•смена руководства предприятия;

•резкое ухудшение результатов производственно-хозяйственной

ифинансовой деятельности предприятия.

Именно высшие менеджеры инициируют стратегические изменения, и осознание их роли в стратегическом менеджменте особенно важно.

Т. Питерс и Р. Уотермен в книге «В поисках эффективного управления» отмечают, что практически с любой крупной компанией ассоциируется сильный лидер, роль которого в создании компании огромна.

Фундаментальные исследования Г. Минцберга по изучению труда руководителей высшего звена позволили ему выделить три типа поведения руководителей при формулировке стратегии, которые в значительной мере определяются личностью и системой ценностей высшего руководства:

1. Предпринимательское поведение.

Стратегия формулируется одной сильной личностью. Акцент делается на возможности, а не на существующий потенциал. Направление стратегического развития – это собственное видение или философия основателя компании. Главная цель – рост компании.

2. Адаптивное поведение или обучение посредством опыта.

Основное внимание уделяется оперативному решению текущих проблем, а не поиску новых возможностей. Стратегия, как правило, носит фрагментарный характер. Для предприятия важно обеспечить пусть небольшой, но предсказуемый доход. Процесс выбора стратегии может быть спонтанным или управляемым. Поведение предприятия изменяется постепенно под воздействием динамизма окружающей среды.

3. Плановый подход при формулировке стратегий.

В процессе выбора стратегии используется системнокомплексный анализ. Стратегия рассматривается как процесс планирования. Это классическая модель стратегического менеджмента, составной частью которого является стратегическое планирование.

1.2. Функции стратегического менеджмента

Функция управления – обособленный вид управленческой дея-

тельности. Классик современного менеджмента Анри Файоль считал, что существует пять исходных функций менеджмента: планирование, организация, распорядительство (или командование), координация, контроль.

Рассмотрим четыре из них – взаимосвязанные функции стратегического менеджмента.

9

Планирование. Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать сотрудники, чтобы их достичь.

организация

контроль

Связующие процессы:

принятие решений коммуникации

Рис. 1.1. Функции стратегического менеджмента

По своей сути функция планирования отвечает на три основных вопроса.

1. Где мы находимся в настоящее время?

Руководители должны оценивать сильные и слабые стороны организации в таких важных областях, как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы. Это необходимо, чтобы определить, чего может добиться предприятие реально.

2. Куда мы хотим двигаться?

Оценивая возможности и угрозы в окружающей среде (конкуренцию, клиентов, законы, политические факторы, экономические условия, технологию, снабжение, социальные и культурные изменения), руководство определяет, какими должны быть цели и что может помешать их достижению.

3. Как мы собираемся сделать это?

Руководители должны решить как в общих чертах, так и конкретно, что необходимо сделать для достижения поставленных целей.

10

Планирование – один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех сотрудников предприятия к достижению общих целей.

Организация. Организовать – значит создать некоторую структуру. Чтобы выполнять планы и достигать намеченных целей, необходимо структурировать большое количество различных элементов. Именно совершенствование внутренней структуры предприятия находится в центре внимания стратегического менеджмента.

Структурные преобразования – это реакция предприятия на усложнение управленческих задач.

Мотивация. Задача функции мотивации заключается в выявлении побудительных мотивов деятельности каждого сотрудника с целью адресного делегирования конкретных заданий. Воздействие на побудительные мотивы работников позволяет предприятию функционировать более эффективно.

Контроль – это процесс, обеспечивающий достижение поставленных целей. Почти все, что делает руководитель, обращено в будущее, а за этот период могут произойти различные, в том числе неблагоприятные изменения, которые могут заставить предприятие отклониться от курса, намеченного руководством первоначально. И если руководство не сможет найти пути преодоления неблагоприятных тенденций, под угрозой может оказаться не только достижение целей, но и само существование предприятия. Этапы управленческого контроля:

•разработка стандартов – точное определение целей, которые должны быть достигнуты в точно установленные сроки;

•измерение того, что было действительно достигнуто за определенный период;

•сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами;

•реализация действий – корректировка отклонений от первоначального плана.

Один из вариантов таких действий – это пересмотр целей, приближение их к реальности в соответствии со сложившейся ситуацией.

Многими зарубежными и отечественными учеными дополнена применяемая в современном менеджменте классификация общих управленческих функций таких как руководство, координация, коммуникация, исследования, анализ, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров или заключение сделок.

Для реализации основных функций стратегического менеджмен-

та – планирование – организация – мотивация – контроль – требу-

11

ются прежде всего принятие решений и наличие коммуникаций (обмена информацией).

Принятие решений. Чтобы достигнуть поставленных целей, руководитель должен выбрать оптимальный вариант из нескольких альтернатив. Выбор одной из альтернатив есть решение. Следовательно, принятие решения – это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. Именно принятие решений составляет основное содержание деятельности руководителя.

Основным требованием для понимания проблемы и принятия оптимального решения является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации служит коммуникация.

Коммуникация – это процесс обмена информацией. Качество коммуникаций определяет эффективность функционирования предприятия. Информация в процессе коммуникаций необходима и для принятия решений, и для их выполнения, и для выбора системы вознаграждения, и при реализации функции контроля.

Так как принятие решений и коммуникации пронизывают все четыре функции стратегического менеджмента, обеспечивая их взаимо-

связанность, их называют связывающими процессами.

Взаимосвязь функций, обеспечивающая их единство, и образует процесс стратегического менеджмента.

