своего бизнеса в соответствии с выбранной стратегией, рекомендует бороться с раздробленностью и излишними накладными расходами следующим образом:

•Составить общую схему бизнес-процесса, включая связи с другими видами деятельности в общей цепочке ценностей.

•Попытаться упростить процесс, по возможности исключая из него определенные участки и анализируя возможность модернизации оставшихся.

•Определить, какие участки процессов могут быть автоматизированы; рассмотреть вопрос о внедрении передовых технологий, которые могут обеспечить новые возможности и выигрыш от высокой производительности в будущем.

•Оценить каждый участок процесса (каждый вид деятельности) на предмет его важности в отношении стратегии; стратегически важные участки должны быть оценены с точки зрения того, как стать лучшими

вотрасли или в мире.

•Взвесить все «за» и «против» относительно отказа от тех видов деятельности, которые не являются основными и не вносят существенного вклада в организационные возможности и в создание конкурентных преимуществ.

•Разработать новую структуру для выполнения оставшихся видов деятельности; реорганизовать персонал (отдельных сотрудников и группы) в соответствии с новой организационной структурой.

Перестройка, если она осуществлена грамотно, может дать огромный выигрыш в производительности и организационных возможностях.

109

9.3.Система управленческих инструментов реализации стратегии: бюджеты, политики, процедуры, системы вознаграждения

Бюджет фирмы – это финансовый план, охватывающий все аспекты хозяйственных операций фирмы на определенный период в бу-

дущем. Бюджеты составляются по каждому отдельному подразделению, а также по основным функциональным областям деятельности фирмы (производству, маркетингу, закупкам, отдельным проектам капиталовложений), а затем консолидируются в единый бюджет или финансовый план предприятия. Основные проблемы процесса бюджетирования:

•Защита стратегической деятельности от текущей.

•Механизмы перераспределения бюджетных средств. Эффективным способом защиты стратегической деятельности от

текущей является система двойного бюджетирования, при которой бюджет делится на две части: текущий и стратегический (рис. 9.3).

Рис. 9.3. Направления капиталовложений и их эффективность при использовании двойного бюджета

Двойное бюджетирование обеспечивает следующие преимущества:

• целевое выделение средств для стратегической деятельности защищает ее от посягательств со стороны текущей деятельности;

110