• Попытка снизить прибыль, которая привлекает и подталкивает конкурентов к наступательным действиям, используя учетные механизмы, показать сравнительно низкую доходность.

7.6. Тринадцать заповедей разработки успешных деловых (конкурентных) стратегий

Опыт деловой активности доказывает, что кризисов и неудач можно избежать, придерживаясь определенных принципов в построении стратегий. Мудрость делового опыта прошлых лет сконцентрирована в следующих 13-ти заповедях, которые помогут разработать более совершенные стратегические планы.

1.Разрабатывая и реализуя стратегии, отдавайте предпочтение действиям, которые позволят фирме усилить конкурентный статус на длительный срок.

2.Осознайте, что ясная, последовательная конкурентная стратегия, хорошо разработанная и четко реализованная, создает фирме репутацию и признанную позицию в отрасли, в то время как часто изменяемая стратегия, направленная на использование сиюминутных рыночных возможностей, принесет лишь скоротечные поверхностные результаты.

3.Избегайте стратегий «застрявшего на полпути», представляющих собой компромисс между более низкими издержками и более масштабной дифференциацией, между более или менее значительной рыночной привлекательностью.

4.Вкладывайте средства в создание прочных конкурентных преимуществ.

5.Придерживайтесь тактики агрессивного наступления для создания конкурентных преимуществ и тактики жесткой обороны для их защиты.

6.Избегайте стратегий, успешных только в наиболее благоприятных условиях.

7.Будьте осторожны при использовании жестких или негибких стратегий, не оставляющих фирме возможности для маневра; постоянно изменяющиеся условия рынка могут свести к нулю все усилия.

8.Не допускайте недооценки действий конкурентов.

9.Остерегайтесь атаковать сильных конкурентов без солидного конкурентного преимущества и достаточного финансового обеспечения.

10.Имейте в виду, что атаковать слабого конкурента значительно выгоднее, чем сильного.

11.Избегайте снижения цен без достаточного преимущества по издержкам.

93

12.Остерегайтесь того, что чересчур агрессивная политика, направленная на захват рыночного пространства конкурентов, может спровоцировать с их стороны условия войны и маркетинговую «гонку вооружения», что приведет к снижению прибыли для всех.

13.Старайтесь обнаружить наиболее значительные расхождения в качестве, использовании товара, обслуживании при реализации стратегии дифференциации.

94

Тема 8 КОРПОРАТИВНЫЕ СТРАТЕГИИ ДИВЕРСИФИКАЦИИ

8.1. Цели и мотивы диверсификации. Критерии оценки

Мировой бизнес доказывает, что в условиях неопределенности, подвижности внешней среды фирмы, чтобы выжить, фирмы должны придерживаться стратегии роста.

Привлекательность стратегии роста:

•растущая фирма создает запас ресурсов, который может быть использован для решения стратегических проблем, ей с большей вероятностью окажут финансовую поддержку в случае надвигающегося банкротства;

•в растущей компании у сотрудников больше возможностей для продвижения и получения интересной, творческой работы, она более привлекательна для инвесторов.

На уровне корпораций выделяют две базовые стратегии роста:

– концентрацию в одной отрасли. Компании: Mc. Donald’s, CocaCola, Apple Computer, Xerox, Polaroid, Federal Expess и др.;

– диверсификацию путем создания сложных многоотраслевых комплексов и конгломератов. Компании: Honda Mazusita, F.Moris, Shell, Procter and Gemble, United Technolodies, Textron Inc, Union Pacific Corp и

др.

Главная коммерческая цель диверсификации – рост прибыли за счет использования конкурентных преимуществ, реальные пути получения которых представлены на рис. 8.1.

Рис. 8.1. Побудительные мотивы диверсификации

95

Эффект разнообразия – производство многих видов продукции в рамках одного крупного предприятия выгоднее, чем производство тех же видов продукции на небольших специализированных предприятиях.

Эффект синергизма – многоцелевое совместное использование производственных мощностей, сбытовых сетей, торговой марки, технического и управленческого опыта и т. д.

Проблемы диверсификации

Майкл Портер исследовал 2021 случай приобретения товаров 33мя крупнейшими диверсифицированными компаниями США и установил, что многие из них (более половины) были проданы или ликвидированы. Исследователи отмечают, что провал многих программ диверсификации обусловлен следующими причинами:

•экономическими – диверсификация неизбежно связана с крупными инвестициями и ростом расходов;

•управленческими – повышается сложность управления;

•потребительскими – эффект диверсификации может быть сведен на нет потребителями;

•конкурентными – игнорируются основные требования стратегии конкуренции, т. к. диверсификация, с одной стороны, должна повышать конкурентный статус компании в целом, а с другой – должна быть выгодна структурным подразделениям компании.

Для оценки того, повысится ли прибыльность компании и доходность ее акций за счет диверсификации, используется три критерия:

1. Критерий привлекательности – благоприятные условия для конкуренции и рыночной среды, обеспечивающие долгосрочную прибыль.

2. Затраты на вхождение. Чем более привлекательна отрасль, тем дороже проникновение в нее, а большая плата за проникновение снижает доходность акций.

3. Критерий дополнительных выгод – необходимо или создать конкурентные преимущества в новой сфере бизнеса, или за счет нового вида бизнеса улучшить результаты текущей деятельности.

Известны два возможных пути осуществления диверсификации:

•Внутренний рост – проведение диверсификации деятельности существующего предприятия.

•Внешний рост – диверсификация путем слияний и поглощений.

Вбизнесе России используются оба эти пути.

96