1.3. Структура организации и стратегическая сегментация

Структура организации оказывает существенное влияние на систему стратегического планирования. В 70-е гг. многие крупные компании в США перешли на дивизиональную структуру, или филиальную структуру с центральным штабом и децентрализованными подразделениями, причем каждое подразделение, или единица бизнеса, является функционально организованной компанией. Такие предприятия растут, диверсифицируя выпуск продукции и расширяя географию своей деятельности.

В 1971 г. компанией Дженерал Электрик (General Electric) был разработан удачный метод структуризации крупной корпорации как варианта филиальной структуры. В это время компания, выпускавшая электродвигатели, превратилась в широко диверсифицированную компанию, ведущую хозяйственные операции в 32-х отраслях промышленности. С расширением хозяйственных операций, ростом размеров, глобализацией ее деятельности возросла нагрузка на систему управления компанией в целом. Столкнувшись с этим, General Electric пошла на ра-

12

дикальную реорганизацию, разделив все виды бизнеса фирмы на несколько десятков бизнес-единиц, которые могут действовать как независимые хозяйственные организации, обслуживающие отдельные сегменты товарного рынка.

Такие самостоятельные хозяйственные подразделения компании получили название стратегических единиц бизнеса (СБЕ).

Как показала практика 70 – 80-х гг., концепция стратегических единиц бизнеса оказала существенное влияние на формирование систем управления в крупных фирмах всего мира и поэтому рассматривается как важный элемент стратегического менеджмента.

Стратегическая бизнес-единица (СБЕ) – это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка. В основе выделения СБЕ лежит концепция сегментации рынка.

Сегмент – это определенным образом выделенная часть рынка, где может быть реализована продукция предприятия. Объекты, входящие в сегмент, должны обладать общими признаками. Задача выделения сегментов достаточно сложна, т. к. существует множество путей деления рынка.

Критерии сегментации:

•географические (мировой рынок, национальный, например российский, региональный, муниципальный);

•социально-демографические (пол, возраст, уровень дохода, социальное положение, семейное положение и т. д.);

•поведенческие – образ жизни, специфические занятия (спорт, туризм, садоводчество и т. д.).

СБЕ описывается множеством переменных, к числу которых относят следующие:

1. Перспективы роста – измеряются темпами роста и характеристикой жизненного цикла спроса.

2. Перспективы рентабельности, не совпадающие с перспекти-

вами прибыли.

3. Ожидаемый уровень нестабильности, при котором перспек-

тивы теряют определенность и могут измениться.

4. Главные факторы успешной конкуренции в будущем, опре-

деляющие успех в СБЕ.

Чтобы принять оптимальный вариант распределения ресурсов для обеспечения конкурентоспособности и поддержания стратегии развития, управляющие должны перебрать в процессе сегментации рынка большое число комбинаций этих факторов. В крупных организациях обычно выделяют от 30 до 50 СБЕ.

13

Порядок выделения СБЕ показан на рис. 1.2.

Параметры Перспективы Определяющие факторы

________________________________________________________________

технология тип клиентов рентабельность – привычка покупателей

– состав конкурентов

– интенсивность конкуренции

– каналы сбыта

– государственное регулирование

географический район – экономическая

нестабильность – технологическая

– социально-политическая

факторы успеха в конкуренции

Рис. 1.2. Порядок выделения стратегической единицы бизнеса

В дополнение к концепции СБЕ американская компания General Electric предложила идею создания стратегических хозяйственных центров.

СХЦ – это внутриорганизационная структурная единица, отвечающая за выработку стратегии в одной или нескольких стратегических бизнесединицах. Соотношение понятий СБЕ и СХЦ приведено на рис. 1.3.

Процесс выделения СБЕ является субъективным, а не объективным. Руководитель корпоративного отдела по разработке и координации стратегий General Electric У. Ротшильд предложил руководствоваться при выделении стратегических бизнес-единиц ниже перечисленными соображениями.

Стратегическая бизнес-единица должна:

1)обслуживатьвнешнийрынок, т. е. иметьсвойкругзаказчиковикли-

ентов;

2)иметь свой круг конкурентов, которых должна догнать или пре-

взойти;

3)самостоятельно планировать и осуществлять производственнохозяйственную и сбытовую деятельность, иметь право использовать общие ресурсы компании (мощности, оборудование, НИОКР);

4)оценивать свою деятельность в терминах прибыли и убытков (подразделение должно быть реальным центром прибыли).

14

ицентры стратегической хозяйственности

Впроцессе стратегической сегментации необходимо выделить:

• гипотетически возможные СБЕ (все виды продукции, все рын-

ки);

•фактически существующие;

•стратегические бизнес-единицы, возможные для предприятия в конкретной ситуации.

Выделение зон стратегических ресурсов

Система стратегического планирования появилась на свет в условиях изобилия ресурсов. Разработчики планов занимались только выбором самых привлекательных для компании рынков, технологий, географических районов и наборов продукции. Для реализации стратегии они планировали потребность в денежных, материальных и трудовых ресурсах, рассчитывая, что руководители функциональных служб (финансовой, кадровой, снабженческой) удовлетворят их без затруднения.

В настоящее время ресурсное обеспечение все более жестко ограничивает возможности организаций. Вот почему на предприятиях, испытывающих такие ограничения, планирование фактически ведется от затрат к выпуску: сначала устанавливается, какими ресурсами может располагать предприятие, а потом, на основе этих данных, определяется продуктово-рыночная стратегия.

15